Zbatimi i planeve dhe programeve arrihet duke ndërtuar një strukturë organizative që ju lejon të drejtoni në mënyrë efektive aktivitetet e përbashkëta të personelit përmes shpërndarjes së duhur të detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të zgjedhë një strukturë organizative që është në përputhje me planet strategjike dhe siguron ndërveprim efektiv me të mjedisi dhe arritjen e qëllimeve të synuara.

1. është se grupimi i detyrave të punës dhe specialistëve të specializuar në departamente kryhet në përputhje me llojet e aktiviteteve dhe kualifikimeve - departamenti inxhinierik, kontabiliteti, marketingu, prodhimi (Fig. 1).

Oriz. 1. Shembull organizativ i strukturës funksionale

2. Me një qasje divizionare, baza për krijimin e ndarjeve të vetë-mjaftueshme është ngjashmëria e produkteve të prodhuara dhe programeve të zbatuara ose ndikimi i një faktori gjeografik (Fig. 2).

Oriz. 2. Strukturat organizative të një ndërmarrje: një shembull i një strukture divizioni

3. Qasja e matricës konsiston në bashkëjetesën e zinxhirëve komandues ndarës dhe funksional, si rezultat i kryqëzimit të të cilave lind një zinxhir i dyfishtë komandimi: punonjësit janë përgjegjës para dy menaxherëve të menjëhershëm - menaxherit të projektit ose produktit në zhvillimin ose zbatimin e ku ata janë të përfshirë, dhe drejtuesi i departamentit funksional (Fig. 3).

Oriz. 3. Strukturat organizative të një ndërmarrje: një shembull i një strukture matrice

E re në strukturat e kompanisë

Qasjet "e reja", më fleksibël dhe adaptive përfshijnë qasjet e mëposhtme për formimin e strukturës:

1. Qasja ekipore përdoret për të organizuar zbatimin e detyrave specifike. Për të koordinuar aktivitetet e departamenteve kryesore, mund të krijohen ekipe të ndryshme.
2. Me qasjen e rrjetit, organizata "tkurret", ndërsa rolin drejtues dhe pozicionin kyç në të e zë ndërmjetësi, roli i të cilit është të ruajë marrëdhëniet me departamentet e tjera duke përdorur teknologjitë e telekomunikacionit. Departamentet mund të jenë të shpërndara gjeografikisht nëpër botë, aktivitetet e tyre janë të pavarura, kostoja e shërbimeve të ndërmjetësimit paguhet në bazë të kushteve të kontratës dhe fitimit. Ky diagram i strukturës organizative të ndërmarrjes është paraqitur në Fig. 4.

Fig.4. Struktura e rrjetit të organizatës

Faktorët që ndikojnë në zgjedhjen e strukturës

Zgjedhja e strukturës organizative ndikohet nga shumë faktorë të situatës si brenda organizatës ashtu edhe jashtë saj: shkalla e biznesit, specifikat e tij, shkalla e lëvizshmërisë. mjedisi i jashtëm, karakteristikat e industrisë në të cilën operon kompania etj.

Avantazhet dhe disavantazhet e strukturave adaptive dhe burokratike

Strukturat burokratike, të cilat quhen edhe hierarkike, përfshijnë lineare, funksionale, ndarëse etj. Ndër strukturat adaptive (organike) dallohen matrica, projekti, rrjeti etj. Karakteristikat Këto struktura organizative janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1. Avantazhet dhe disavantazhet e strukturave organizative burokratike dhe adaptive

Në përgjithësi, strukturat organizative të një ndërmarrje (për shembull, strukturat burokratike) janë më të përshtatshme për kompanitë që operojnë në një mjedis të jashtëm të qëndrueshëm, ndërsa strukturat organike janë më të përshtatshme për kompanitë e detyruara të operojnë në kushte që ndryshojnë shumë shpejt.

strukturat organizative

Struktura organizative e një ndërmarrje SH.PK, në varësi të veçorive të ndërtimit të saj, ka avantazhe dhe disavantazhe të përcaktuara qartë, të cilat pasqyrohen në Tabelën 2.

tabela 2. Karakteristikat krahasuese strukturat organizative

Kështu, kur vendoset për zgjedhjen e strukturës organizative, është e rëndësishme të njihen dhe të merren parasysh avantazhet dhe disavantazhet e saj, si dhe ndikimi i faktorëve të tillë si shkalla e biznesit, specifikat e tij, shkalla e pasigurisë në mjedisin e jashtëm. , karakteristikat e industrisë në të cilën operon kompania etj. Lloji universal Një strukturë për të gjitha rastet thjesht nuk ekziston.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Koncepti i strukturës organizative. Llojet hierarkike dhe organike të strukturave të menaxhimit. Karakteristikat e një organizate shumëdimensionale. Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të një strukture menaxhimi linear. Parimi i një strukture shumëdimensionale të menaxhimit organizativ.

puna e kursit, shtuar 24/05/2010


Thelbi i strukturës organizative të menaxhimit të personelit, llojet e organizimit, fazat dhe parimet e ndërtimit të tij. Vlerësimi i strukturës organizative dhe njësive organizative të ndërmarrjes, llogaritja e efektit ekonomik të masave për përmirësimin e saj.

tezë, shtuar 31.05.2010


Thelbi dhe rëndësia e strukturës organizative të ndërmarrjes. Llojet e strukturave organizative, avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Analiza e përputhshmërisë së strukturës organizative të ndërmarrjes me qëllimet dhe objektivat e aktiviteteve të saj. Përmirësimi i strukturës organizative.

puna e kursit, shtuar 17.04.2015


Karakteristikat e strukturës organizative si kategori e menaxhimit. Vlerësimi i pikave të forta dhe të dobëta të SHA "Pharmindastriaz". Analiza e portofolit të aktiviteteve të organizatës. Procesi i projektimit dhe mënyrat për të përmirësuar strukturën organizative të një ndërmarrje.

puna e kursit, shtuar 25.11.2012


Koncepti i strukturës organizative. Avantazhet dhe disavantazhet formë lineare menaxhimi. Karakteristikat krahasuese të llojeve hierarkike dhe organike. Udhëzime për përmirësimin e strukturës organizative të ndërmarrjes turistike Odyssey-tour LLC.

puna e kursit, shtuar 25.04.2014


Koncepti dhe thelbi i strukturës organizative të organizatës. Karakteristikat e aktiviteteve të një studio regjistrimi, analiza e efektit të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm në organizatë. Rekomandime për përmirësimin e strukturës organizative dhe aktiviteteve të studios.

puna e kursit, shtuar 23.11.2011


Thelbi dhe elementet e strukturës organizative. Struktura e prodhimit organizatat duke përdorur shembullin e MCP "Tulgorelektrotrans". Llojet e strukturave organizative. Avantazhet e një strukture menaxhimi linear. Fushat e zbatimit të strukturës funksionale të menaxhimit.

puna e kursit, shtuar 05/01/2016

Struktura është marrëdhënia logjike midis funksioneve të menaxhimit dhe funksionimit të zonave, e ndërtuar në atë formë që lejon arritjen sa më efektive të qëllimeve të organizatës. Struktura e prodhimit kuptohet si numri, përbërja e departamenteve, nivelet e menaxhimit në një sistem të unifikuar të ndërlidhur.

Parimet e formimit të strukturave organizative:

Struktura duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e kompanisë (d.m.th., të jetë në varësi të prodhimit dhe të ndryshojë me të).

Struktura duhet të pasqyrojë funksionet e ndarjes së punës dhe fushëveprimin e autoritetit (politikat procedurale, rregullat, përshkrimet e punës).

Struktura duhet të pasqyrojë karakteristikat e mjedisit të jashtëm.

Struktura duhet të pasqyrojë korrespondencën ndërmjet funksioneve dhe autoriteteve.

Llojet e strukturave të menaxhimit të kompanisë:

Linear.

Struktura organizative lineare e menaxhimit karakterizohet nga fakti se në krye të çdo njësie strukturore ka një menaxher të vetëm, të pajisur me të gjitha kompetencat dhe që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese.

Me menaxhimin linear, çdo lidhje dhe çdo vartës ka një menaxher, përmes të cilit të gjitha komandat e menaxhimit kalojnë përmes një kanali të vetëm. Në këtë rast, nivelet e menaxhimit janë përgjegjës për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Bëhet fjalë për ndarjen objekt pas objekti të menaxherëve, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e një objekti të caktuar.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet transmetohen përgjatë zinxhirit "nga lart poshtë", dhe kreu i nivelit të ulët të menaxhimit është në varësi të menaxherit të një niveli më të lartë mbi të, një lloj hierarkie e menaxherëve të këtij niveli të caktuar. eshte formuar. organizate specifike. Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për ndonjë interpretues pa anashkaluar eprorin e tyre të drejtpërdrejtë.

Në një strukturë lineare, sistemi i menaxhimit të organizatës është rregulluar sipas karakteristikave të prodhimit, duke marrë parasysh shkallën e përqendrimit të prodhimit, veçoritë teknologjike, gamën e produkteve etj.

Struktura lineare e menaxhimit është logjikisht më harmonike dhe e përcaktuar zyrtarisht, por në të njëjtën kohë më pak fleksibël. Secili nga menaxherët ka fuqi të plotë, por relativisht pak aftësi për të zgjidhur problemet funksionale që kërkojnë njohuri të ngushta dhe të specializuara.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Funksionale.

Struktura funksionale e menaxhimit është një strukturë e formuar në përputhje me fushat kryesore të veprimtarisë së organizatës, ku ndarjet janë të kombinuara në blloqe. Për shumicën e ndërmarrjeve ose organizatave të mesme dhe të mëdha, qasja kryesore për formimin e divizioneve është funksionale. Funksionet në këtë rast nënkuptojnë fushat kryesore të veprimtarisë, për shembull, prodhimi, financa, shitjet, etj. Në përputhje me funksionet, formohen blloqe ndarjesh - prodhimi, menaxhimi, social.

Ndarja e ndarjeve individuale brenda blloqeve kryhet në përputhje me një nga qasjet e diskutuara më lart ose disa në të njëjtën kohë. Për shembull, punëtoritë mund të organizohen duke marrë parasysh produktet e prodhuara, dhe seksionet - bazuar në teknologjitë e përdorura në to.

Blloku i prodhimit përfshin ndarjet kryesore që lidhen me prodhimin e produkteve të specializuara ose ofrimin e shërbimeve; ndihmëse, duke siguruar kushtet e nevojshme për funksionimin normal të njësive kryesore; divizionet që i shërbejnë proceseve kryesore dhe ndihmëse; njësi eksperimentale ku prodhohen prototipe të produkteve. Është e qartë se, në varësi të natyrës së aktiviteteve të organizatës, roli i divizioneve të caktuara të strukturës së prodhimit është i ndryshëm - prototipet nuk krijohen kudo, prodhimi ndihmës nuk është i disponueshëm kudo, etj.

Blloku i menaxhimit përfshin njësitë e para-prodhimit (R&D, etj.); informacion (bibliotekë, arkiv); departamentet e shërbimit që merren me çështje të hulumtimit të marketingut, shitjeve, shërbimit të garancisë; administrative (drejtori, kontabilitet, shërbim planifikimi, departament juridik); këshillimore (komitete dhe komisione që punojnë për të përmirësuar organizimin dhe teknologjinë e prodhimit dhe menaxhimit).

Blloku i tretë i strukturës funksionale të organizatës përbëhet nga ndarjet e sferës sociale - qendrat shëndetësore, klube, institucione për fëmijë, qendra rekreative.

Fushat e zbatimit të strukturës së menaxhimit funksional:

Ndërmarrjet me një produkt;

Ndërmarrjet që zbatojnë projekte inovative komplekse dhe afatgjata;

Ndërmarrje të mëdha të specializuara;

Organizatat e kërkimit dhe zhvillimit;

Ndërmarrje shumë të specializuara.

Detyrat specifike të menaxhimit me një strukturë funksionale të menaxhimit:

Vështirësi në komunikim;

Përzgjedhja e kujdesshme e menaxherëve specialistë në departamentet funksionale;

Nivelimi i ngarkesës së njësive;

Sigurimi i koordinimit të njësive funksionale;

Zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues;

Parandalimi i zhvillimit separatist të njësive funksionale;

Prioriteti i specialistëve ndaj menaxherëve të linjës.

Struktura funksionale e menaxhimit ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Linear - funksional.

Struktura e menaxhimit linear-funksional (organizativ multilinear) karakterizohet nga fakti se menaxhimi funksional kryhet nga një grup i caktuar njësish të specializuara në kryerjen e llojeve specifike të punës së nevojshme për vendimmarrje në sistemin e menaxhimit linear.

Ideja e kësaj strukture drejtuese është që kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike t'u caktohet specialistëve, domethënë, çdo organ drejtues (ose interpretues) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, departamenti i marketingut, departamenti i planifikimit, kontabiliteti, logjistika, etj. Kështu, detyrë e përbashkët menaxhimi i organizatës është i ndarë, duke filluar nga niveli i mesëm sipas kritereve funksionale. Menaxhimi funksional dhe ai i linjës ekzistojnë së bashku, gjë që krijon vartësi të dyfishtë për interpretuesit.

Siç shihet në diagram, në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar. Ky specializim funksional i aparatit të menaxhimit rrit ndjeshëm efektivitetin e organizatës.

Struktura e menaxhimit linear-funksional ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura lineare e stafit.

Me një strukturë organizative të menaxhimit të stafit të linjës, pushteti i plotë merret nga menaxheri i linjës që kryeson një ekip të caktuar. Drejtuesi i linjës ndihmohet nga një aparat i veçantë i përbërë nga njësi funksionale (drejtori, departamente, byro, etj.) në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve, planeve të duhura.

Në këtë rast, strukturat funksionale të divizioneve janë në varësi të drejtuesit kryesor të linjës. Ata i zbatojnë vendimet e tyre ose nëpërmjet shefit ekzekutiv ose (brenda kufijve të autoritetit të tyre) drejtpërdrejt nëpërmjet drejtuesve përkatës të shërbimeve që kryejnë. Struktura e stafit të linjës përfshin njësi funksionale të veçanta (selitë) nën menaxherët e linjës që i ndihmojnë ata të kryejnë detyrat e organizatës.

Struktura organizative e stafit të linjës së menaxhimit ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura e menaxhimit të projektit

Në menaxhim, një projekt është, për më tepër, një njësi e përkohshme që likuidohet pas përfundimit të punës. Si rregull, këto punime përfshijnë kryerjen e eksperimenteve shkencore dhe praktike, zotërimin e një lloji të ri të produktit, teknologjisë dhe metodave të menaxhimit, i cili shoqërohet gjithmonë me rrezikun e dështimit dhe humbjeve financiare. Një organizatë e përbërë nga njësi të tilla quhet organizatë projekti.

Strukturat e menaxhimit të projektit janë të lëvizshme dhe të fokusuara në një lloj aktiviteti specifik. Kjo na lejon të arrijmë punë me cilësi të lartë. Në të njëjtën kohë, për shkak të specializimit të tyre të ngushtë, burimet e përdorura në projekt nuk mund të përdoren gjithmonë për përdorim të mëtejshëm pas përfundimit të punës, gjë që rrit kostot. Prandaj, jo të gjitha organizatat mund të përballojnë përdorimin e strukturave të projektit, pavarësisht se një parim i tillë i organizimit të punës është shumë i frytshëm.

Një nga format e menaxhimit të projektit është krijimi i një njësie speciale - një ekip (grup) projekti që punon në baza të përkohshme, domethënë për kohën e nevojshme për zbatimin e detyrave të projektit. Grupi zakonisht përfshin specialistë të ndryshëm, duke përfshirë menaxhimin e punës. Menaxheri i projektit është i pajisur me të ashtuquajturat kompetenca të projektit, duke mbuluar përgjegjësinë për planifikimin, planifikimin dhe mbarëvajtjen e punës, shpenzimin e fondeve të alokuara, si dhe për stimujt materiale për punëtorët. Në këtë drejtim, aftësia e menaxherit për të zhvilluar një koncept të menaxhimit të projektit, për të shpërndarë detyrat midis anëtarëve të grupit, për të përshkruar qartë prioritetet dhe për t'iu qasur në mënyrë konstruktive zgjidhjes së konfliktit është e një rëndësie të madhe. Në fund të projektit, struktura shpërbëhet dhe punonjësit kalojnë në një ekip të ri projekti ose kthehen në pozicionin e tyre të përhershëm. Në punë me kontratë pushohen nga puna në përputhje me kushtet e marrëveshjes.

Kështu, fusha e aplikimit të strukturave të projektimit janë:

Kur krijoni një ndërmarrje të re;

Kur krijoni një produkt të ri inovativ;

Institucionet, filialet ose degët;

Kryerja e R&D në shkallë të gjerë;

Një organizatë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur problemet individuale.

Detyrat specifike të menaxhimit nën një strukturë të menaxhimit të projektit janë:

Arsyetimi i kritereve, identifikimi i projekteve të synuara;

Kërkesat specifike për përzgjedhjen e menaxherëve të projektit;

Sigurimi i një politike të unifikuar inovacioni;

Parandalimi i konflikteve për shkak të vartësisë mjelëse të punonjësve;

Zhvillimi i mekanizmave të posaçëm inovativ që rregullojnë bashkëpunimin brenda kompanive.

Struktura e menaxhimit të projektit ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura e matricës .

Struktura e menaxhimit të matricës krijohet duke kombinuar dy lloje strukturash: lineare dhe të synuara nga programi. Kur funksionon një strukturë program-objektiv, veprimi i kontrollit synon përmbushjen e një detyre specifike të synuar, në zgjidhjen e së cilës marrin pjesë të gjitha pjesët e organizatës.

I gjithë grupi i punëve për zbatimin e një qëllimi përfundimtar të caktuar nuk konsiderohet nga pikëpamja e arritjes së qëllimit të parashikuar nga programi. Vëmendja kryesore është përqendruar jo aq në përmirësimin e departamenteve individuale, por në integrimin e të gjitha llojeve të aktiviteteve, duke krijuar kushte të favorshme për zbatimin efektiv të programit të synuar. Në të njëjtën kohë, menaxherët e programit janë përgjegjës si për zbatimin e tij në tërësi, ashtu edhe për koordinimin dhe kryerjen me cilësi të lartë të funksioneve të menaxhimit.

Në përputhje me strukturën lineare (vertikale), menaxhimi ndërtohet për fusha individuale të veprimtarisë së organizatës: Kërkim dhe Zhvillim, prodhim, shitje, furnizim, etj. Në kuadër të strukturës program-target (horizontalisht) organizohet menaxhimi i programeve (projekteve, temave). Krijimi i një strukture organizative matrice për menaxhimin e një organizate konsiderohet i përshtatshëm nëse ekziston nevoja për të zhvilluar një numër produktesh të reja komplekse në një kohë të shkurtër, për të futur inovacione teknologjike dhe për t'iu përgjigjur shpejt luhatjeve të tregut.

Strukturat e matricës përdoren në fushat e mëposhtme:

Ndërmarrjet me shumë industri me një sasi të konsiderueshme të R&D;

Kompanitë Holding.

Strukturat e menaxhimit të matricës kanë hapur një drejtim cilësor të ri në zhvillimin e strukturave më fleksibël dhe aktive të menaxhimit të synuara nga programi. Ato synojnë të nxisin iniciativën krijuese të menaxherëve dhe specialistëve dhe të identifikojnë mundësitë për të përmirësuar ndjeshëm efikasitetin e prodhimit.

Objektivat kryesore të menaxhimit nën një strukturë matrice të menaxhimit janë:

Sigurimi i një politike të unifikuar inovacioni në të gjitha grupet e produkteve;

Përcaktimi i përbërjes së shërbimeve dhe divizioneve funksionale;

Përgatitja e kujdesshme e rregulloreve për departamentet dhe përshkrimet e vendeve të punës;

Zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues që rregullojnë bashkëpunimin brenda kompanive;

Sigurimi i menaxhimit të centralizuar të objekteve.

Siç shihet, në strukturën e krijuar lineare futen organe speciale të personelit, të cilët koordinojnë lidhjet e rëndësishme horizontale për zbatimin e një programi specifik, duke ruajtur marrëdhëniet vertikale të qenësishme në këtë strukturë. Pjesa më e madhe e punëtorëve të përfshirë në zbatimin e programit e gjejnë veten në varësi të të paktën dy menaxherëve, por për çështje të ndryshme.

Menaxhimi i programit kryhet nga menaxherë të caktuar posaçërisht, të cilët janë përgjegjës për koordinimin e të gjitha komunikimeve brenda programit dhe arritjen e qëllimeve të tij në kohën e duhur. Në të njëjtën kohë, liderët niveli më i lartë i çliruar nga nevoja për të marrë vendime për çështje aktuale. Si rezultat, në nivelet e mesme dhe të ulëta rritet efikasiteti i menaxhimit dhe përgjegjësia për cilësinë e ekzekutimit të operacioneve dhe procedurave specifike, domethënë rritet ndjeshëm roli i drejtuesve të departamenteve të specializuara në organizimin e punës sipas një programi të përcaktuar qartë. .

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, menaxheri i programit (projektit) nuk punon me specialistë që raportojnë jo drejtpërdrejt tek ai, por tek menaxherët e linjës, dhe në thelb përcakton se çfarë dhe kur duhet bërë për një program specifik. Menaxherët e linjës vendosin se kush do ta bëjë këtë apo atë punë dhe si.

Struktura e menaxhimit të matricës ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Kërkesat për strukturat e menaxhimit të ndërtesave:

Efikasiteti (d.m.th. veprimin e kontrollit duhet të arrijë objektin e kontrollit përpara se të ndodhë ndryshimi (do të jetë "shumë vonë")).

Besueshmëria.

Optimaliteti.

Ekonomik.

Por struktura para së gjithash duhet të korrespondojë me qëllimet, parimet dhe metodat e menaxhimit të kompanisë. Formimi i një strukture nënkupton caktimin e funksioneve specifike për departamentet.

Teknologjia e formimit të strukturës:

Ndani organizatën horizontalisht në grupe të gjera (blloqe) sipas fushave të veprimtarisë dhe zbatimit të strategjive. Merren vendime se cilat aktivitete duhet të kryhen sipas linjës dhe cilat sipas strukturave funksionale.

Vendosni marrëdhëniet e pushteteve të pozicioneve të ndryshme (d.m.th. krijoni një zinxhir komandimi; nëse është e nevojshme, bëni ndarje të mëtejshme).

Përcaktoni përgjegjësitë e punësçdo departament (përcaktoni detyrat, funksionet) dhe ua besoni zbatimin e tyre individëve të veçantë.

Koncepti i strukturave organizative tradicionale, ose të ashtuquajtura hierarkike, u formulua nga Max Weber. Sipas këtij koncepti, strukturat janë lineare dhe funksionale.

NË strukturë lineare Ndarja e sistemit të kontrollit në pjesët përbërëse të tij kryhet sipas karakteristikave të prodhimit, duke marrë parasysh shkallën e përqendrimit të prodhimit, veçoritë teknologjike, gjerësinë e gamës së produktit dhe karakteristikat e tjera.

Struktura lineare funksionon mirë kur zgjidh problemet me operacione të përsëritura, por është e vështirë të përshtatet me qëllimet dhe objektivat e reja. Struktura lineare e menaxhimit përdoret gjerësisht nga firmat e vogla dhe të mesme të angazhuara në prodhim të thjeshtë në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese ndërmjet ndërmarrjeve (Tabela 5.6).

Tabela 5.6

Struktura organizative lineare

Zona e aplikimit strukturë funksionale– këto janë ndërmarrje me një produkt; ndërmarrjet që zbatojnë projekte inovative komplekse dhe afatgjata; ndërmarrje të mesme shumë të specializuara; organizatat e kërkimit dhe zhvillimit; ndërmarrjet e mëdha të specializuara (Tabela 5.7).

Detyrat specifike të menaxhimit kur përdorni një strukturë funksionale:

kvvad përzgjedhje e kujdesshme e drejtuesve specialistë të departamenteve funksionale;

balancimi i ngarkesës kvvad i njësive;

kvvad sigurimin e koordinimit të aktiviteteve të njësive funksionale;

kvvad zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues;

Tabela 5.7

Struktura organizative funksionale

kvvad që siguron zhvillim autonom të njësive funksionale;

prioriteti kvvad i specialistëve ndaj menaxherëve të linjës.

Struktura moderne organizative është lineare- strukturë funksionale, që siguron ndarjen e punës menaxheriale. Në të njëjtën kohë, lidhjet lineare të menaxhimit thirren për të komanduar, dhe lidhjet funksionale thirren për të këshilluar, ndihmuar në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve dhe planeve të përshtatshme. Drejtuesit e shërbimeve funksionale ushtrojnë ndikim në njësitë e prodhimit formalisht, pa pasur, si rregull, të drejtën për t'u dhënë atyre urdhra në mënyrë të pavarur (Tabela 5.8).

Struktura organizative lineare-funksionale ka siguruar një ndarje cilësore të re të punës në menaxhim, por kur zgjidh problemet problematike ajo bëhet joefektive.

Përmirësimi i strukturës organizative lineare-funksionale çoi në shfaqjen struktura organizative e divizionit menaxhimit, kur njësitë individuale me një pavarësi të caktuar hyjnë në marrëdhënie kontraktuale me njëra-tjetrën në bazë të vetëfinancimit. Vendimet strategjike i janë lënë menaxhmentit të lartë.

Tabela 5.8

Struktura organizative lineare-funksionale

Nevoja për të përdorur një strukturë divizioni lindi në lidhje me një rritje të mprehtë të madhësisë së ndërmarrjeve, diversifikimin e aktiviteteve të tyre dhe kompleksitetin në rritje. proceset teknologjike. Figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me këtë strukturë nuk janë drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët që drejtojnë departamentet e prodhimit.

Strukturimi i një organizate në departamente kryhet, si rregull, sipas njërit prej kritereve: produktet e prodhuara, orientimi ndaj klientit, rajonet e shërbyera. Drejtuesit e shërbimeve funksionale dytësore i raportojnë drejtuesit të njësisë së prodhimit. Asistentët e drejtuesit të departamentit të prodhimit kontrollojnë aktivitetet e shërbimeve funksionale, duke koordinuar aktivitetet e tyre horizontalisht (Tabela 5.9).

Tabela 5.9

Struktura organizative e divizionit

Fusha e aplikimit: ndërmarrje me shumë industri; ndërmarrjet e vendosura në rajone të ndryshme; ndërmarrjet që zbatojnë projekte komplekse inovative.

Detyrat specifike të menaxhimit kur përdorni një strukturë organizative divizioni:

kvvad justifikimi i kritereve për identifikimin e projekteve dhe grupeve të produkteve;

kvvad përzgjedhje e kujdesshme e drejtuesve të departamenteve;

kvvad duke siguruar një politikë të unifikuar inovacioni në të gjitha grupet e produkteve;

kvvad parandalimi i konkurrencës brenda kompanive ndërmjet grupeve të produkteve;

kvvad parandalimi i zhvillimit autonom të grupeve të produkteve;

kvvad zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues që rregullojnë bashkëpunimin brenda ndërmarrjes;

Prioriteti kvvad i menaxherëve të linjës ndaj specialistëve.

Gjatë kërkimit të një strukture menaxheriale efektive, fokusi ka qenë gjithmonë në ekuilibrin e duhur midis centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim. Në praktikë, nuk ka struktura plotësisht të centralizuara apo të decentralizuara. Në organizatat me struktura shumë të decentralizuara, vendimet më të rëndësishme shpesh merren vetëm nga punonjësit që zënë pozicione mjaft të larta (jo më të ulëta se drejtuesi i një departamenti). Kjo formë e decentralizimit në firmat e mëdha quhet decentralizim federal.

Për të përcaktuar shkallën e centralizimit të një organizate në krahasim me të tjerët, përdoren karakteristikat e mëposhtme:

kvvad numri i vendimeve të marra në nivele më të ulëta menaxheriale: se numër më i madh vendimet e marra nga menaxherët e nivelit më të ulët, aq më e ulët është shkalla e centralizimit;

kvvad rëndësinë e vendimeve të marra në nivele më të ulëta;

kvvad pasojat e vendimeve të marra në nivele më të ulëta. Nëse menaxherët e mesëm mund të marrin vendime që prekin më shumë se një funksion, atëherë organizata është e centralizuar dobët;

kvvad kontroll mbi punën e vartësve. Në një organizatë të centralizuar dobët, menaxhmenti i lartë rrallë shqyrton vendimet e përditshme të menaxherëve vartës. Veprimet vlerësohen në bazë të rezultateve totale të arritura.

Zgjidhja e çështjes së centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim çoi në shfaqjen e strukturave të tipit organik. Struktura të tilla karakterizohen nga përgjegjësia individuale e secilit punonjës për rezultatin e përgjithshëm. Vetia kryesore e strukturave të tilla, të njohura në praktikën e menaxhimit si fleksibël dhe adaptive, është aftësia e tyre e natyrshme për të ndryshuar relativisht lehtë formën e tyre, për t'u përshtatur me kushtet e reja dhe për t'u përshtatur organikisht në sistemin e menaxhimit (Tabela 5.10).

Strukturat e tipit organik janë të fokusuara në zbatimin e përshpejtuar të programeve dhe projekteve komplekse brenda ndërmarrjeve dhe shoqatave të mëdha, industri dhe rajone të tëra.

Si rregull, strukturat organike të menaxhimit formohen në baza të përkohshme, d.m.th. për periudhën e zbatimit të një projekti, programi, zgjidhjen e një problemi ose arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Tabela 5.10

Karakteristikat krahasuese të llojeve hierarkike dhe organike të menaxhimit

Varietetet e strukturave të tipit organik janë struktura organizative të synuara nga programi. Struktura të tilla formohen kur një organizatë zhvillon projekte, të cilat kuptohen si çdo proces i ndryshimeve të synuara në sistem, për shembull, modernizimi i prodhimit, zhvillimi i produkteve ose teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj.

Në kontekstin e menaxhimit të programeve shumëfunksionale që kërkojnë një rritje të numrit të menaxherëve të projektit dhe funksional, bëhet krijimi i nevojshëm shtabi special-koordinator në nivelin e mesëm. Detyrat e tij: sigurimi i menaxherëve të projektit informacionin e nevojshëm, analiza e zgjidhjeve organizative dhe teknike, fiksimi i afateve të zbatimit të programit etj. Kjo strukturë quhet matricë-staf. Ai pasqyron të gjitha llojet e menaxhimit: linear, funksional, ndarës, duke siguruar koordinimin e aktiviteteve ndërmjet tyre.

Një nga zhvillimet më të fundit në zhvillimin e idesë strukturat organizative fleksibël,është ndërtimi i tyre në formën e një piramide të përmbysur, në të cilën specialistët profesionistë vendosen në nivelin më të lartë të hierarkisë, ndërsa drejtuesi i organizatës është në fund të diagramit (Fig. 5.3).

Oriz. 5.3. Strukturë organizative fleksibël

Struktura të tilla organizative mund të përdoren aty ku profesionistët kanë përvojë dhe njohuri që u jep atyre mundësinë për të vepruar në mënyrë të pavarur dhe me shkathtësi, për të kënaqur nevojat e klientëve, për shembull, në organizatat e kujdesit shëndetësor dhe arsimor, ku ka një përqendrim të numër i madh specialistë që punojnë në mënyrë të pavarur me mbështetjen e personelit mbështetës ose shërbimi.

Në kushtet e tregut shfaqen forma të reja të integrimit të ndërmarrjeve të larmishme (Tabela 5.11). Parimi i krijimit të strukturave të tilla: përqendrimi i burimeve, kapaciteteve, prodhimit profile të ndryshme për prodhimin e produkteve të tregut masiv, aftësia për të manovruar fondet, për të zvogëluar kostot e prodhimit, për të krijuar parakushte për futjen e risive shkencore dhe teknike.

Siç u përmend më lart, procesi i krijimit të një strukture të menaxhimit organizativ (OMS) në një ndërmarrje është thjesht individual dhe varet nga një numër i madh faktorësh specifikë që ndikojnë në aktivitetet e kësaj ndërmarrje të veçantë. Në të njëjtën kohë, analiza e sistemeve operative ekzistuese bën të mundur identifikimin e një numri të mostrave më të zakonshme, të cilat zakonisht klasifikohen si tipike. Të gjithë ata mund të ndahen me kusht në dy grupe të mëdha: strukturat e menaxhimit organizativ burokratik dhe adaptues.

Strukturat menaxheriale burokratike (tradicionale).

E veçanta e këtyre strukturave është se ato janë të orientuara dhe funksionojnë në mënyrë më efektive në kushte të qëndrueshme. Kuptohet se është e këshillueshme krijimi i tyre në ato ndërmarrje që operojnë në një kohë të gjatë dhe, në një masë të caktuar, të parashikueshme. tregjet e mallrave, kanë segmentin e tyre të tregut dhe mund, në një shkallë ose në një tjetër, të parashikojnë të ardhmen. Strukturat burokratike më të njohura përfshijnë si më poshtë:

Struktura lineare e menaxhimit

Kjo është një strukturë menaxhimi me unitet komandimi në të gjitha nivelet e hierarkisë së menaxhimit. Kuptohet që drejtuesit e niveleve të ulëta dhe të mesme dhe pjesërisht më të larta të menaxhimit kanë vetëm një shef mbi ta dhe disa vartës, të cilët, nga ana tjetër, raportojnë vetëm para tyre. Kështu, ndërmarrja ka një drejtor të përgjithshëm dhe tre zëvendës: për prodhim, furnizim dhe shitje. Secili prej tyre ka vartësit e tij. Kështu, deputeti për çështje të prodhimit është në varësi të personelit të punishteve, ndërsa zëvendësit për furnizim dhe shitje janë në varësi të personelit përkatësisht të departamentit të furnizimit dhe shitjes. Në të njëjtën kohë, deputeti i prodhimit nuk mund të japë komanda dhe të kërkojë zbatimin e tyre nga punonjësit e sektorit të furnizimit dhe shitjes, ashtu siç nuk kanë kompetencë zëvendësuesit për furnizim dhe shitje për t'u dhënë udhëzime punonjësve të punishtes. Si rezultat, formohet një vertikale e qartë e fuqisë, e cila mund të pasqyrohet skematikisht si më poshtë:

Kjo strukturë menaxhimi, si çdo tjetër, ka avantazhet dhe disavantazhet e saj.
Përfitimet e një Strukture Menaxhimi Linear
1. Thjeshtësia dhe efikasiteti - çdo punonjës i organizatës e di se kujt i raporton dhe çfarë duhet të bëjë. Secili menaxher epror, nga ana tjetër, e di se nga kush merr komanda dhe çfarë burimesh ka për të kryer detyrat e caktuara. Efektiviteti i kësaj strukture është konfirmuar nga praktika shumëvjeçare.
2. Rritja e kontrollit në të gjitha nivelet e menaxhimit - këtë avantazh vijon nga ai i mëparshmi. Thjeshtësia e sistemit e bën atë transparent dhe çdo punonjës kontrollohet në fakt nga dy anë: nga menaxheri epror, nga i cili ai, si menaxher vartës, mori detyrën; dhe nga ana e vartësve të tyre, të cilët mbërrijnë në orën e caktuar për të marrë detyrën dhe më pas raportojnë për përfundimin e saj.

Disavantazhet e një strukture menaxhimi linear
1. Rritja e kohës për zbatimin vendimet e menaxhmentit. Arsyeja është se një strukturë menaxheriale lineare që funksionon në mënyrë ideale nuk lejon ndikimin menaxherial "mbi kokë", d.m.th. drejtori i përgjithshëm nuk menaxhon drejtpërdrejt punëtorët e punishtes, ai ia cakton detyrën zëvendësit të tij për prodhimin, i cili ia cakton detyrën menaxherit të punishtes, e kështu me radhë në zinxhir. Si rezultat, komanda arrin te interpretuesi me njëfarë vonese.
2. Mundësi të dobëta rritjeje për menaxherët e përgjithshëm. Specializimi i ngushtë i punonjësve të menaxhimit, i cili konsiston në fokusin e tyre në kryerjen e një funksioni të vetëm (furnizim, prodhim ose shitje), nuk i lejon ata të mbulojnë të gjithë pamjen menjëherë. Si rezultat, secili nga deputetët drejtor i Përgjithshëm Ai ka njohuri shumë të mira në disa çështje, por i orientuar dobët në të tjera, me të cilat nuk ka qenë i lidhur si deputet, por që drejtori i përgjithshëm duhet t'i dijë.
Një nga modifikimet e strukturës lineare të menaxhimit është struktura e menaxhimit të stafit të linjës. Kjo sistemi linear, të plotësuara nga njësi - seli specifike, të cilat formohen dhe funksionojnë nën drejtues të niveleve të ndryshme dhe u shërbejnë veprimtarive të tyre. E veçanta është se këto njësi nuk kanë njësi vartëse, nuk mund të lëshojnë komanda etj. Qëllimi i tyre kryesor është t'i shërbejnë aktiviteteve të menaxherit përkatës.
Struktura e një selie tipike është si më poshtë:
. Stafi personal i menaxherit përfshin një asistent, asistent, sekretar etj., d.m.th. të gjithë ata që ofrojnë drejtpërdrejt aktivitetet e saj aktuale, të përditshme.
. Aparati i shërbimit të menaxherit kombinon punën e zyrës ose zyrës, shërbimin e shtypit ose departamentin e marrëdhënieve me publikun, departamentin ligjor, departamentin për analizimin e informacionit në hyrje (departamentin e letrave), etj. . Aparati këshillues i menaxherit përbëhet nga këshilltarë në fushat e veprimtarisë: ekonomike, politike, juridike, ndërkombëtare dhe çështje të tjera.

Struktura funksionale e menaxhimit

Kur filloni të studioni këtë strukturë, është e nevojshme të merret parasysh se ajo ka të njëjtat përbërës si ajo lineare, por ka një sistem thelbësisht të ndryshëm lidhjesh dhe marrëdhëniesh midis tyre. Pra, drejtori i përgjithshëm, si në rastin e mëparshëm, ka tre zëvendës: për furnizim, prodhim dhe shitje. Por ndryshe nga struktura lineare, secila prej tyre është shefi për të gjithë personelin e ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, fuqitë e tyre janë të kufizuara në sferë aktivitete të drejtpërdrejta- çështjet e furnizimit, prodhimit ose shitjes. Pikërisht për këto çështje ata mund të japin komanda dhe të sigurojnë zbatimin e tyre. Si rezultat, drejtuesi i një punishteje ose një departamenti të ngjashëm ka disa shefa të cilëve ai është në vartësi, por secili për një çështje, për shembull, për çështjet e prodhimit, furnizimit ose shitjes.
Struktura funksionale e menaxhimit mund të paraqitet skematikisht si më poshtë:


Përfitimet e një strukture funksionale
1. Efikasitet i lartë i menaxhimit për shkak të specializimit të ngushtë dhe, si rrjedhojë, kualifikimeve të mira të punonjësve drejtues.
2. Kontroll i besueshëm mbi zbatimin e vendimeve strategjike, pasi ai kryhet nga disa menaxherë më të lartë njëherësh.
Disavantazhet e një strukture funksionale të menaxhimit
1. Vështirësi në koordinimin e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme.
2. Mundësi të kufizuara për rritjen e menaxherëve të përgjithshëm - këtë disavantazh, si në rastin e një strukture drejtuese lineare, rrjedh nga specializimi i ngushtë i punonjësve menaxherialë.
Duke përfunduar shqyrtimin e strukturave të menaxhimit linear dhe funksional, duhet theksuar se shumë shpesh në organizatat moderne praktikohet kombinimi i tyre dhe formimi i të ashtuquajturave struktura drejtuese lineare-funksionale ose funksionale-lineare. Kuptohet që në një nga nivelet drejtuese, për shembull, në nivelin e menaxhimit të ndërmarrjes, është krijuar një strukturë lineare e menaxhimit dhe secili nga zëvendësdrejtorët e përgjithshëm ka njësi strukturore në varësi të tij: departamente, punëtori etj. Brenda këtyre ndarjeve, përkundrazi, është formuar një strukturë funksionale dhe secili nga zëvendësdrejtuesit e punishtes, për shembull, është shefi për të gjithë punonjësit e punishtes në zonën e tij të veprimtarisë. E kundërta është gjithashtu e mundur. Një strukturë funksionale e menaxhimit krijohet në nivelin e menaxhimit të ndërmarrjes, dhe një strukturë lineare e menaxhimit krijohet brenda njësive strukturore vartëse. Në çdo rast, baza për marrjen e një vendimi për zgjedhjen e një strukture të veçantë menaxheriale janë faktorë specifikë dhe kushtet e funksionimit të ndërmarrjes.

Struktura e menaxhimit të divizionit

Kjo strukturë menaxhimi është thelbësisht e ndryshme nga ajo lineare dhe funksionale. Ai përfshin ndarjen e organizatës në blloqe autonome - ndarje. Çdo divizion është i specializuar në prodhimin e një grupi të caktuar mallrash (ofrimi i shërbimeve të caktuara), shërbimi i një grupi të caktuar konsumatorësh ose rajoni gjeografik. Divizioni drejtohet nga Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm. Ai ka në dispozicion një gamë të plotë shërbimesh menaxheriale: furnizim, prodhim, shitje etj. Në kuadrin e kompetencave të tij, ai mund të marrë vendime në mënyrë të pavarur, pa miratimin e tyre nga drejtori i përgjithshëm. Për shembull, se çfarë mallrash të prodhojnë, ku dhe nga kush të blejnë lëndë të para, në cilat tregje të shesin produktet e tyre, etj. Drejtori i përgjithshëm mbetet në dispozicion të tij divizione të tilla si departamenti i personelit, kontabiliteti, siguria dhe disa të tjera. Ai rezervon të drejtën të përcaktojë strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes në tërësi, si dhe të zgjidhë çështjet më serioze që prekin të gjithë ndërmarrjen.
Skematikisht, struktura e menaxhimit të divizionit është si më poshtë:


Ashtu si çdo strukturë tjetër e menaxhimit organizativ, struktura e divizionit ka pikat e veta të forta dhe anët e dobëta.
Avantazhet e një strukture menaxhimi divizioni
1. Mundësi të mira për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve kushtet e jashtme funksionimin e organizatës.
2. Koordinim i mirë i aktiviteteve të punonjësve të ndryshëm brenda një divizioni.
3. Kushtet e favorshme për rritjen e menaxherëve të përgjithshëm.
Disavantazhet e një strukture menaxhimi divizioni
1. Prania e konkurrencës së brendshme ndërmjet divizioneve të ndryshme për zotërimin e burimeve dhe personelit.
2. Vështirësitë në përcaktimin e kostos për shkak të faktit se një sërë kostosh ( qira, shpërblimi për punonjësit e departamenteve të burimeve njerëzore dhe kontabilitetit, siguria) është i një natyre të përgjithshme.

Strukturat e Menaxhimit Adaptive

Ndryshe nga strukturat tradicionale, strukturat adaptive janë më të përshtatshme për aktivitete në një mjedis të jashtëm të pasigurt, me ndryshim të shpejtë. Domethënë, një mjedis që është më karakteristik për një ekonomi moderne tregu. Varietetet kryesore janë strukturat e matricës dhe të menaxhimit të projektit. Struktura e menaxhimit të matricës
Më së shpeshti përdoret në ndërmarrje me natyrë të vetme prodhuese. Këto janë ndërmarrje që prodhojnë turbina dhe gjeneratorë për hidrocentrale, reaktorët bërthamorë, makina unike etj. Në praktikë duket kështu. Ndërmarrja ka një drejtor të përgjithshëm dhe disa zëvendës, ndër të cilët ka deputetë që nuk kanë përgjegjësi specifike. Përveç deputetëve, ekzistojnë të gjitha shërbimet tradicionale të menaxhimit: furnizimi, prodhimi etj. Kur merret një porosi për prodhimin e një produkti (për shembull, një turbinë për një hidrocentral), krijohet një "ekip i zbatimit të projektit". Në krye të projektit emërohet një nga zëvendësdrejtorët e përgjithshëm, i cili nuk ka përgjegjësi specifike. Punonjësit e departamenteve dhe shërbimeve të ndryshme (furnizimi, prodhimi, etj.) janë në varësi të tij. Për kohëzgjatjen e projektit (nga disa muaj deri në disa vjet), ata raportojnë te menaxheri i projektit, por nuk përjashtohen nga listat e departamenteve dhe shërbimeve të tyre dhe me përfundimin e punës kthehen në vendet e tyre.
Skematikisht, struktura e menaxhimit të matricës duket si kjo:


Avantazhet e një strukture të menaxhimit të matricës
1. Mundësi të mira për përdorim fleksibël të burimeve të kufizuara.
2. Kushtet e mira për rritjen e menaxherëve të përgjithshëm.
Kryesor disavantazhi i një strukture të menaxhimit të matricësështë kompleksiteti dhe rëndimi i tij.

Struktura e menaxhimit të projektit

Në shumë mënyra, ajo është e ngjashme me një strukturë të menaxhimit të matricës. Megjithatë, ndryshe nga ajo, ajo nuk krijohet brenda ndërmarrje ekzistuese, por në mënyrë të pavarur, dhe është e përkohshme. Çështja është se shumë shpesh lindin probleme për të zgjidhur të cilat këshillohet të formohet një organizatë e përkohshme. Ai duhet të ketë të gjithë komponentët e nevojshëm që e lejojnë atë të kryejë me efikasitet detyrën. Për më tepër, brenda vetë organizatës, mund të ketë një lidhje lineare ose, për shembull, funksionale midis këtyre komponentëve. E gjitha varet nga specifikat e detyrës. Pra, nëse krijohet selia zgjedhore e një kandidati për kryetar bashkie të një qyteti, atëherë mund të përdoret një strukturë drejtuese organizative lineare ose funksionale. Sepse shkalla e aktivitetit është e kufizuar në territorin e një qyteti, dhe ndikimi i menaxhimit mund të kryhet në mënyrë efektive nga një qendër. Nëse po flasim për zgjedhje të guvernatorit dhe veçanërisht të presidentit, atëherë këshillohet të përdoret struktura e ndarjes menaxhimi, brenda të cilit çdo divizion është i fokusuar në punën në një rajon të caktuar, dhe autoritetet qendrore vetëm koordinojnë aktivitetet e tyre. Mbetet të shtohet se pas përfundimit të detyrës së caktuar, strukturat e menaxhimit të projektit shpërbëhen dhe pushojnë së ekzistuari.

Leksion, abstrakt. Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ dhe të tyre një përshkrim të shkurtër të- koncepti dhe llojet. Klasifikimi, thelbi dhe veçoritë.

08/07/2008/punë e kursit Koncepti i organizimit. Menaxhimi i personelit si pjesë e organizatës. Marrëdhëniet organizative në strukturën e menaxhimit. Koncepti i strukturës organizative dhe llojet e saj. Strukturat e menaxhimit burokratik. Struktura lineare e menaxhimit organizativ. 01/10/2008/punë e kursit Llojet dhe llojet e strukturave të menaxhimit organizativ dhe kushtet për zbatimin e tyre. Avantazhet dhe disavantazhet lloje të ndryshme strukturat organizative. Analiza e veçorive të strukturave organizative vendet perëndimore. Perspektivat për zhvillimin e strukturave organizative. 10/1/2006/punë e kursit Aspektet teorike të dizajnit organizativ. Koncepti dhe llojet e strukturave të menaxhimit organizativ. Dizajnimi i strukturës së menaxhimit organizativ të ndërmarrjes së sapokrijuar - sallon fotografik "Rada". Rrjedha e dokumenteve në organizatë. 25.11.2008/punë e kursit Koncepti dhe thelbi i një organizate duke përdorur shembullin e KVIC LLC. Qasjet ndaj menaxhimit, mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ. Analiza, përmirësimi i strukturës së menaxhimit organizativ. Vlerësimi i gjendjes financiare.