นาร์โตโควา อินนา มูราตอฟนา

นักศึกษาชั้นปีที่ 4 “เศรษฐศาสตร์และการจัดการในอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ”สาขางบประมาณของรัฐบาลกลาง สถาบันการศึกษาการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง "South Ural มหาวิทยาลัยของรัฐ“(มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ) นิจเนวาร์ตอฟสค์

ซยาบลิตสกายา นาตาลียา วิคโตรอฟนา

หัวหน้างานทางวิทยาศาสตร์, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์,หัวหน้าภาควิชาวิชาชีพทั่วไปและสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์พิเศษ สาขาของสถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางระดับอุดมศึกษาวิชาชีพ "South Ural State University" (มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ) นิจเนวาร์ตอฟสค์

แรงจูงใจในการทำงานถือเป็นประเด็นหนึ่งที่ได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นในประชาคมโลกมาโดยตลอด ทฤษฎีและการปฏิบัติแรงจูงใจในการทำงานใน สหพันธรัฐรัสเซียมักจะลงมาที่ค่าตอบแทนซึ่งขึ้นอยู่กับอัตราภาษีคงที่และเงินเดือนราชการและไม่มีประสิทธิผล ในเรื่องนี้ เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นการใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาจากประเทศที่พัฒนาแล้วจำนวนหนึ่งในด้านนี้

ปัญหาในการจูงใจพนักงานในองค์กรไม่ว่าจะในรูปแบบใดก็ตามยังคงมีความเกี่ยวข้องอย่างมาก เนื่องจากไม่ได้ขึ้นอยู่กับระบบสังคมและการเมืองที่ดำเนินงานในรัฐใดรัฐหนึ่งหรือในประชาคมโลกโดยรวม ระบบแรงจูงใจที่พัฒนาอย่างถูกต้องนั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยสังคมและเท่านั้น กิจกรรมสร้างสรรค์พนักงานเฉพาะราย (ผู้จัดการ พนักงาน) แต่ยังรวมถึงประสิทธิผลในการบรรลุผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กรในกิจกรรมที่หลากหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการนำนวัตกรรมไปใช้ตลอดจนกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

ในรูปแบบต่างๆ ของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในประเทศอุตสาหกรรมในสภาวะตลาดสมัยใหม่ โมเดลญี่ปุ่น อเมริกา ฝรั่งเศส อังกฤษ เยอรมัน และสวีเดน สามารถระบุได้ว่าประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพมากที่สุด

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับรูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศส

รูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศสมีลักษณะเฉพาะด้วยเครื่องมือทางเศรษฐกิจหลายอย่าง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การกระตุ้นการแข่งขัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และระบบภาษีที่ยืดหยุ่น คุณลักษณะที่โดดเด่นของระบบคือการรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไว้ในกลไกตลาด พื้นฐานของความสัมพันธ์ทางการตลาดในรูปแบบแรงจูงใจนี้คือการแข่งขันซึ่งส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ตอบสนองความต้องการของประชากรสำหรับสินค้าและบริการ ตลอดจนลดต้นทุนการผลิต

สิ่งจูงใจทางวัตถุทำหน้าที่เป็นสิ่งจูงใจภายนอกที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน นั่นคือเป้าหมายภายนอก ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการจำนวนมากที่ไม่ทราบรูปแบบของรางวัลนี้ จึงมองว่ารางวัลที่เป็นวัตถุเป็นพลังจูงใจในการทำงาน ในขณะที่รางวัลที่มีลักษณะทางศีลธรรมจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญสำหรับงานจะนำมาซึ่งผลจูงใจเชิงบวกก็ต่อเมื่อมันเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

การจัดทำดัชนีขึ้นอยู่กับมาตรฐานการครองชีพและความเป็นอยู่ที่ดีของประชากรและการแบ่งค่าจ้างเป็นรายบุคคลเป็นแนวโน้มที่เด่นชัดสองประการที่พบในนโยบายค่าจ้างของ บริษัท ฝรั่งเศส ดัชนีราคาสำหรับสินค้าอุปโภคบริโภคจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณค่าจ้างในองค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่ง ซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อตกลงร่วมกับสหภาพแรงงาน หลักการจ่ายเงินเดือนส่วนบุคคลในฝรั่งเศสนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงคุณสมบัติทางวิชาชีพ คุณภาพของงานที่ทำ จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และระดับความคล่องตัวของพนักงาน หลักการนี้ใช้สำหรับค่าตอบแทนของพนักงานระดับบริหารและผู้เชี่ยวชาญเป็นหลัก แต่จะใช้กับคนงานน้อยกว่า นอกจากนี้ ยังมีบริษัทหลายแห่งที่ค่าจ้างเป็นรายบุคคลสำหรับพนักงานทุกประเภท ตามกฎแล้วเมื่อใช้หลักการของการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคลเป็นเรื่องปกติที่จะใช้แนวทางหลักสามประการ:

1. สำหรับแต่ละสถานที่ทำงาน บนพื้นฐานของข้อตกลงร่วม ระดับค่าจ้างขั้นต่ำจะถูกกำหนดขึ้น และจะมีการแนะนำเงินเดือนขั้นต่ำและสูงสุดแทนเงินเดือนคงที่ ซึ่งเรียกว่า "ทางแยก" ของเงินเดือน "การให้เกรด" และการประเมินงานของพนักงานแต่ละคนจะดำเนินการเป็นรายบุคคล ขึ้นอยู่กับงานเฉพาะที่เขาทำ และไม่เกี่ยวข้องกับงานของพนักงานที่ทำงานในสถานที่ทำงานอื่น หนึ่งในเกณฑ์หลักในการประเมินผลงานด้านแรงงานของพนักงานคือการบัญชีที่แม่นยำของปริมาณและคุณภาพของงานที่ทำตลอดจนการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันใน กิจกรรมสังคมรัฐวิสาหกิจ

2. ค่าจ้างประกอบด้วยสองส่วน คือ คงที่ จ่ายให้กับลูกจ้างขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือสถานที่ทำงานที่จัดขึ้น กล่าวคือ จำนวนค่าจ้างเชื่อมโยงกับตำแหน่งในองค์กร และตัวแปรที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการทำงานของเขา นอกจากนี้ ยังมีการมอบโบนัสสำหรับงานคุณภาพสูง ความมีมโนธรรม ความขยันหมั่นเพียร เป็นต้น พนักงานมีสิทธิที่จะมีส่วนร่วมในค่าคอมมิชชั่นพิเศษและหารือเกี่ยวกับประเด็นด้านค่าตอบแทนภายในกรอบการทำงานของพวกเขา

3. นอกจากนี้ วิสาหกิจใช้รูปแบบของค่าจ้างรายบุคคล เช่น การมีส่วนร่วมในผลกำไร การขายหุ้นในองค์กรให้กับพนักงาน และการจ่ายโบนัสให้พวกเขา

ในรูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจของฝรั่งเศส ความสนใจจะถูกดึงไปที่วิธีการประเมินงาน (โดยปกติแล้วจะมีลักษณะเป็นหลายปัจจัย) และเกณฑ์ที่ใช้ เนื้อหาของวิธีการนี้โดยทั่วไปจะอยู่ที่การใช้งานในสถานประกอบการโดยการประเมินแบบจุดของประสิทธิภาพของบุคลากรในระดับตั้งแต่ 0 ถึง 120 คะแนน) เพื่อจุดประสงค์นี้ มีการใช้ตัวชี้วัด 6 ประการ ได้แก่ ความรู้ทางวิชาชีพ ประสิทธิภาพแรงงาน คุณภาพงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย จริยธรรมในการผลิต และความริเริ่ม พนักงานขององค์กรในกระบวนการนี้แบ่งออกเป็น 5 ประเภท หมวดหมู่แรก (สูงสุด) ได้แก่ พนักงานที่ได้รับคะแนนตั้งแต่ 100 ถึง 120 คะแนน หมวดถัดไป ได้แก่ คนงานที่มีประสิทธิภาพอยู่ในช่วง 76 ถึง 99 คะแนน เป็นต้น ในเวลาเดียวกัน ได้มีการนำเสนอข้อจำกัดหลายประการ: ประเภทแรกสามารถประกอบด้วยคนงานได้ไม่น้อยกว่า 5 และไม่เกิน 10% ในหนึ่งแผนกและหนึ่งอาชีพ ประเภทที่สองประกอบด้วยช่วงตั้งแต่ 30 ถึง 40% และ ที่สาม - จาก 35 ถึง 45% หากพนักงานขาดงาน 3-5 วันต่อเดือน เบี้ยเลี้ยงจะลดลง 25% หากขาดงาน 10 วันขึ้นไป - 100%

ให้เราพิจารณาแนวโน้มในการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศส ปัจจัยหลักในการสร้างระบบนี้คือคุณสมบัติของพนักงาน คุณภาพงาน จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง รวมถึงระดับของการระดมพล มีความจำเป็นต้องเน้นย้ำถึงบทบาทของปัจจัยมนุษย์ในการสร้างแบบจำลอง เนื่องจากเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของงานของบริษัท จึงจำเป็นต้องค้นหาแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนพนักงานแต่ละคนในกิจกรรมการทำงานของเขา และสร้าง สำหรับเขาเงื่อนไขที่เขาสามารถทำได้และต้องการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ยิ่งบุคคลมีความรู้มากเท่าใด คุณสมบัติของเขาก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น เขาก็จะยิ่งมุ่งมั่นในการทำงานที่น่าสนใจมากขึ้นเท่านั้น ความพึงพอใจจะไม่เพียงมาจากองค์ประกอบทางการเงินของงานเท่านั้น แต่ยังมาจากเนื้อหาของงานและกระบวนการด้วย

ปัจจัยที่ทำให้โมเดลฝรั่งเศสแตกต่างจากระบบแรงจูงใจต่างประเทศอื่น ๆ ได้แก่ การกำหนดค่าตอบแทนรายบุคคลอย่างเข้มงวด การประเมินงานของพนักงานตามทักษะทางวิชาชีพโดยใช้ระดับคะแนน คุณภาพของงานที่ทำ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย จริยธรรมในการผลิต ความคิดริเริ่มและรางวัลเพิ่มเติม

ข้อดีของรูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศสคืออิทธิพลที่กระตุ้นอย่างมากต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการควบคุมค่าจ้างด้วยตนเอง ในกรณีที่เกิดปัญหาชั่วคราว กองทุนค่าจ้างอาจลดลงโดยไม่สมัครใจ ซึ่งเป็นผลมาจากการตอบสนองขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดและในสภาพแวดล้อมภายนอกจะไม่เจ็บปวด แบบจำลองนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจะตระหนักถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของบริษัทอย่างกว้างขวาง

ดังนั้นแรงจูงใจในการทำงานจึงเป็นหนึ่งในแง่มุมที่กำหนดของการบริหารงานบุคคล ซึ่งส่งเสริมให้พนักงานกำหนดเป้าหมายและบรรลุเป้าหมาย ในฝรั่งเศส ระบบนี้สามารถมีลักษณะเฉพาะที่กำหนดโดยการพัฒนาทางการเมือง เศรษฐกิจและสังคมของสังคมฝรั่งเศส และระดับของการใช้นวัตกรรม ระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซียในปัจจุบันกำลังผลักดันให้ผู้จัดการเปลี่ยนวิธีการและรูปแบบธุรกิจที่ใช้แล้วในทุกด้านของการจัดการสมัยใหม่ และงานหลักคือการเปลี่ยนแปลงในการจัดการแรงจูงใจของบุคลากร แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้วิธีการแบบฝรั่งเศสในการจูงใจด้านแรงงานและการบริหารงานบุคคลในดินแดนรัสเซียอย่างเต็มที่ แต่ความรู้เกี่ยวกับคุณลักษณะเหล่านี้สามารถเสนอมุมมองใหม่แก่ผู้มีส่วนได้เสียเกี่ยวกับปัญหาที่คุ้นเคย

ใน สภาพที่ทันสมัยเป็นไปไม่ได้ที่ธุรกิจจะประสบความสำเร็จโดยไม่คำนึงถึงปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อกระตุ้นการทำงานของพนักงานมักต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก (วัสดุและสติปัญญา) แต่ผลลัพธ์ที่เมื่อ การใช้งานที่ถูกต้องพวกเขาสามารถให้ได้มากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เนื่องจากพนักงานเป็นทรัพยากรหลักของบริษัทใดๆ

บรรณานุกรม:

1. กอนชารอฟ วี.เอ็น. โมเดลการตลาดของค่าตอบแทน / Kirnos A.I., Kirnos I.A., Zadorozhny V. - Kharkov: Osnova, 2000. - 247
2. จูราฟเลฟ พี.วี. ประสบการณ์ระดับโลกในการบริหารงานบุคคล: การทบทวนแหล่งต่างประเทศ / P.V. Zhuravlev, M.N. คูลาปอฟ เอส.เอ. ซูคาเรฟ. - อ.: สำนักพิมพ์ รศ. เศรษฐกิจ ศึกษา ; เอคาเทรินเบิร์ก: หนังสือธุรกิจ, 2541. - 232 หน้า: ป่วย.
3. โรดเชนโก้ วี.วี. การจัดการระหว่างประเทศ: หนังสือเรียน. - อ.: MAUP, 2552. - 240 น.
4. ชาปิโร เอส.เอ. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร - ม., 2549. - หน้า 142.
5. "เศรษฐศาสตร์" - สื่อการศึกษา [ ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง - URL: http://ekonomyks.ru/05/42_motivatsiya_truda.php

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

ประสบการณ์ต่างประเทศในการจูงใจพนักงาน

แรงจูงใจเป็นเครื่องมือบังคับสำหรับการบริหารงานบุคคล ถือเป็นประเด็นหลักประการหนึ่งที่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและบริษัท ในรัสเซีย เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่ารางวัลที่ดีที่สุดสำหรับการทำงานคือเงิน แต่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของตะวันตกแสดงให้เห็นว่าแนวทางนี้ไม่ใช่วิธีเดียวที่ถูกต้อง

ปัจจุบัน มีทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจมากมายเกี่ยวกับวิธีการส่งเสริมพนักงาน การประยุกต์ใช้ทฤษฎีและแนวทางเหล่านี้เพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงานซึ่งสร้างขึ้นโดยนักวิทยาศาสตร์ต่างชาติในรัสเซียและตะวันตกมีความแตกต่างของตัวเอง

ในโลกตะวันตก ปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรเป็นที่เข้าใจกันอย่างกว้างขวางมากกว่าในรัสเซีย ในประเทศของเรา เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าบุคคลหนึ่งทำงานเพื่อเงินเพียงอย่างเดียว แน่นอนว่าคำถามเรื่องเงินเดือนควรมาเป็นอันดับแรก เพราะมีเพียงคนที่กระตือรือร้นซึ่งหายากเท่านั้นที่ทำงานเพื่อไอเดียหนึ่งๆ แต่หากบริษัทเปิดโอกาสให้พนักงานได้เข้าเรียนหลักสูตรองค์กร ภาษาต่างประเทศหรือการสมัครสมาชิกพูล แน่นอนว่าพนักงานจะได้รับประโยชน์จากข้อเสนอนี้ด้วยความยินดีอย่างยิ่ง และความภักดีของเขาจะเพิ่มขึ้น

นอกจาก ด้านการเงินในต่างประเทศมีบทบาทสำคัญต่อวิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Western มีข้อสรุปมานานแล้วว่าพนักงานคือค่านิยมหลักของบริษัท พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการยกย่อง เนื่องจากความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับความสามารถของทีมงานในการทำงาน

แรงจูงใจมีลักษณะอย่างไรในภาษาต่างประเทศ และสิ่งใดที่ได้รับความสนใจมากที่สุดในต่างประเทศ

จากโมเดลต่างๆ ของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในระบบเศรษฐกิจตลาดของประเทศอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ โมเดลทั่วไปส่วนใหญ่สามารถระบุได้ว่าเป็นโมเดลของญี่ปุ่น อเมริกา ฝรั่งเศส อังกฤษ เยอรมัน และสวีเดน

- ญี่ปุ่น แบบอย่าง โดดเด่นด้วยการเติบโตที่รวดเร็วของผลิตภาพแรงงานเมื่อเทียบกับการเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของประชากร รวมถึงระดับค่าจ้างด้วย เพื่อส่งเสริมกิจกรรมของผู้ประกอบการ รัฐไม่ได้ใช้มาตรการจริงจังในการควบคุมการแบ่งชั้นความมั่งคั่งของสังคม การดำรงอยู่ของแบบจำลองดังกล่าวเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาอย่างสูงของการตระหนักรู้ในตนเองของชาติในหมู่สมาชิกทุกคนในสังคม ลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ของประเทศมากกว่าผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง และความเต็มใจของประชากรในการสร้างเนื้อหาบางอย่าง เสียสละเพื่อความอยู่ดีมีสุขของประเทศ

“รับใช้จักรพรรดิและประเทศก่อน บริษัทของคุณเป็นอันดับสอง ครอบครัวของคุณเป็นอันดับสาม แล้วคุณจะใส่ใจตัวเอง” หลักการพื้นฐานของจิตวิทยาสังคมญี่ปุ่นนี้มาจากยุคของระบบศักดินา ข้อความนี้สะท้อนให้เห็นในวัฒนธรรมองค์กรสมัยใหม่ของดินแดนอาทิตย์อุทัย

ในญี่ปุ่น คนจะได้งานตลอดชีวิต เมื่อรับเข้าบริษัทแล้ว ชาวญี่ปุ่นจะอยู่ที่นั่นจนกว่าเขาจะเกษียณอย่างเป็นทางการ บริษัทที่ผู้เชี่ยวชาญทำงานอยู่นั้นเปรียบเสมือนครอบครัวที่สอง ดังนั้นแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมของพนักงานจึงดำเนินการตามโครงการทางจิตวิทยา "พ่อ-ลูก" โดยที่บริษัทคือพ่อและพนักงานคือลูกชาย

บริษัทอำนวยความสะดวกในการขอสินเชื่อ และมักจะให้สินเชื่อปลอดดอกเบี้ยแก่พนักงานด้วย บริษัทยังรับผิดชอบค่าใช้จ่ายทั้งหมดในกรณีการศึกษาที่มีราคาแพงสำหรับพนักงานและบุตรหลานของเขา บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งให้เงินสนับสนุนการเฉลิมฉลองครอบครัวของพนักงาน ทั้งงานแต่งงานและวันครบรอบ และยังจัดกิจกรรมกีฬาด้วย บางบริษัทจัดหาที่อยู่อาศัยให้กับพนักงานของตน

ที่น่าสนใจคือบริษัทญี่ปุ่นบางแห่งสนับสนุนการแต่งงานระหว่างพนักงาน ดังนั้น บริษัท จึงผูกมัดผู้เชี่ยวชาญเข้ากับที่ทำงานของเขาให้แน่นยิ่งขึ้น - ในกรณีนี้งานจะกลายเป็นบ้านในทางปฏิบัติ

พวกเขาให้แรงจูงใจสูงในการทำงานและโอกาสมากมายสำหรับการเติบโตทางอาชีพและวิชาชีพ การส่งเสริมการขายอาจมีน้อย แต่ความสม่ำเสมอเป็นวิธีที่ดีในการจูงใจพนักงาน

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในญี่ปุ่นมีความยืดหยุ่นมากเมื่อเทียบกับประเทศอุตสาหกรรมอื่นๆ ตามเนื้อผ้าจะถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึง สามปัจจัย: ทักษะทางวิชาชีพ อายุ และประสบการณ์การทำงาน เงินเดือนของคนงาน วิศวกร ผู้จัดการระดับล่างและกลาง ขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้ จะดำเนินการตาม อัตราภาษี ตาข่าย,ด้วยความช่วยเหลือซึ่งเงินเดือน (ส่วนที่คงที่ตามเงื่อนไขของเงินเดือนของพนักงาน) จะถูกกำหนดเป็นผลรวมของการชำระเงินในสามส่วน: สำหรับอายุ, ระยะเวลาในการทำงาน, สำหรับคุณสมบัติและทักษะ, จำแนกตามหมวดหมู่และอันดับ

บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่ในนโยบายสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญใช้ระบบสังเคราะห์ที่รวมองค์ประกอบของภาษีแรงงานแบบดั้งเดิม (ตามอายุและใหม่) สำหรับพนักงาน ในระบบสังเคราะห์นั้นจำนวนเงินค่าจ้างจะถูกกำหนดโดย สี่ ตัวชี้วัด- อายุ อายุงาน ตำแหน่งวิชาชีพ และผลงาน อายุและระยะเวลาการทำงานเป็นพื้นฐานสำหรับอัตราส่วนบุคคลแบบดั้งเดิม และตำแหน่งทางวิชาชีพและผลิตภาพแรงงานเป็นพื้นฐานในการกำหนดมูลค่าของอัตราภาษีแรงงานที่เรียกว่า "อัตราคุณสมบัติ"

ดังนั้นการใช้อัตราค่าแรงจึงไม่รวมถึงความเป็นไปได้ของการเติบโตของค่าจ้างอัตโนมัติโดยไม่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงคุณสมบัติและการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงาน ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับผลงานโดยตรง

- อเมริกัน แบบอย่าง แรงจูงใจด้านแรงงานนั้นสร้างขึ้นจากการส่งเสริมกิจกรรมของผู้ประกอบการอย่างเต็มที่และการเพิ่มคุณค่าให้กับส่วนที่กระตือรือร้นที่สุดของประชากร แบบจำลองนี้อิงตามลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมของประเทศ - การปฐมนิเทศมวลชนสู่การบรรลุความสำเร็จส่วนบุคคลสำหรับทุกคน เช่นเดียวกับความอยู่ดีมีสุขทางเศรษฐกิจในระดับสูง

สหรัฐอเมริกา--อุดมการณ์ วิธีการที่ทันสมัยธุรกิจ. พวกเขาเป็นผู้ก่อตั้งแนวคิดเช่น "ทรัพยากรบุคคล" และ "วัฒนธรรมองค์กรภายใน" ในยุค 60 ของศตวรรษที่ 20 ในสหรัฐอเมริกา หลักการพื้นฐานของการทำงานกับทรัพยากรมนุษย์ ระบบแรงจูงใจทั้งทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ และวิธีการเพิ่มความภักดีของพนักงานได้รับการพัฒนา

บริษัทอเมริกันเกือบทั้งหมด นอกเหนือจากระบบค่าตอบแทนแล้ว ยังจัดให้มีประกันสุขภาพแก่พนักงานโดยบริษัทเป็นผู้ออกค่าใช้จ่าย โครงการพัฒนาวิชาชีพ อาหารกลางวันสำหรับองค์กร และอื่นๆ อีกมากมาย ตัวอย่างเช่น บริษัท IBM และ AT&T เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ในประเทศ ได้พัฒนาและนำสิ่งที่เรียกว่าโปรแกรมครอบครัวไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ พนักงานของบริษัทเหล่านี้ส่วนใหญ่มีอายุต่ำกว่า 40 ปี ซึ่งหลายคนมีลูกเล็ก การจัดการองค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานเหล่านี้ทำงานตามตารางเวลาที่ยืดหยุ่น ช่วยเหลือในการเลือกพี่เลี้ยงเด็ก โรงเรียนอนุบาลและสถานรับเลี้ยงเด็กขององค์กร และยังจัดวันหยุดสำหรับพนักงานที่มีบุตรด้วย

ชาวอเมริกันยังให้ความสนใจอย่างมากกับการปรับปรุงคุณสมบัติของคนงานของตน ในแต่ละบริษัทที่กล่าวมาข้างต้น ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมทุกประเภทเกือบ 800 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี ตามที่ชาวอเมริกันกล่าวว่าการฝึกอบรมช่วยเพิ่มผลผลิตส่วนบุคคลและเพิ่มผลกำไรของบริษัท

แต่นี่คือแนวทางปฏิบัติที่ใช้ในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกาอย่าง Walt Disney Co.: บนถนนสายหลักของสวนสนุกดิสนีย์แลนด์ หน้าต่างร้านกาแฟมีไว้สำหรับพนักงานที่มีค่าที่สุดโดยเฉพาะ

พื้นฐานของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในสหรัฐอเมริกาคือ การชำระเงินแรงงาน. สิ่งที่แพร่หลายที่สุดคือการปรับเปลี่ยนระบบค่าจ้างตามเวลาด้วยงานที่ได้มาตรฐาน เสริมด้วยโบนัสทุกประเภท

ในปัจจุบัน ค่าตอบแทนรูปแบบหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดในสหรัฐอเมริกาสำหรับทั้งพนักงานหลักและผู้ช่วยคือ การชำระเงิน แรงงาน, การรวมกัน องค์ประกอบ ชิ้นงาน และ ตามเวลา ระบบ. ในกรณีนี้ รายได้รายวันของพนักงานจะถูกกำหนดเป็น งานรายชั่วโมงอัตราภาษีราคาบนปริมาณชั่วโมงงาน. หากพนักงานไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานรายวัน งานจะดำเนินต่อไปจนกว่าจะเป็นไปตามบรรทัดฐาน ระบบค่าตอบแทนนี้ไม่ได้จัดให้มีการจ่ายโบนัสเนื่องจากตามที่นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันกล่าวว่าจำนวนเงินเหล่านี้ได้รวมอยู่ในอัตราภาษีที่สูงของคนงานและเงินเดือนของพนักงานแล้ว คุณสมบัติที่โดดเด่นระบบที่พิจารณาคือความเรียบง่ายในการคำนวณรายได้และการวางแผนต้นทุนค่าจ้าง อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่ทั้งในสหรัฐอเมริกาและในประเทศอื่นๆ มักจะใช้ระบบที่ผสมผสานกัน การชำระเงิน แรงงาน กับ โบนัส.

ในสหรัฐอเมริกา ระบบโบนัสรวมมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย ดังนั้นเมื่อใช้ระบบ Scanlon มาตรฐานการแบ่งค่าจ้างในองค์กรจะถูกกำหนดล่วงหน้าระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานขององค์กร ค่าใช้จ่ายทั้งหมดผลิตภัณฑ์ที่บริสุทธิ์ตามเงื่อนไข ในกรณีของการดำเนินงานที่ทำกำไรขององค์กรและการก่อตัวของการออมค่าจ้างเนื่องจากการออมที่ทำได้สำเร็จ กองทุนโบนัสจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีการกระจายดังนี้: 25% จะถูกส่งไปยังกองทุนสำรองเพื่อครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่มากเกินไปของกองทุนค่าจ้าง จากจำนวนเงินที่เหลือ 25% เป็นโบนัสสำหรับการบริหารองค์กร 75% เป็นโบนัสสำหรับคนงาน โบนัสจะจ่ายเป็นรายเดือนตามผลงานของเดือนที่ผ่านมาตามสัดส่วนการมีส่วนร่วมทางแรงงานของพนักงานโดยพิจารณาจากเงินเดือนขั้นพื้นฐาน ณ สิ้นปีกองทุนสำรองจะแจกจ่ายให้กับพนักงานขององค์กรอย่างสมบูรณ์ การใช้ระบบนี้โดยบริษัท Midland-Ross ทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ 16% ลดการหมุนเวียนของพนักงานจาก 36 เป็น 2.6% และลดจำนวนผู้ฝ่าฝืนวินัยแรงงานลงครึ่งหนึ่งโดยใช้อุปกรณ์เดียวกัน

เมื่อใช้ระบบ Ruckera จะมีการมอบโบนัสโดยไม่คำนึงถึงผลกำไรที่ได้รับในช่วงเวลาที่ผ่านมา โบนัสถูกกำหนดเป็นจำนวนหนึ่งจากการผลิตสุทธิตามเงื่อนไข: ในกรณีนี้ 25% ของกองทุนถูกสงวนไว้ และส่วนที่เหลือจะกระจายระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร ต่างจากระบบ Scanlon ตรงที่ระบบนี้ไม่ได้จัดให้มีการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับการแจกโบนัส

ความยืดหยุ่นของระบบค่าตอบแทนนั้นจะได้รับจากการรับรองพนักงานเป็นระยะ ๆ โดยพิจารณาจากระดับค่าตอบแทนของพนักงานสำหรับงวดต่อ ๆ ไป เงินเดือน กำลังได้รับการแก้ไขตามกฎแล้วในปีแรกของการทำงานทุกๆ สามเดือน หลังจากหนึ่งปีของการทำงาน - ทุกๆ หกเดือนหรือหนึ่งปี

วิสาหกิจในอเมริกาบางแห่งกำลังใช้ระบบค่าจ้างแบบใหม่ ซึ่งการขึ้นค่าจ้างไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลผลิตมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับผลผลิตด้วย การเจริญเติบโตคุณสมบัติและตัวเลขเชี่ยวชาญวิชาชีพ. หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมในสาขาวิชาเฉพาะด้านหนึ่งแล้ว ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่ง เขาสามารถรับเงินเดือนเพิ่มได้โดยสะสมคะแนนตามจำนวนที่เหมาะสม เมื่อกำหนดจำนวนค่าจ้าง ปัจจัยที่กำหนดคือจำนวน "หน่วยคุณสมบัติ" ที่เชี่ยวชาญ ระดับของทักษะในแต่ละหน่วย และคุณสมบัติในความเชี่ยวชาญพิเศษ

ขั้นพื้นฐานข้อดีระบุในกระบวนการแนะนำค่าจ้างขึ้นอยู่กับระดับคุณสมบัติโดยสรุปดังนี้: ความคล่องตัวที่เพิ่มขึ้นของแรงงานภายในองค์กร, ความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้น, การกำจัดการจัดการระดับกลาง, การลดจำนวนบุคลากรทั้งหมด ส่วนใหญ่เนื่องมาจาก แก่คนงานและหัวหน้าคนงาน ในเวลาเดียวกันความสัมพันธ์ภายในอุตสาหกรรมได้รับการปรับปรุงอย่างเห็นได้ชัดและคุณภาพของงานก็เพิ่มขึ้น จากการสำรวจของผู้จัดการและพนักงานที่สำรวจ 72% อันเป็นผลมาจากการแนะนำระบบดังกล่าวในองค์กร ระดับของผลผลิตที่เพิ่มขึ้น ต้นทุนและค่าแรงในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ลดลง

- ภาษาฝรั่งเศส แบบอย่าง แรงจูงใจด้านแรงงานมีลักษณะเฉพาะด้วยเครื่องมือทางเศรษฐกิจที่หลากหลาย รวมถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการกระตุ้นการแข่งขัน และระบบภาษีที่ยืดหยุ่น คุณสมบัติที่โดดเด่นมัน - การรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไว้ในกลไกตลาด พื้นฐานของความสัมพันธ์ทางการตลาดในรูปแบบฝรั่งเศสคือการแข่งขันซึ่งส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ตอบสนองความต้องการของประชากรสำหรับสินค้าและบริการ และการลดต้นทุนการผลิต

ไม่ใช่ว่าชาวฝรั่งเศสไม่ชอบทำงาน แต่พวกเขาแค่ไม่ชอบทำงานหนักเกินไป เห็นได้จากการทำงานสัปดาห์ละ 35 ชั่วโมงที่บริษัทฝรั่งเศสส่วนใหญ่นำมาใช้ แม้ว่าในหลายประเทศในสหภาพยุโรปสัปดาห์ทำงานจะอยู่ที่ 40 ชั่วโมงก็ตาม

ชาวฝรั่งเศสให้ความสำคัญกับตัวบุคคลของตนจากบริษัทมากขึ้นเป็นสิ่งที่เห็นได้ชัดเจนในตัวเอง

ชาวฝรั่งเศสเกือบ 69% ถือว่าดีที่สุด แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุตารางการทำงานแบบเลื่อนหรือยืดหยุ่น แม้กระทั่งงานฟรีแลนซ์

ชาวฝรั่งเศสถือว่าการประกันสุขภาพและสังคมที่บริษัทจัดให้ตลอดจนความช่วยเหลือในการชำระคืนเงินกู้นั้นมีความสำคัญไม่น้อย การจัดเลี้ยงสำหรับองค์กรก็แพร่หลายในฝรั่งเศสเช่นกัน

อย่างไรก็ตาม ชาวฝรั่งเศสไม่สนใจการศึกษาเพิ่มเติมและการฝึกอบรมขั้นสูงเลยโดยทำให้นายจ้างเสียค่าใช้จ่าย แม้ว่าหลายบริษัทจะพยายามแนะนำโปรแกรมการฝึกอบรมมากมายก็ตาม บริษัท รถยนต์ Renault และ Peugeot มีชื่อเสียงในเรื่องนี้

ในนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทฝรั่งเศสก็มี สอง แนวโน้ม: การจัดทำดัชนีค่าจ้างขึ้นอยู่กับค่าครองชีพและค่าจ้างรายบุคคล ดัชนีราคาสินค้าอุปโภคบริโภคจะถูกนำมาพิจารณาในค่าจ้างในองค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่งซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อตกลงร่วมกับสหภาพแรงงาน หลักการของการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคลในฝรั่งเศสนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงระดับคุณสมบัติทางวิชาชีพคุณภาพของงานที่ทำ จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และระดับความคล่องตัวของพนักงาน นำมาใช้ สามหลักเข้าใกล้เพื่อดำเนินการตามหลักการของการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคล:

1. สำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งที่ได้รับการประเมินตามข้อตกลงร่วม มีการกำหนด ขั้นต่ำ เงินเดือน จ่าย และ " ส้อม" เงินเดือน. การประเมินงานของพนักงานแต่ละคนนั้นดำเนินการโดยสัมพันธ์กับงานที่ทำ และไม่เกี่ยวข้องกับงานของผู้ปฏิบัติงานในสถานที่ทำงานอื่น เกณฑ์การจ่ายเงินสมทบด้านแรงงานของพนักงานคือปริมาณและคุณภาพของงานตลอดจนการมีส่วนร่วม ชีวิตสาธารณะรัฐวิสาหกิจ;

2. เงินเดือน หุ้น บน สอง ชิ้นส่วน: คงที่ขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือสถานที่ทำงาน และตัวแปรที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน นอกจากนี้ จะมีการจ่ายโบนัสสำหรับงานคุณภาพสูง ทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน เป็นต้น เจ้าหน้าที่มีส่วนร่วมในการอภิปรายประเด็นเรื่องค่าตอบแทนภายในคณะกรรมการพิเศษ

3. แบบฟอร์มต่อไปนี้ดำเนินการในสถานประกอบการ การทำให้เป็นรายบุคคล เงินเดือน บอร์ดเช่น การแบ่งผลกำไร การขายหุ้นบริษัทให้พนักงาน การจ่ายโบนัส

ในแบบจำลองภาษาฝรั่งเศส วิธีการประเมินแรงงาน (ซึ่งตามกฎแล้วมีหลายปัจจัย) และเกณฑ์ที่ใช้เป็นที่สนใจ เนื้อหาของเทคนิคนี้โดยทั่วไปมีดังนี้ ใช้ในสถานประกอบการ จุดระดับประสิทธิภาพแรงงานของพนักงาน (จาก 0 ถึง 120 คะแนน) ตามตัวชี้วัดหกประการ: ความรู้ทางวิชาชีพ, ผลิตภาพแรงงาน, คุณภาพงาน, การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย, จริยธรรมในการผลิต, ความคิดริเริ่ม บุคลากรของบริษัทแบ่งออกเป็น 5 ประเภท สูงสุด - อันดับแรก - รวมถึงคนงานที่ได้คะแนนตั้งแต่ 100 ถึง 120 คะแนน ที่สอง - ผู้ที่ได้คะแนนจาก 76 ถึง 99 คะแนนเป็นต้น ในเวลาเดียวกันมีข้อ จำกัด หลายประการ: หมวดหมู่แรกสามารถรวมอย่างน้อย 5 และไม่เกิน 10% ของพนักงานในแผนกหนึ่งและหนึ่งอาชีพประเภทที่สอง - จาก 30 ถึง 40% ส่วนที่สาม - จาก 35 ถึง 45 % ในกรณีที่ขาดงานตั้งแต่ 3 ถึง 5 วันต่อเดือน โบนัสจะลดลง 25% เป็นเวลา 10 วันขึ้นไป - 100%

ข้อดีของรูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศสคือมีผลกระตุ้นอย่างมากต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน และทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการควบคุมตนเองเกี่ยวกับขนาดของกองทุนค่าจ้าง หากเกิดปัญหาชั่วคราว กองทุนค่าจ้างจะลดลงโดยอัตโนมัติ ซึ่งส่งผลให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างไม่ลำบาก แบบจำลองนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจะตระหนักถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของบริษัทอย่างกว้างขวาง

ตอนนี้ วี บริเตนใหญ่ มีอยู่จริง สอง การปรับเปลี่ยน ระบบ การชำระเงิน แรงงานขึ้นอยู่กับกำไร: เงินสดและผู้ถือหุ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับการชำระบางส่วนในรูปของหุ้น นอกจากนี้ยังสามารถใช้ระบบค่าจ้างที่ผันผวนได้ โดยขึ้นอยู่กับผลกำไรของบริษัทโดยสิ้นเชิง

ในธุรกิจในสหราชอาณาจักร การแบ่งผลกำไรจะเกิดขึ้นเมื่อมีการจ่ายส่วนแบ่งผลกำไรที่เหมาะสมของธุรกิจอย่างสม่ำเสมอ นอกเหนือจากเงินเดือนที่กำหนดไว้ ตามข้อตกลงส่วนบุคคลหรือโดยรวม ขึ้นอยู่กับพื้นฐานสำหรับการคำนวณจำนวนเงินที่กระจายผ่านระบบการแบ่งผลกำไร ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างการแบ่งผลกำไร การมีส่วนร่วมในรายได้สุทธิ การมีส่วนร่วมในการหมุนเวียนหรือมูลค่าที่สร้างขึ้น การมีส่วนร่วมในส่วนแบ่งแรงงาน และการมีส่วนร่วมของแรงงานล้วนๆ

แบ่งปัน การมีส่วนร่วม วี เมืองหลวงเกี่ยวข้องกับการบริจาคส่วนหนึ่งของการออมส่วนบุคคลของพนักงานเพื่อแลกกับหุ้นหรือพันธบัตรของบริษัท โดยใช้เงินทุนที่ระบุสำหรับการซื้อสินทรัพย์ถาวรและ เงินทุนหมุนเวียน. การมีส่วนร่วมในทุนหมายถึงการโอนส่วนหนึ่งของกำไร (รายได้) ให้กับผู้เข้าร่วมของ บริษัท รวมถึงในรูปแบบของเงินปันผลหรือดอกเบี้ยการจ่ายผลประโยชน์หรือโบนัสขององค์กร

การมีส่วนร่วมแบ่งปันแรงงานรวมแบบฟอร์มข้างต้น พนักงานขององค์กรได้รับรายได้ในสามด้าน ได้แก่ เงินเดือนขั้นพื้นฐาน ส่วนแบ่งกำไรตามแรงงาน และส่วนแบ่งกำไรตามเงินทุนที่เขาลงทุน

การใช้งานจริงของโมเดลระบบค่าตอบแทนใหม่เหล่านี้ในสหราชอาณาจักรแสดงให้เห็นว่า รายได้ของพนักงานจากส่วนแบ่งผลกำไรโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 3% ของเงินเดือนพื้นฐาน เฉพาะในบางบริษัทเท่านั้นที่สูงถึง 10% ของเงินเดือน หลังจากเปิดตัวระบบการแบ่งผลกำไร จำนวนงานเพิ่มขึ้น 13% ในขณะที่เงินเดือนโดยเฉลี่ยในบริษัทที่มีระบบการมีส่วนร่วมนี้ต่ำกว่าบริษัททั่วไปถึง 4% ในเวลาเดียวกัน การมีส่วนร่วมในผลกำไรในรูปแบบของการกระจายหุ้นส่งผลดีต่อทั้งบริษัทและพนักงาน ปรับปรุงทัศนคติต่อการทำงาน สร้างบรรยากาศที่ดีในบริษัท และกระตุ้นมากขึ้น งานที่มีประสิทธิภาพ. ผลจากการประยุกต์ใช้ระบบการมีส่วนร่วม ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

- เยอรมัน แบบอย่าง แรงจูงใจด้านแรงงานขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลที่มีความสนใจในฐานะบุคคลที่เป็นอิสระและตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นศูนย์กลาง เสรีภาพในแง่เศรษฐกิจหมายถึงการเข้าใจผลประโยชน์ของสังคมและการหาจุดยืนในระบบการผลิต-การบริโภค แต่ไม่ใช่ว่าพลเมืองทุกคนจะสามารถทำงานได้ตามความต้องการของตลาด เศรษฐกิจแบบตลาดในเยอรมนีเรียกว่าเศรษฐกิจสังคม เนื่องจากรัฐสร้างเงื่อนไขสำหรับพลเมืองทุกคน ระงับความอยุติธรรม และปกป้องผู้ด้อยโอกาสและไร้ทางป้องกันทั้งหมด ได้แก่ ผู้ว่างงาน คนป่วย คนชรา และเด็ก ความยุติธรรมทางสังคมและความสามัคคีเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับฉันทามติทางสังคม นักวิจัยชาวตะวันตกได้ข้อสรุปว่าการผสมผสานที่ลงตัวระหว่างแรงจูงใจด้านแรงงานและการค้ำประกันทางสังคม ถือเป็นแบบจำลองที่ดีที่สุดรูปแบบหนึ่งเท่าที่เคยมีมาในประวัติศาสตร์ ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์. โมเดลนี้ให้หลักประกันความเป็นอยู่ทางเศรษฐกิจและสังคมอย่างเท่าเทียมกัน

ใน เนเธอร์แลนด์ บทบาทหลักที่กำหนดความสนใจและกิจกรรมการทำงานของพนักงานคือการมอบผลประโยชน์และค่าตอบแทน

หากพนักงานจำเป็นต้องปรึกษาแพทย์ บริษัทจะจัดสรรชั่วโมงทำงานให้พนักงานสองชั่วโมง โดยในระหว่างนั้นเขาจะไปโรงพยาบาลได้อย่างปลอดภัย และหากผู้ใต้บังคับบัญชาขาดงานเป็นเวลาสามเดือน - เช่น เนื่องจากการเจ็บป่วย - เขาจะได้รับวันหยุดพักผ่อนเพิ่มเติมอีกหนึ่งวัน

และที่นี่ วี สวีเดน ค่านิยมหลักคือมิตรภาพ หุ้นส่วน และทีม อันดับที่สองในการจัดอันดับลำดับความสำคัญสำหรับชาวสวีเดนถือเป็นงานที่น่าสนใจ และอันดับที่ 7 เท่านั้นคือขนาดของค่าจ้าง ปัจจุบัน บริษัทในสวีเดนหลายแห่งอนุญาตให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้

ภาษาสวีเดน แบบอย่างแรงจูงใจด้านแรงงานมีความโดดเด่นด้วยนโยบายทางสังคมที่เข้มแข็งซึ่งมุ่งเป้าไปที่การลดความไม่เท่าเทียมกันด้านความมั่งคั่งผ่านการกระจายรายได้ประชาชาติให้กับกลุ่มประชากรที่ร่ำรวยน้อยกว่า ตั้งแต่ทศวรรษที่ 50 สหภาพแรงงานสวีเดนได้ดำเนินนโยบายที่เรียกว่าการเจรจาต่อรองข้อตกลงแรงงานโดยรวมในการเจรจาต่อรองใหม่ ความสามัคคีเงินเดือนบอร์ดโดยยึดหลักการดังต่อไปนี้: ค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานที่เท่าเทียมกัน ลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและสูงสุด

นโยบายค่าจ้างสมานฉันท์มีเป้าหมายเพื่อแก้ไขเป้าหมายหลายประการ ก่อนอื่นเธอพร้อมด้วย การแข่งขันในตลาดนอกจากนี้ยังช่วยกระตุ้นกระบวนการผลิตต่ออายุอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ในเวลาเดียวกัน มีการสังเกตหลักการของการจ่ายเงินเท่ากันสำหรับงานที่เท่าเทียมกัน ซึ่งในการตีความภาษาสวีเดนหมายความว่า พนักงานในองค์กรต่าง ๆ ที่มีคุณสมบัติเหมือนกันและทำงานคล้ายคลึงกันจะได้รับค่าจ้างเท่ากัน โดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ ตัวอย่างเช่น หากจาก 10 องค์กรในอุตสาหกรรมเดียว มี 3 แห่งที่ทำกำไรได้สูง 5 แห่งอยู่ในระดับเฉลี่ย และ 2 แห่งไม่ได้ผลกำไร ดังนั้นในองค์กรใด ๆ เหล่านี้ที่พวกเขาได้รับ เหมือน เงินเดือน ค่าธรรมเนียม ด้านหลัง เดียวกัน งานคืออยู่ในระดับเฉลี่ยที่กำหนดไว้ในข้อตกลงอุตสาหกรรม

สหภาพแรงงานสวีเดนไม่อนุญาตให้เจ้าของวิสาหกิจที่มีกำไรต่ำลดค่าจ้างให้ต่ำกว่าค่าจ้างที่กำหนดไว้ในการเจรจาเพื่อเจรจาข้อตกลงแรงงานโดยรวมในระดับทั่วไปใหม่ สิ่งนี้กระตุ้นให้ผู้ประกอบการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัยหรือปิดกิจการ ดังนั้นนโยบายค่าจ้างความสามัคคีจึงมีส่วนช่วยในการเติบโตของความสามารถในการทำกำไรขององค์กร

อีกหนึ่ง คุณลักษณะเฉพาะค่าจ้างความสามัคคีคือการลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและค่าจ้างสูงสุด ระบบเดียวกันในการกำหนดการเพิ่มค่าจ้างในระดับเดียวมีส่วนทำให้เกิดความเท่าเทียมกัน นั่นคือ การขึ้นค่าจ้างสำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำ และจะถูกระงับไว้สำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างสูง นอกจากนี้ในระหว่างการเจรจาเกี่ยวกับการเจรจาข้อตกลงร่วมใหม่ตามกฎแล้วสหภาพแรงงานพยายามที่จะรวมข้อพิเศษเกี่ยวกับอัตราการเติบโตของค่าจ้างแบบเร่งสำหรับบุคลากรประเภทที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำ ทั้งหมดนี้สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการผลิตซ้ำแรงงานที่มีคุณสมบัติสูงทั้งในด้านการผลิตทางปัญญาทั้งในด้านวัตถุและไม่มีประสิทธิผล

แนวโน้มปัจจุบันในการสร้างระบบแรงจูงใจแรงงานต่างชาติสรุปไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1.

คุณสมบัติของการก่อตัวของระบบแรงจูงใจแรงงานต่างชาติ

	ปัจจัยหลักของแรงจูงใจในการทำงาน	คุณสมบัติที่โดดเด่นของแรงจูงใจในการทำงาน
ญี่ปุ่น	ความเป็นเลิศทางวิชาชีพ ผลิตภาพแรงงาน	การจ้างงานตลอดชีวิต ผลประโยชน์จ่ายครั้งเดียวเมื่อเกษียณอายุ
	ส่งเสริมกิจกรรมผู้ประกอบการ คุณภาพของงาน วุฒิการศึกษาสูง	การผสมผสานระหว่างองค์ประกอบของชิ้นงานและระบบตามเวลา การแบ่งปันผลกำไร ค่าเผื่อเทคโนโลยี รางวัลการดำเนินงานไร้ปัญหา การดำเนินงานระยะยาวอุปกรณ์และเครื่องมือ การรักษาวินัยทางเทคโนโลยี ระบบเดิมพันคู่
ฝรั่งเศส	คุณสมบัติ คุณภาพของงาน จำนวนข้อเสนอนวัตกรรม ระดับการระดมพล	การกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคล การประเมินคะแนนการทำงานของพนักงานตามทักษะวิชาชีพ ประสิทธิภาพแรงงาน คุณภาพงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย และจรรยาบรรณในการผลิต ความคิดริเริ่ม สวัสดิการเพิ่มเติม (เลี้ยงลูก, จัดหารถยนต์, สวัสดิการวัยชรา)
บริเตนใหญ่		การแบ่งปันผลกำไร การมีส่วนร่วมในทุน การมีส่วนร่วมของแรงงาน การมีส่วนร่วมของแรงงานล้วนๆ
เยอรมนี	คุณภาพ	แรงจูงใจด้านแรงงาน การค้ำประกันทางสังคม
สวีเดน	ความสามัคคี ค่าจ้าง	ความแตกต่างของระบบภาษีและสิทธิประโยชน์ นโยบายสังคมที่เข้มแข็ง

ใน สหภาพโซเวียต การจ่ายค่าอาหารแพร่หลาย และสิทธิประโยชน์ต่างๆ เช่น การเดินทางฟรีไปยังบ้านพักตากอากาศและสถานพยาบาลถือเป็นมาตรฐาน ปัจจุบัน บริษัท รัสเซียหลายแห่งแทบไม่สนใจพนักงานของตนเลย อย่าพยายามรักษาพนักงานไว้ โดยเชื่อว่าไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ บริษัทในรัสเซียมักใช้ความกลัวเป็นแรงจูงใจ พนักงานมักถูกขู่ว่าจะลดเงินเดือนและเลิกจ้าง ซึ่งเป็นที่ยอมรับไม่ได้ในต่างประเทศ

แน่นอนว่ารัสเซียควรได้รับคำแนะนำจากประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานชาวตะวันตก แต่ไม่ควรลอกเลียนแบบไม่ว่าในกรณีใด เนื่องจากการถ่ายโอนประสบการณ์ทางกลของต่างประเทศไปสู่เงื่อนไขของเราจะไม่มีผลกระทบใด ๆ อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรลืมว่าสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสำหรับพนักงานของบริษัทสามารถและควรใช้เฉพาะเมื่อสนองความต้องการทางการเงินของพนักงานเท่านั้น

การทบทวนปัจจัยจูงใจในรัสเซียและต่างประเทศ: ความเหมือนและความแตกต่าง

แรงจูงใจมีบทบาทอย่างมากในองค์กรยุคใหม่ ซึ่งหมายความว่ามีปัจจัยจูงใจมากมาย ลองวิเคราะห์และเปรียบเทียบปัจจัยจูงใจในการดำเนินงานในองค์กรรัสเซียและต่างประเทศ

นิตยสาร Forbes ฉบับภาษารัสเซียตีพิมพ์ผลการวิจัยที่น่าสนใจในหัวข้อแรงจูงใจของพนักงาน ประเทศต่างๆโอ้. ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวไว้ ในอเมริกา แรงจูงใจหลักคือเงิน ในยุโรปคือการเติบโตของอาชีพซึ่งให้โอกาสในการได้รับสถานะและสถานะดึงดูดเงินแล้ว ในรัสเซีย น่าประหลาดใจที่เป็นการตระหนักรู้ในตนเองอย่างสร้างสรรค์ รูปแบบการจัดการในยุโรปคือประชาธิปไตย รูปแบบการจัดการในรัสเซียก็เป็นประชาธิปไตยเช่นกัน แต่ถ้าในยุโรปเป็นประชาธิปไตยที่มีระดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่ชัดเจน สำหรับรัสเซีย ปัญหาใหญ่อยู่ที่กระบวนการอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างชัดเจน ทุกคนมี ความคิดเห็นของตัวเองและเขามีสิทธิ์ที่จะคิดซึ่งสามารถหักล้างงานนี้หรืองานที่ผู้จัดการมอบหมายได้อย่างใจเย็น สิ่งนี้เกี่ยวข้องอย่างชัดเจนมากกับความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองของมนุษย์

ปัจจุบันผู้จัดการจากประเทศต่างๆ มีปัญหาเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจ

ในแนวทางปฏิบัติของ บริษัท อเมริกัน Ford, General Motors และอื่น ๆ มีการใช้วิธีการจูงใจและมนุษยธรรมในการทำงานที่หลากหลาย หลายอย่างเกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจทางการเงิน

บริษัทที่ดีที่สุดในสหรัฐอเมริกา เช่น “IBM”, “AMD” ฯลฯ ใช้เวลา 25 ถึง 40 วันต่อปีในการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน ในญี่ปุ่น บริษัทต่างๆ หมุนเวียนบุคลากรทุกๆ 1.5-2 ปี: พวกเขาพยายามพัฒนาอย่างครอบคลุม เงินถูก "ลงทุน" ในนั้น พวกเขาสอนอาชีพใหม่และรับประกันการเติบโตในแนวนอน

ผู้จัดการชาวอเมริกันสงสัยว่าเหตุใดพนักงานของตนจึงไม่ทุ่มเทให้กับงานของตนมากเท่ากับคนญี่ปุ่น โดยปกติแล้ว คนงานชาวญี่ปุ่นจะมีความมั่นคงในการทำงานตลอดชีวิต และค่าจ้างมากกว่า 30% ขึ้นอยู่กับผลกำไรของบริษัท ดังนั้นคนงานชาวญี่ปุ่นจึงมองเห็นความสำเร็จในอนาคตของเขาในทุกนวัตกรรมทางเทคนิค คนงานชาวอเมริกันไม่มีความมั่นคงในการทำงาน และหากบริษัททำผลงานได้ไม่ดี คนงานจะเป็นคนแรกที่ถูกเลิกจ้าง ดังนั้น ชาวอเมริกันจึงมองว่านวัตกรรมทางเทคนิคทุกอย่างเป็นภัยคุกคามต่อตนเองและเพื่อนร่วมงาน นอกจากนี้ คนงานชาวอเมริกันส่วนใหญ่ยังได้รับค่าตอบแทนไม่ใช่สำหรับผลงานขั้นสุดท้าย แต่สำหรับเวลาทำงาน ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับรัสเซีย

บริษัทรัสเซียและต่างประเทศสมัยใหม่ใช้วิธีการจูงใจอย่างน้อย 8 วิธี

เงิน. บทบาทการจูงใจของเงินจะมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กรให้รางวัลแก่พนักงานโดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานและผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง แทนที่จะให้รางวัลกับเวลาที่ใช้ในการทำงาน เฮนรี ฟอร์ดวางเงินไว้แถวหน้าของสิ่งจูงใจ ในสถานประกอบการของสหภาพโซเวียต สถานการณ์ของค่าจ้างที่ไม่เพียงพอมักเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง: ประเมินสูงเกินไป ประเมินต่ำเกินไป หรือมีเสถียรภาพ โดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ คนขี้เกียจเท่านั้นที่ไม่ดุเรา ระบบเดิมกำลังใจที่ถ่ายทอดสู่ชีวิตยุคใหม่ได้สำเร็จ เลนินเขียนว่านอกจากการให้กำลังใจภายในแล้ว ยังต้องมีการให้กำลังใจจากภายนอก (ทางวัตถุ) ด้วย ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะได้รับใบรับรองเกียรติยศโดยระบุว่าคนงานได้รับตำแหน่งกิตติมศักดิ์และของกำนัลอันมีค่า - แผ่นเสียง อีกคำถามหนึ่งคือสิ่งที่มีค่ามากกว่าสำหรับเขา ในยุค 20 แผ่นเสียงเป็นสิ่งที่หายาก

ตกลง. การอนุมัติยังมีอีกมาก อย่างทรงพลังรางวัลมากกว่าเงินซึ่งแน่นอนว่าจะมีความหมายมากมายเสมอ เกือบทุกคนจะตอบรับในเชิงบวกหากพวกเขารู้สึกว่าตนมีคุณค่าและได้รับความเคารพ ตามคำกล่าวของ Mary Kay Ash เจ้าของบริษัท Mary Kay Cosmetics ที่ประสบความสำเร็จในอเมริกา มีเพียงสองสิ่งที่ผู้คนต้องการมากกว่าเรื่องเพศและเงิน นั่นคือ การอนุมัติและการชมเชย ความคิดของรัสเซียมีลักษณะเฉพาะคือความปรารถนาที่จะทำงานร่วมกัน การยอมรับ และความเคารพจาก เพื่อนร่วมงาน.

การกระทำ. พนักงานที่ซื้อหุ้นและเป็นเจ้าของส่วนหนึ่งประพฤติตนเหมือนเจ้าของ แต่เพื่อที่จะใช้วิธีการให้รางวัลนี้ องค์กรต้องใช้การยอมรับแบบกลุ่ม การตัดสินใจของฝ่ายบริหารแทนที่จะเป็นเผด็จการและผลิตสินค้าที่แข่งขันได้ การวิจัยจากมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมิชิแกนแสดงให้เห็นว่าการใช้วิธีจ่ายค่าตอบแทนนี้สามารถเพิ่มรายได้ของบริษัทในยุโรปตะวันตกได้ 1.5 เท่า ระบบสิ่งจูงใจที่พิจารณาแล้วไม่แตกต่างจากที่ใช้ในรัสเซียมากนัก สิ่งพื้นฐานคือจำนวนค่าจ้างไม่ได้ถูกกำหนดก่อนเริ่มงาน แต่เกิดขึ้นในระหว่างกระบวนการผลิตและขึ้นอยู่กับผลลัพธ์เป็นส่วนใหญ่

รางวัล เวลาว่าง. ซึ่งจะช่วยให้พนักงานไม่เกิดนิสัยชอบเสียเวลา และช่วยให้พนักงานมีเวลาอยู่กับตัวเองและครอบครัวมากขึ้นหากทำงานเสร็จก่อนเวลาที่กำหนด แรงจูงใจรูปแบบหนึ่งที่พบการนำไปใช้อย่างกว้างขวางในการปฏิบัติงานของวิสาหกิจทั้งในและต่างประเทศคือการแนะนำตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น ใน สถาบันของรัฐในเขตอ็อกซ์ฟอร์ดเชียร์ (บริเตนใหญ่) ในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 มีการทดลองรูปแบบใหม่ขององค์กรแรงงานทำให้พนักงานมีอิสระในระดับที่สำคัญ - โอกาสในการทำงานทั้งในที่ทำงานและที่บ้านขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบเฉพาะของ พนักงานและข้อตกลงระหว่างเขากับผู้จัดการของเขา การทดลองนี้เป็นไปตามความคาดหวังและได้รับเลือกจากบริษัทอื่น British Telecom คาดการณ์ว่าจะบรรลุผลมหาศาล: จำนวนรถยนต์บนท้องถนนจะลดลง 1.6 ล้านคัน และน้ำมันเบนซินจะถูกเผาน้อยลง 7.5 พันล้านลิตร บริษัทต่างๆ จะประหยัดเงินได้ 20,000 ปอนด์สเตอร์ลิง (ประมาณ 33,000 ดอลลาร์) ต่อ ปีต่อพนักงานหนึ่งคน และพนักงานจะประหยัดค่าน้ำมันและค่าเดินทางโดยเฉลี่ย 750 ปอนด์ต่อปี บริษัทจัดจำหน่ายในรัสเซียยังใช้ตารางงานที่ยืดหยุ่น งานนอกเวลา และความสามารถในการทำงานทั้งที่บ้านและที่ทำงาน

ความเข้าใจร่วมกันและแสดงความสนใจต่อพนักงาน วิธีการจ่ายค่าตอบแทนเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับพนักงานมืออาชีพที่มีประสิทธิผล ทุกคนมุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จ ความสำเร็จคือบรรลุเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่พนักงานทำทุกวิถีทาง ความสำเร็จที่ปราศจากการยอมรับนำไปสู่ความผิดหวังและทำลายความคิดริเริ่ม สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นหากผู้ใต้บังคับบัญชาที่ประสบความสำเร็จได้รับมอบหมายสิทธิและอำนาจเพิ่มเติมและเลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่ขั้นบันไดอาชีพ

ความก้าวหน้าในอาชีพและการเติบโตส่วนบุคคล วิธีการจ่ายค่าตอบแทนนี้ต้องใช้งบทางการเงินจำนวนมากสำหรับผู้บริหารระดับสูง แต่ปัจจุบันคือสิ่งที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ เช่น IBM, Digital Equipment Corp., General Motors สามารถรักษาตำแหน่งผู้นำทางการตลาดในสหรัฐอเมริกาได้

ให้ความเป็นอิสระและงานที่ชื่นชอบ วิธีการนี้ดีเป็นพิเศษเมื่อพนักงานมุ่งมั่นที่จะเป็นมืออาชีพ แต่รู้สึกถึงความกดดันในการควบคุมตัวเอง หรือรู้สึกว่าพวกเขาจะทำงานอื่นอย่างมืออาชีพมากขึ้น โดยมีผลกระทบและผลลัพธ์ที่ดีกว่า

รางวัล วิธีการให้รางวัลนี้ขึ้นอยู่กับจินตนาการของผู้จัดการ จะมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อมอบรางวัลต่อหน้าพนักงานบริษัท ดังนั้น บริษัท "บริติชเทเลคอม" จึงมอบของขวัญอันมีค่าและบัตรกำนัลการเดินทาง ขั้นตอนการรับรางวัลจะดำเนินการตาม ประสบความสำเร็จ: ในที่ทำงาน ในงานสาธารณะและงานเฉลิมฉลอง ทำให้สามารถเผยแพร่ความสำเร็จในด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพการดำเนินงานซึ่งก่อนหน้านี้ไม่มีใครสังเกตเห็น บริษัทรัสเซีย เช่น บริษัทจัดจำหน่าย Orion และบริษัทอื่นๆ อีกมากมายประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติ

เมื่อมองรายละเอียดเพิ่มเติม ปัจจัยหลักของแรงจูงใจในต่างประเทศคือเงิน ควรกล่าวว่าในรัสเซียปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยจูงใจก็ต่อเมื่อเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลงานเท่านั้น พนักงานจะต้องเชื่อมั่นในความเชื่อมโยงที่มั่นคงระหว่างรางวัลที่เป็นวัสดุที่ได้รับและผลิตภาพแรงงาน เงินเดือนจะต้องมีองค์ประกอบขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ

ความคิดของรัสเซียมีลักษณะเฉพาะคือความปรารถนาที่จะทำงานร่วมกัน การได้รับการยอมรับและความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน และอื่นๆ ในปัจจุบัน ผู้จัดการขององค์กรรัสเซียควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม โดยสร้างระบบสวัสดิการที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน การทำงานที่มีมนุษยธรรม รวมถึง:

แรงจูงใจแรงงานระบบต่างประเทศ

· ตระหนักถึงคุณค่าของพนักงานต่อองค์กร มอบอิสระในการสร้างสรรค์แก่เขา

· ใช้โปรแกรมการเพิ่มคุณค่างานและการหมุนเวียนพนักงาน

· ใช้ตารางงานที่ยืดหยุ่น, งานนอกเวลาประจำสัปดาห์, โอกาส

· ทำงานทั้งในสถานที่ทำงานและที่บ้าน

· มอบส่วนลดให้กับพนักงานสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยบริษัทที่พวกเขาทำงานให้

· จัดหาเงินทุนเพื่อการพักผ่อนหย่อนใจ มอบบัตรกำนัลท่องเที่ยวฟรี ออกเงินกู้เพื่อซื้อที่อยู่อาศัย แปลงสวน รถยนต์ และอื่นๆ

ดังนั้นปัจจัยแรงจูงใจในวิสาหกิจของรัสเซียและต่างประเทศจึงมีความคล้ายคลึงกัน แต่ไม่เหมือนกัน สิ่งนี้ถูกกำหนดไม่เพียงโดยระดับการพัฒนาเศรษฐกิจที่แตกต่างกันลักษณะวัฒนธรรมของแต่ละบุคคลของแต่ละประเทศและวิสัยทัศน์ที่เป็นเอกลักษณ์ของแรงจูงใจในฐานะระบบของปัจจัยที่สัมพันธ์กัน แต่ยังรวมถึง โดยความคิดของรัสเซีย ฉันอยากจะหวังว่าด้วยการปรับประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติและใช้ทักษะของตนเอง ผู้จัดการจะบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของพนักงานในองค์กรของรัสเซีย

บรรณานุกรม

1 . Gerchikova I.I. "การจัดการ: หนังสือเรียน", M.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, UNITY, 2548

2 . Akimova O. ใน "อเมริกา แรงจูงใจหลักคือเงิน ในยุโรป - การเติบโตของอาชีพ ในรัสเซีย - การตระหนักรู้ในตนเองอย่างสร้างสรรค์" // การจัดการบุคลากร - 2549. - ฉบับที่ 14 (144), - หน้า. 19.

3 . โคซาเชนโก เอ.วี. "ประสบการณ์ต่างประเทศด้านแรงจูงใจด้านแรงงาน" http://www.elitarium.ru/

4 . Ivlev A. , Garaybekh Y. "องค์กรและการกระตุ้นแรงงาน: ประสบการณ์ต่างประเทศ" // http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03

5 . Dryakhlov N. , Kupriyanov E. "ระบบแรงจูงใจของบุคลากรใน ยุโรปตะวันตกและสหรัฐอเมริกา" // http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

หมายถึงการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร การสร้างแรงจูงใจในการทำงานและแรงจูงใจในวิชาชีพ คุณสมบัติของขั้นตอนการพัฒนาวิชาชีพของวิชา วิธีการและวิธีการบริหารกิจกรรมเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 19/04/2554


แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ สาระสำคัญ และหน้าที่ของมัน รูปแบบแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร ทฤษฎีแรงจูงใจในระบบการบริหารงานบุคคล แนวคิดการให้รางวัลภายในและภายนอก แบบจำลองกิจกรรมแรงงานของพนักงาน วิธีปรับปรุงแรงจูงใจในการทำงาน

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 13/01/2554


แรงจูงใจเป็นหน้าที่ของการจัดการ ประสบการณ์จากต่างประเทศในการจูงใจบุคลากรและการนำไปใช้ในการบริหารองค์กร คำอธิบายกิจกรรมโดยย่อ บริษัท รัสเซีย"ไบคาลฟาร์ม". การวิเคราะห์ปัจจัยของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในสถานประกอบการ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/15/2016


สาระสำคัญของแรงจูงใจในการบริหารงานบุคคล ทฤษฎีแรงจูงใจและการประยุกต์ในทางปฏิบัติ สิ่งจูงใจเป็นกลไกในการจูงใจในการทำงาน การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจบุคลากรในบริษัท Uralvtorcenter LLC การพัฒนาระบบการจัดการอาชีพทางธุรกิจ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 29/06/2555


ทฤษฎีแรงจูงใจในระบบการบริหารงานบุคคล แรงจูงใจของบุคลากรเป็นเครื่องมือในการเพิ่มมูลค่าของบริษัท สาระสำคัญ และหน้าที่ของบริษัท โครงสร้างบุคลากรและการปรับปรุงแพ็คเกจทางสังคมสำหรับพนักงานระดับองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 28/12/2556


แนวคิดและสาระสำคัญของแรงจูงใจในฐานะหน้าที่การจัดการ การเชื่อมโยงหลักของกลไกแรงจูงใจของพนักงาน การจำแนกแรงจูงใจตามปัจจัย การวิเคราะห์แบบจำลองแรงจูงใจบุคลากรและความพึงพอใจในการทำงานในต่างประเทศ การนำไปใช้ในสาธารณรัฐเบลารุส

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 30/11/2010


รากฐานทางทฤษฎีของการจูงใจบุคลากร: ความหมาย สาระสำคัญ ความเชื่อมโยงกับผลงาน ลักษณะของทฤษฎีเชิงขั้นตอนและสาระสำคัญของการจูงใจและการนำไปใช้ในการบริหารงานบุคคล คุณสมบัติระดับมืออาชีพพนักงาน.

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 03/05/2010


แนวคิดและประเภทของแรงจูงใจ แนวทางการสร้างอาชีพ การเติบโตทางอาชีพเป็นปัจจัยหนึ่งของแรงจูงใจของพนักงาน ประสบการณ์จากต่างประเทศในการจูงใจกิจกรรมการทำงาน การวิเคราะห์ประเด็นหลักของการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับพนักงานที่ Utilitservice LLC

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 04/10/2017


แรงจูงใจเป็นกระบวนการส่งเสริมให้พนักงานมีความกระตือรือร้น ขั้นตอนหลักและทฤษฎีที่อธิบายสาระสำคัญของกระบวนการจูงใจ วิธีการปรับปรุงแรงจูงใจและการเพิ่มประสิทธิภาพ การเปรียบเทียบรูปแบบหลักของแรงจูงใจของพนักงานในองค์กร

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 23/03/2013


บทบาทของแรงจูงใจประเภทวัสดุและไม่ใช่วัสดุในการจัดการ อนาคตของการใช้เทคโนโลยีจากต่างประเทศในด้านการจูงใจแรงงานในรัสเซีย แรงจูงใจของบุคลากรในยามวิกฤติ ดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤติในด้านการบริหารงานบุคคล

แรงจูงใจในการทำงานเป็นปัญหาหนึ่งที่ได้รับความสนใจอย่างมากในการปฏิบัติงานระดับโลกมาโดยตลอด ตามกฎแล้วทฤษฎีและการปฏิบัติภายในประเทศเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านแรงงานจะลดลงเหลือเพียงค่าตอบแทนตามอัตราภาษีคงที่และเงินเดือนราชการ และไม่มีประสิทธิผล ดังนั้นในการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในสถานประกอบการโดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่จึงจำเป็นต้องใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาในการปฏิบัติงานระดับโลก

จากโมเดลต่างๆ ของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในระบบเศรษฐกิจตลาดของประเทศอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ โมเดลทั่วไปส่วนใหญ่สามารถระบุได้ว่าเป็นโมเดลของญี่ปุ่น อเมริกา ฝรั่งเศส อังกฤษ เยอรมัน และสวีเดน

โมเดลของญี่ปุ่นมีลักษณะเฉพาะคือการเติบโตที่รวดเร็วของผลิตภาพแรงงาน เมื่อเทียบกับการเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของประชากร รวมถึงระดับค่าจ้างด้วย เพื่อส่งเสริมกิจกรรมของผู้ประกอบการ รัฐไม่ได้ใช้มาตรการจริงจังในการควบคุมการแบ่งชั้นความมั่งคั่งของสังคม การดำรงอยู่ของแบบจำลองดังกล่าวเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาอย่างสูงของการตระหนักรู้ในตนเองของชาติในหมู่สมาชิกทุกคนในสังคม ลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ของประเทศมากกว่าผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง และความเต็มใจของประชากรในการสร้างเนื้อหาบางอย่าง เสียสละเพื่อความอยู่ดีมีสุขของประเทศ

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในญี่ปุ่นมีความยืดหยุ่นมากเมื่อเทียบกับประเทศอุตสาหกรรมอื่นๆ ตามธรรมเนียมแล้ว โครงสร้างดังกล่าวสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงปัจจัย 3 ประการ ได้แก่ ทักษะทางวิชาชีพ อายุ และประสบการณ์การทำงาน เงินเดือนของคนงานวิศวกรผู้จัดการระดับล่างและกลางขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้จะดำเนินการตามตารางภาษีโดยกำหนดเงินเดือน (ส่วนคงที่ตามเงื่อนไขของเงินเดือนของพนักงาน) เป็นผลรวมของการจ่ายเงินในสามส่วน: สำหรับอายุ, ระยะเวลาในการทำงาน, คุณสมบัติและทักษะ, จำแนกตามประเภทและยศ รางวัลพนักงานจูงใจแรงงาน

บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่ในนโยบายสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญใช้ระบบสังเคราะห์ที่รวมองค์ประกอบของภาษีแรงงานแบบดั้งเดิม (ตามอายุและใหม่) สำหรับพนักงาน ในระบบสังเคราะห์ จำนวนค่าจ้างจะถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้สี่ประการ ได้แก่ อายุ ระยะเวลาการทำงาน ตำแหน่งวิชาชีพ และผลิตภาพแรงงาน อายุและประสบการณ์ถือเป็นพื้นฐานสำหรับอัตราส่วนบุคคลแบบดั้งเดิม และตำแหน่งทางวิชาชีพและผลิตภาพแรงงานเป็นพื้นฐานในการกำหนดมูลค่าของอัตราภาษีแรงงานที่เรียกว่า "อัตราคุณสมบัติ"

ดังนั้นการใช้อัตราค่าแรงจึงไม่รวมถึงความเป็นไปได้ของการเติบโตของค่าจ้างอัตโนมัติโดยไม่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงคุณสมบัติและการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงาน ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับผลงานโดยตรง

รูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของชาวอเมริกันถูกสร้างขึ้นจากการสนับสนุนทุกวิถีทางที่เป็นไปได้สำหรับกิจกรรมของผู้ประกอบการและการเพิ่มคุณค่าให้กับส่วนที่กระตือรือร้นที่สุดของประชากร แบบจำลองนี้อิงตามลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมของประเทศ - การปฐมนิเทศมวลชนสู่การบรรลุความสำเร็จส่วนบุคคลสำหรับทุกคน เช่นเดียวกับความอยู่ดีมีสุขทางเศรษฐกิจในระดับสูง

พื้นฐานของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในสหรัฐอเมริกาคือค่าจ้าง สิ่งที่แพร่หลายที่สุดคือการปรับเปลี่ยนระบบค่าจ้างตามเวลาด้วยงานที่ได้มาตรฐาน เสริมด้วยโบนัสทุกประเภท

ในปัจจุบัน ค่าตอบแทนรูปแบบหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดในสหรัฐอเมริกาสำหรับทั้งคนงานหลักและคนงานเสริมคือค่าตอบแทนที่ผสมผสานองค์ประกอบของชิ้นงานและระบบตามเวลา ในกรณีนี้ รายได้รายวันของพนักงานจะพิจารณาจากผลคูณของอัตราค่าจ้างรายชั่วโมงและจำนวนชั่วโมงทำงาน หากพนักงานไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานรายวัน งานจะดำเนินต่อไปจนกว่าจะเป็นไปตามบรรทัดฐาน ระบบค่าตอบแทนนี้ไม่ได้จัดให้มีการจ่ายโบนัสเนื่องจากตามที่นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันกล่าวว่าจำนวนเงินเหล่านี้ได้รวมอยู่ในอัตราภาษีที่สูงของคนงานและเงินเดือนของพนักงานแล้ว คุณลักษณะที่โดดเด่นของระบบที่อยู่ระหว่างการพิจารณาคือความเรียบง่ายในการคำนวณรายได้และการวางแผนต้นทุนค่าจ้าง อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่ทั้งในสหรัฐอเมริกาและในประเทศอื่นๆ มักจะใช้ระบบที่รวมค่าตอบแทนเข้ากับโบนัส

ในสหรัฐอเมริกา ระบบโบนัสรวมมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย ดังนั้นเมื่อใช้ระบบ Scanlon มาตรฐานสำหรับการแบ่งค่าจ้างในต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์สุทธิแบบมีเงื่อนไขจะถูกกำหนดล่วงหน้าระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานขององค์กร ในกรณีของการดำเนินงานที่ทำกำไรขององค์กรและการก่อตัวของการออมค่าจ้างเนื่องจากการออมที่ทำได้สำเร็จ กองทุนโบนัสจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีการกระจายดังนี้: 25% จะถูกส่งไปยังกองทุนสำรองเพื่อครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่มากเกินไปของกองทุนค่าจ้าง จากจำนวนเงินที่เหลือ 25% เป็นโบนัสสำหรับการบริหารองค์กร และ 75% เป็นโบนัสสำหรับคนงาน โบนัสจะจ่ายเป็นรายเดือนตามผลงานของเดือนที่ผ่านมาตามสัดส่วนการมีส่วนร่วมทางแรงงานของพนักงานโดยพิจารณาจากเงินเดือนขั้นพื้นฐาน ณ สิ้นปีกองทุนสำรองจะแจกจ่ายให้กับพนักงานขององค์กรอย่างสมบูรณ์ การใช้ระบบนี้โดย Midland-Ross ช่วยให้เพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ 16% ลดการลาออกของพนักงานจาก 36 เป็น 2.6% และลดจำนวนผู้ฝ่าฝืนวินัยแรงงานลงครึ่งหนึ่งโดยใช้อุปกรณ์เดียวกัน

เมื่อใช้ระบบ Ruckera จะมีการมอบโบนัสโดยไม่คำนึงถึงผลกำไรที่ได้รับในช่วงเวลาที่ผ่านมา โบนัสถูกกำหนดเป็นจำนวนหนึ่งจากการผลิตสุทธิตามเงื่อนไข: ในกรณีนี้ 25% ของกองทุนถูกสงวนไว้ และส่วนที่เหลือจะกระจายระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร ต่างจากระบบ Scanlon ตรงที่ระบบนี้ไม่ได้จัดให้มีการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับการแจกโบนัส

ความยืดหยุ่นของระบบค่าตอบแทนนั้นจะได้รับจากการรับรองพนักงานเป็นระยะ ๆ โดยพิจารณาจากระดับค่าตอบแทนของพนักงานสำหรับงวดต่อ ๆ ไป ตามกฎแล้วจะมีการทบทวนเงินเดือนทุกๆ สามเดือนในปีแรกของการทำงาน และทุกๆ หกเดือนหรือหนึ่งปีหลังจากหนึ่งปีของการทำงาน

วิสาหกิจในอเมริกาบางแห่งกำลังใช้ระบบค่าจ้างแบบใหม่ ซึ่งการขึ้นค่าจ้างไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลผลิตมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับการเติบโตของคุณวุฒิและจำนวนวิชาชีพที่ได้รับ หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมในสาขาวิชาเฉพาะด้านหนึ่งแล้ว ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่ง เขาสามารถรับเงินเดือนเพิ่มได้โดยสะสมคะแนนตามจำนวนที่เหมาะสม เมื่อกำหนดจำนวนค่าจ้าง ปัจจัยที่กำหนดคือจำนวน "หน่วยคุณสมบัติ" ที่เชี่ยวชาญ ระดับของทักษะในแต่ละหน่วย และคุณสมบัติในความเชี่ยวชาญพิเศษ

ข้อได้เปรียบหลักที่ระบุในกระบวนการแนะนำค่าจ้างขึ้นอยู่กับระดับของคุณสมบัติมีดังนี้: เพิ่มความคล่องตัวของแรงงานภายในองค์กร, เพิ่มความพึงพอใจในงาน, กำจัดการจัดการระดับกลาง, การลดจำนวนบุคลากรทั้งหมดส่วนใหญ่ เนื่องจากคนงานและหัวหน้าคนงาน ในเวลาเดียวกันความสัมพันธ์ภายในอุตสาหกรรมได้รับการปรับปรุงอย่างเห็นได้ชัดและคุณภาพของงานก็เพิ่มขึ้น จากการสำรวจของผู้จัดการและพนักงานที่สำรวจ 72% อันเป็นผลมาจากการแนะนำระบบดังกล่าวในองค์กร ระดับของผลผลิตที่เพิ่มขึ้น ต้นทุนและค่าแรงในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ลดลง

รูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศสมีลักษณะเฉพาะด้วยเครื่องมือทางเศรษฐกิจที่หลากหลาย รวมถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการกระตุ้นการแข่งขัน และระบบภาษีที่ยืดหยุ่น คุณลักษณะที่โดดเด่นคือการรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไว้ในกลไกตลาด พื้นฐานของความสัมพันธ์ทางการตลาดในรูปแบบฝรั่งเศสคือการแข่งขันซึ่งส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ตอบสนองความต้องการของประชากรสำหรับสินค้าและบริการ และการลดต้นทุนการผลิต

นโยบายการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทฝรั่งเศสมีแนวโน้มอยู่ 2 ประการ ได้แก่ การจัดทำดัชนีค่าจ้างขึ้นอยู่กับค่าครองชีพและค่าจ้างรายบุคคล ดัชนีราคาสินค้าอุปโภคบริโภคจะถูกนำมาพิจารณาในค่าจ้างในองค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่งซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อตกลงร่วมกับสหภาพแรงงาน หลักการของการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคลในฝรั่งเศสนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงระดับคุณสมบัติทางวิชาชีพคุณภาพของงานที่ทำ จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และระดับความคล่องตัวของพนักงาน มีการใช้แนวทางหลักสามประการในการนำหลักการของการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคล:

• 1. สำหรับแต่ละสถานที่ทำงาน ประเมินตามข้อตกลงร่วม ค่าจ้างขั้นต่ำและช่วงเงินเดือนจะถูกกำหนด การประเมินงานของพนักงานแต่ละคนนั้นดำเนินการโดยสัมพันธ์กับงานที่ทำ และไม่เกี่ยวข้องกับงานของผู้ปฏิบัติงานในสถานที่ทำงานอื่น เกณฑ์การมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานคือปริมาณและคุณภาพงานของเขาตลอดจนการมีส่วนร่วมในชีวิตสาธารณะขององค์กร
• 2. เงินเดือนแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ คงที่ขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือสถานที่ทำงาน และตัวแปรที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพของคนงาน นอกจากนี้ จะมีการจ่ายโบนัสสำหรับงานคุณภาพสูง ทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน ฯลฯ บุคลากรมีส่วนร่วมในการอภิปรายประเด็นเรื่องค่าตอบแทนภายในคณะกรรมการพิเศษ
• 3. รัฐวิสาหกิจดำเนินการรูปแบบของค่าจ้างรายบุคคล เช่น การมีส่วนร่วมในผลกำไร การขายหุ้นองค์กรให้กับพนักงาน และการจ่ายโบนัส

ในแบบจำลองภาษาฝรั่งเศส วิธีการประเมินแรงงาน (ซึ่งตามกฎแล้วมีหลายปัจจัย) และเกณฑ์ที่ใช้เป็นที่สนใจ เนื้อหาของเทคนิคนี้โดยทั่วไปมีดังนี้ องค์กรต่างๆ ใช้ระบบการให้คะแนนสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงาน (ตั้งแต่ 0 ถึง 120 คะแนน) โดยอิงตามตัวชี้วัด 6 ประการ ได้แก่ ความรู้ทางวิชาชีพ ประสิทธิภาพแรงงาน คุณภาพงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย จริยธรรมในการผลิต และความริเริ่ม บุคลากรของบริษัทแบ่งออกเป็น 5 ประเภท สูงสุด - อันดับแรก - รวมถึงคนงานที่ได้คะแนนตั้งแต่ 100 ถึง 120 คะแนน ที่สอง - ผู้ที่ได้คะแนนจาก 76 ถึง 99 คะแนนเป็นต้น ในเวลาเดียวกันมีข้อ จำกัด หลายประการ: หมวดหมู่แรกสามารถรวมอย่างน้อย 5 และไม่เกิน 10% ของพนักงานในแผนกหนึ่งและหนึ่งอาชีพประเภทที่สอง - จาก 30 ถึง 40% ส่วนที่สาม - จาก 35 ถึง 45 % ในกรณีที่ขาดงานตั้งแต่ 3 ถึง 5 วันต่อเดือน โบนัสจะลดลง 25% เป็นเวลา 10 วันขึ้นไป - 100%

ข้อดีของรูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศสคือมีผลกระตุ้นอย่างมากต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน และทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการควบคุมตนเองเกี่ยวกับขนาดของกองทุนค่าจ้าง หากเกิดปัญหาชั่วคราว กองทุนค่าจ้างจะลดลงโดยอัตโนมัติ ซึ่งส่งผลให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างไม่ลำบาก แบบจำลองนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจะตระหนักถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของบริษัทอย่างกว้างขวาง

ปัจจุบันในสหราชอาณาจักร มีการปรับเปลี่ยนระบบค่าตอบแทนอยู่ 2 แบบ ขึ้นอยู่กับกำไร: เงินสดและผู้ถือหุ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการจ่ายบางส่วนในรูปแบบของหุ้น นอกจากนี้ยังสามารถใช้ระบบค่าจ้างที่ผันผวนได้ โดยขึ้นอยู่กับผลกำไรของบริษัทโดยสิ้นเชิง

ในธุรกิจในสหราชอาณาจักร การแบ่งผลกำไรจะเกิดขึ้นเมื่อมีการจ่ายส่วนแบ่งผลกำไรที่เหมาะสมของธุรกิจอย่างสม่ำเสมอ นอกเหนือจากเงินเดือนที่กำหนดไว้ ตามข้อตกลงส่วนบุคคลหรือโดยรวม ขึ้นอยู่กับพื้นฐานสำหรับการคำนวณจำนวนเงินที่กระจายผ่านระบบการแบ่งผลกำไร ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างการแบ่งผลกำไร การมีส่วนร่วมในรายได้สุทธิ การมีส่วนร่วมในการหมุนเวียนหรือมูลค่าที่สร้างขึ้น การมีส่วนร่วมในส่วนแบ่งแรงงาน และการมีส่วนร่วมของแรงงานล้วนๆ

การมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้นเกี่ยวข้องกับการบริจาคส่วนหนึ่งของการออมส่วนบุคคลของพนักงานเพื่อแลกกับหุ้นหรือพันธบัตรของบริษัท โดยใช้เงินทุนที่ระบุสำหรับการซื้อสินทรัพย์ถาวรและเงินทุนหมุนเวียน การมีส่วนร่วมในทุนหมายถึงการโอนส่วนหนึ่งของกำไร (รายได้) ให้กับผู้เข้าร่วมของ บริษัท รวมถึงในรูปแบบของเงินปันผลหรือดอกเบี้ยการจ่ายผลประโยชน์หรือโบนัสขององค์กร

การมีส่วนร่วมแบ่งปันแรงงานรวมแบบฟอร์มข้างต้น พนักงานขององค์กรได้รับรายได้ในสามด้าน ได้แก่ เงินเดือนขั้นพื้นฐาน ส่วนแบ่งกำไรตามแรงงาน และส่วนแบ่งกำไรตามเงินทุนที่เขาลงทุน

การใช้งานจริงของโมเดลระบบค่าตอบแทนใหม่เหล่านี้ในสหราชอาณาจักรแสดงให้เห็นว่า รายได้ของพนักงานจากส่วนแบ่งผลกำไรโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 3% ของเงินเดือนพื้นฐาน เฉพาะในบางบริษัทเท่านั้นที่สูงถึง 10% ของเงินเดือน หลังจากเปิดตัวระบบการแบ่งผลกำไร จำนวนงานเพิ่มขึ้น 13% ในขณะที่เงินเดือนโดยเฉลี่ยในบริษัทที่มีระบบการมีส่วนร่วมนี้ต่ำกว่าบริษัททั่วไปถึง 4% ในเวลาเดียวกัน การมีส่วนร่วมในการทำกำไรในรูปแบบของการกระจายหุ้นส่งผลดีต่อทั้งบริษัทและพนักงาน ปรับปรุงทัศนคติต่อการทำงาน สร้างบรรยากาศที่ดีในบริษัท และกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ผลจากการประยุกต์ใช้ระบบการมีส่วนร่วม ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

รูปแบบแรงจูงใจในการทำงานของชาวเยอรมันมีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าศูนย์กลางคือบุคคลที่มีความสนใจในฐานะปัจเจกบุคคลที่มีอิสระ และตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคม อิสรภาพในแง่เศรษฐกิจหมายถึงการเข้าใจผลประโยชน์ของสังคมและการหาจุดยืนในระบบการผลิต-การบริโภค แต่ไม่ใช่ว่าพลเมืองทุกคนจะสามารถทำงานได้ตามความต้องการของตลาด เศรษฐกิจแบบตลาดในเยอรมนีเรียกว่าเศรษฐกิจสังคม เนื่องจากรัฐสร้างเงื่อนไขสำหรับพลเมืองทุกคน ระงับความอยุติธรรม และปกป้องผู้ด้อยโอกาสและไร้ทางป้องกันทั้งหมด ได้แก่ ผู้ว่างงาน คนป่วย คนชรา และเด็ก ความยุติธรรมทางสังคมและความสามัคคีเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับฉันทามติทางสังคม นักวิจัยชาวตะวันตกได้ข้อสรุปว่าการผสมผสานที่ลงตัวระหว่างแรงจูงใจด้านแรงงานและการค้ำประกันทางสังคม ถือเป็นแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุดรูปแบบหนึ่งเท่าที่เคยมีมาในประวัติศาสตร์ของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ โมเดลนี้ให้หลักประกันความเป็นอยู่ทางเศรษฐกิจและสังคมอย่างเท่าเทียมกัน

รูปแบบแรงจูงใจในการทำงานของสวีเดนมีความโดดเด่นด้วยนโยบายทางสังคมที่เข้มแข็งซึ่งมุ่งเป้าไปที่การลดความไม่เท่าเทียมกันด้านความมั่งคั่งโดยการกระจายรายได้ประชาชาติใหม่ให้กับกลุ่มประชากรที่ร่ำรวยน้อยกว่า ตั้งแต่ทศวรรษที่ 50 สหภาพแรงงานสวีเดนได้ดำเนินนโยบายที่เรียกว่าค่าจ้างสมานฉันท์ในการเจรจาเรื่องการเจรจาข้อตกลงแรงงานรวมใหม่ โดยยึดตามหลักการดังต่อไปนี้: การจ่ายเงินที่เท่าเทียมกันสำหรับการทำงานที่เท่าเทียมกัน ลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและสูงสุด .

นโยบายค่าจ้างสมานฉันท์มีเป้าหมายเพื่อแก้ไขเป้าหมายหลายประการ ประการแรก นอกเหนือจากการแข่งขันในตลาด ยังช่วยกระตุ้นกระบวนการผลิตต่ออายุอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ในเวลาเดียวกัน มีการสังเกตหลักการของการจ่ายเงินเท่ากันสำหรับงานที่เท่าเทียมกัน ซึ่งในการตีความภาษาสวีเดนหมายความว่าพนักงานของวิสาหกิจต่าง ๆ ที่มีคุณสมบัติเหมือนกันและทำงานคล้ายคลึงกันจะได้รับค่าจ้างเท่ากัน โดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร . ตัวอย่างเช่น หากจาก 10 องค์กรในอุตสาหกรรมเดียว มี 3 แห่งที่ทำกำไรได้สูง 5 แห่งอยู่ในระดับเฉลี่ยและ 2 แห่งไม่ได้ผลกำไร ดังนั้นองค์กรใด ๆ เหล่านี้จะได้รับค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานเดียวกัน กล่าวคือที่ระดับเฉลี่ยคงที่ ในข้อตกลงอุตสาหกรรม

สหภาพแรงงานสวีเดนไม่อนุญาตให้เจ้าของวิสาหกิจที่มีกำไรต่ำลดค่าจ้างให้ต่ำกว่าค่าจ้างที่กำหนดไว้ในการเจรจาเพื่อเจรจาข้อตกลงแรงงานโดยรวมในระดับทั่วไปใหม่ สิ่งนี้กระตุ้นให้ผู้ประกอบการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัยหรือปิดกิจการ ดังนั้นนโยบายค่าจ้างความสามัคคีจึงมีส่วนช่วยในการเติบโตของความสามารถในการทำกำไรขององค์กร

ลักษณะเด่นอีกประการหนึ่งของค่าจ้างความสามัคคีคือการลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและสูงสุด ระบบเดียวกันในการกำหนดการเพิ่มค่าจ้างในระดับเดียวมีส่วนทำให้เกิดความเท่าเทียมกัน นั่นคือ การขึ้นค่าจ้างสำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำ และจะถูกระงับไว้สำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างสูง นอกจากนี้ในระหว่างการเจรจาเกี่ยวกับการเจรจาข้อตกลงร่วมใหม่ตามกฎแล้วสหภาพแรงงานพยายามที่จะรวมข้อพิเศษเกี่ยวกับอัตราการเติบโตของค่าจ้างแบบเร่งสำหรับบุคลากรประเภทที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำ ทั้งหมดนี้สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการผลิตซ้ำแรงงานที่มีคุณสมบัติสูงทั้งในด้านการผลิตทางปัญญาทั้งในด้านวัตถุและไม่มีประสิทธิผล

แนวโน้มปัจจุบันในการสร้างระบบแรงจูงใจแรงงานต่างชาติสรุปไว้ในตาราง

	ปัจจัยหลักของแรงจูงใจในการทำงาน	คุณสมบัติที่โดดเด่นของแรงจูงใจในการทำงาน
	ทักษะทางวิชาชีพ อายุ ประสบการณ์ ผลิตภาพแรงงาน	การจ้างงานตลอดชีวิต ผลประโยชน์จ่ายครั้งเดียวเมื่อเกษียณอายุ
	การส่งเสริมกิจกรรมผู้ประกอบการ คุณภาพงาน คุณสมบัติสูง	การผสมผสานองค์ประกอบของชิ้นงานและระบบตามเวลา การแบ่งปันผลกำไร โบนัสเทคโนโลยี โบนัสสำหรับการดำเนินงานที่ปราศจากปัญหา การดำเนินงานอุปกรณ์และเครื่องมือในระยะยาว การปฏิบัติตามวินัยทางเทคโนโลยี ระบบอัตราสองเท่า
	คุณสมบัติ คุณภาพงาน จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ระดับการระดมพล	การกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคล การประเมินคะแนนการทำงานของพนักงานตามทักษะวิชาชีพ ผลิตภาพแรงงาน คุณภาพงาน การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย จริยธรรมในการผลิต ความคิดริเริ่ม รางวัลเพิ่มเติม (เลี้ยงลูก จัดหารถยนต์ สวัสดิการวัยชรา)
บริเตนใหญ่		การแบ่งปันผลกำไร การมีส่วนร่วมของหุ้นทุน การมีส่วนร่วมของหุ้นของแรงงาน การมีส่วนร่วมของแรงงานล้วนๆ
เยอรมนี	คุณภาพ	แรงจูงใจด้านแรงงาน การค้ำประกันทางสังคม
	ค่าจ้างร่วม	ความแตกต่างของระบบภาษีและผลประโยชน์ นโยบายสังคมที่แข็งแกร่ง

ประสบการณ์ต่างประเทศในการจูงใจแรงงาน

แรงจูงใจในการทำงานเป็นปัญหาหนึ่งที่ได้รับความสนใจอย่างมากในการปฏิบัติงานระดับโลกมาโดยตลอด ตามกฎแล้วทฤษฎีและการปฏิบัติภายในประเทศเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านแรงงานจะลดลงเหลือเพียงค่าตอบแทนตามอัตราภาษีคงที่และเงินเดือนราชการ และไม่มีประสิทธิผล ดังนั้นในการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในสถานประกอบการโดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่จึงจำเป็นต้องใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาในการปฏิบัติงานระดับโลก

จากโมเดลต่างๆ ของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในระบบเศรษฐกิจตลาดของประเทศอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ โมเดลทั่วไปส่วนใหญ่สามารถระบุได้ว่าเป็นโมเดลของญี่ปุ่น อเมริกา ฝรั่งเศส อังกฤษ เยอรมัน และสวีเดน

โมเดลญี่ปุ่น โดดเด่นด้วยการเติบโตที่รวดเร็วของผลิตภาพแรงงานเมื่อเทียบกับการเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของประชากร รวมถึงระดับค่าจ้างด้วย เพื่อส่งเสริมกิจกรรมของผู้ประกอบการ รัฐไม่ได้ใช้มาตรการจริงจังในการควบคุมการแบ่งชั้นความมั่งคั่งของสังคม การดำรงอยู่ของแบบจำลองดังกล่าวเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาอย่างสูงของการตระหนักรู้ในตนเองของชาติในหมู่สมาชิกทุกคนในสังคม ลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ของประเทศมากกว่าผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง และความเต็มใจของประชากรในการสร้างเนื้อหาบางอย่าง เสียสละเพื่อความอยู่ดีมีสุขของประเทศ

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในญี่ปุ่นมีความยืดหยุ่นมากเมื่อเทียบกับประเทศอุตสาหกรรมอื่นๆ ตามเนื้อผ้าจะถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงสามปัจจัย: ทักษะทางวิชาชีพ อายุ และประสบการณ์การทำงาน เงินเดือนของคนงาน วิศวกร ผู้จัดการระดับล่างและกลาง ขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้ จะดำเนินการตามตารางภาษีด้วยความช่วยเหลือซึ่งเงินเดือน (ส่วนที่คงที่ตามเงื่อนไขของเงินเดือนของพนักงาน) จะถูกกำหนดเป็นผลรวมของการชำระเงินในสามส่วน: สำหรับอายุสำหรับระยะเวลาการทำงานสำหรับคุณสมบัติและทักษะจำแนกตามหมวดหมู่และอันดับ

บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่ในนโยบายสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญใช้ระบบสังเคราะห์ที่รวมองค์ประกอบของภาษีแรงงานแบบดั้งเดิม (ตามอายุและใหม่) สำหรับพนักงาน ในระบบสังเคราะห์นั้นจำนวนเงินค่าจ้างจะถูกกำหนดโดยสี่ตัวชี้วัด - อายุ อายุงาน ตำแหน่งวิชาชีพ และผลงาน อายุและประสบการณ์ถือเป็นพื้นฐานสำหรับอัตราส่วนบุคคลแบบดั้งเดิม และตำแหน่งทางวิชาชีพและผลิตภาพแรงงานเป็นพื้นฐานในการกำหนดมูลค่าของอัตราภาษีแรงงานที่เรียกว่า "อัตราคุณสมบัติ"

ดังนั้นการใช้อัตราค่าแรงจึงไม่รวมถึงความเป็นไปได้ของการเติบโตของค่าจ้างอัตโนมัติโดยไม่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงคุณสมบัติและการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงาน ซึ่งจะช่วยเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับผลงานโดยตรง

โมเดลอเมริกัน แรงจูงใจด้านแรงงานนั้นสร้างขึ้นจากการส่งเสริมกิจกรรมของผู้ประกอบการอย่างเต็มที่และการเพิ่มคุณค่าให้กับส่วนที่กระตือรือร้นที่สุดของประชากร แบบจำลองนี้อิงตามลักษณะทางสังคมและวัฒนธรรมของประเทศ - การปฐมนิเทศมวลชนสู่การบรรลุความสำเร็จส่วนบุคคลสำหรับทุกคน เช่นเดียวกับความอยู่ดีมีสุขทางเศรษฐกิจในระดับสูง

พื้นฐานของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในสหรัฐอเมริกาคือเงินเดือน. สิ่งที่แพร่หลายที่สุดคือการปรับเปลี่ยนระบบค่าจ้างตามเวลาด้วยงานที่ได้มาตรฐาน เสริมด้วยโบนัสทุกประเภท

ในปัจจุบัน ค่าตอบแทนรูปแบบหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดในสหรัฐอเมริกาสำหรับทั้งพนักงานหลักและผู้ช่วยคือค่าจ้างที่รวมองค์ประกอบของชิ้นงานและระบบเวลาเข้าด้วยกัน . ในกรณีนี้ รายได้รายวันของพนักงานจะถูกกำหนดเป็นผลคูณของอัตราภาษีรายชั่วโมงและจำนวนชั่วโมงการทำงาน . หากพนักงานไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานรายวัน งานจะดำเนินต่อไปจนกว่าจะเป็นไปตามบรรทัดฐาน ระบบค่าตอบแทนนี้ไม่ได้จัดให้มีการจ่ายโบนัสเนื่องจากตามที่นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันกล่าวว่าจำนวนเงินเหล่านี้ได้รวมอยู่ในอัตราภาษีที่สูงของคนงานและเงินเดือนของพนักงานแล้ว คุณลักษณะที่โดดเด่นของระบบที่อยู่ระหว่างการพิจารณาคือความเรียบง่ายในการคำนวณรายได้และการวางแผนต้นทุนค่าจ้าง อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่ทั้งในสหรัฐอเมริกาและในประเทศอื่นๆ มักจะใช้ระบบที่ผสมผสานกันค่าจ้างพร้อมโบนัส .

ในสหรัฐอเมริกา ระบบโบนัสรวมมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย ดังนั้นเมื่อใช้ระบบ Scanlon มาตรฐานสำหรับการแบ่งค่าจ้างในต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์สุทธิแบบมีเงื่อนไขจะถูกกำหนดล่วงหน้าระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานขององค์กร ในกรณีของการดำเนินงานที่ทำกำไรขององค์กรและการก่อตัวของการออมค่าจ้างเนื่องจากการออมที่ทำได้สำเร็จ กองทุนโบนัสจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีการกระจายดังนี้: 25% จะถูกส่งไปยังกองทุนสำรองเพื่อครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่มากเกินไปของกองทุนค่าจ้าง จากจำนวนเงินที่เหลือ 25% เป็นโบนัสสำหรับการบริหารองค์กร 75% เป็นโบนัสสำหรับคนงาน โบนัสจะจ่ายเป็นรายเดือนตามผลงานของเดือนที่ผ่านมาตามสัดส่วนการมีส่วนร่วมทางแรงงานของพนักงานโดยพิจารณาจากเงินเดือนขั้นพื้นฐาน ณ สิ้นปีกองทุนสำรองจะแจกจ่ายให้กับพนักงานขององค์กรอย่างสมบูรณ์ การใช้ระบบนี้โดย Midland-Ross ช่วยให้เพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ 16% ลดการลาออกของพนักงานจาก 36 เป็น 2.6% และลดจำนวนผู้ฝ่าฝืนวินัยแรงงานลงครึ่งหนึ่งโดยใช้อุปกรณ์เดียวกัน

เมื่อใช้ระบบ Ruckera จะมีการมอบโบนัสโดยไม่คำนึงถึงผลกำไรที่ได้รับในช่วงเวลาที่ผ่านมา โบนัสถูกกำหนดเป็นจำนวนหนึ่งจากการผลิตสุทธิตามเงื่อนไข: ในกรณีนี้ 25% ของกองทุนถูกสงวนไว้ และส่วนที่เหลือจะกระจายระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร ต่างจากระบบ Scanlon ตรงที่ระบบนี้ไม่ได้จัดให้มีการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับการแจกโบนัส

ความยืดหยุ่นของระบบค่าตอบแทนนั้นจะได้รับจากการรับรองพนักงานเป็นระยะ ๆ โดยพิจารณาจากระดับค่าตอบแทนของพนักงานสำหรับงวดต่อ ๆ ไป เงินเดือนกำลังได้รับการแก้ไข ตามกฎแล้วในปีแรกของการทำงานทุกๆ สามเดือน หลังจากหนึ่งปีของการทำงาน - ทุกๆ หกเดือนหรือหนึ่งปี

วิสาหกิจในอเมริกาบางแห่งกำลังใช้ระบบค่าจ้างแบบใหม่ ซึ่งการขึ้นค่าจ้างไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลผลิตมากนัก แต่ขึ้นอยู่กับผลผลิตด้วยการเติบโตของคุณสมบัติและจำนวนอาชีพที่ได้รับ . หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมในสาขาวิชาเฉพาะด้านหนึ่งแล้ว ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่ง เขาสามารถรับเงินเดือนเพิ่มได้โดยสะสมคะแนนตามจำนวนที่เหมาะสม เมื่อกำหนดจำนวนค่าจ้าง ปัจจัยที่กำหนดคือจำนวน "หน่วยคุณสมบัติ" ที่เชี่ยวชาญ ระดับของทักษะในแต่ละหน่วย และคุณสมบัติในความเชี่ยวชาญพิเศษ

ข้อได้เปรียบหลัก ระบุในกระบวนการแนะนำค่าจ้างขึ้นอยู่กับระดับคุณสมบัติโดยสรุปดังนี้: ความคล่องตัวที่เพิ่มขึ้นของแรงงานภายในองค์กร, ความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้น, การกำจัดการจัดการระดับกลาง, การลดจำนวนบุคลากรทั้งหมด ส่วนใหญ่เนื่องมาจาก แก่คนงานและหัวหน้าคนงาน ในเวลาเดียวกันความสัมพันธ์ภายในอุตสาหกรรมได้รับการปรับปรุงอย่างเห็นได้ชัดและคุณภาพของงานก็เพิ่มขึ้น จากการสำรวจของผู้จัดการและพนักงานที่สำรวจ 72% อันเป็นผลมาจากการแนะนำระบบดังกล่าวในองค์กร ระดับของผลผลิตที่เพิ่มขึ้น ต้นทุนและค่าแรงในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ลดลง

โมเดลฝรั่งเศส แรงจูงใจด้านแรงงานมีลักษณะเฉพาะด้วยเครื่องมือทางเศรษฐกิจที่หลากหลาย รวมถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการกระตุ้นการแข่งขัน และระบบภาษีที่ยืดหยุ่น คุณลักษณะที่โดดเด่นคือการรวมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไว้ในกลไกตลาด พื้นฐานของความสัมพันธ์ทางการตลาดในรูปแบบฝรั่งเศสคือการแข่งขันซึ่งส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ตอบสนองความต้องการของประชากรสำหรับสินค้าและบริการ และการลดต้นทุนการผลิต

ในนโยบายการจ่ายค่าตอบแทนของบริษัทฝรั่งเศสก็มีสองแนวโน้ม: การจัดทำดัชนีค่าจ้างขึ้นอยู่กับค่าครองชีพและค่าจ้างรายบุคคล ดัชนีราคาสินค้าอุปโภคบริโภคจะถูกนำมาพิจารณาในค่าจ้างในองค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกแห่งซึ่งสะท้อนให้เห็นในข้อตกลงร่วมกับสหภาพแรงงาน หลักการของการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคลในฝรั่งเศสนั้นดำเนินการโดยคำนึงถึงระดับคุณสมบัติทางวิชาชีพคุณภาพของงานที่ทำ จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และระดับความคล่องตัวของพนักงาน นำมาใช้สามแนวทางหลัก เพื่อดำเนินการตามหลักการของการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคล:

1. สำหรับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งที่ได้รับการประเมินตามข้อตกลงร่วมมีการกำหนดค่าจ้างขั้นต่ำและช่วงเงินเดือน . การประเมินงานของพนักงานแต่ละคนนั้นดำเนินการโดยสัมพันธ์กับงานที่ทำ และไม่เกี่ยวข้องกับงานของผู้ปฏิบัติงานในสถานที่ทำงานอื่น เกณฑ์การมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานคือปริมาณและคุณภาพงานของเขาตลอดจนการมีส่วนร่วมในชีวิตสาธารณะขององค์กร

2. เงินเดือนแบ่งออกเป็นสองส่วน : คงที่ขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือสถานที่ทำงาน และตัวแปรที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน นอกจากนี้ จะมีการจ่ายโบนัสสำหรับงานคุณภาพสูง ทัศนคติที่ดีต่อการทำงาน ฯลฯ บุคลากรมีส่วนร่วมในการอภิปรายประเด็นเรื่องค่าตอบแทนภายในคณะกรรมการพิเศษ

3. รัฐวิสาหกิจใช้แบบฟอร์มต่อไปนี้การปรับค่าจ้างเป็นรายบุคคล เช่น การแบ่งผลกำไร การขายหุ้นบริษัทให้พนักงาน การจ่ายโบนัส

ในแบบจำลองภาษาฝรั่งเศส วิธีการประเมินแรงงาน (ซึ่งตามกฎแล้วมีหลายปัจจัย) และเกณฑ์ที่ใช้เป็นที่สนใจ เนื้อหาของเทคนิคนี้โดยทั่วไปมีดังนี้ ใช้ในสถานประกอบการคะแนนประสิทธิภาพแรงงานของพนักงาน (จาก 0 ถึง 120 คะแนน) ตามตัวชี้วัดหกประการ: ความรู้ทางวิชาชีพ, ผลิตภาพแรงงาน, คุณภาพงาน, การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย, จริยธรรมในการผลิต, ความคิดริเริ่ม บุคลากรของบริษัทแบ่งออกเป็น 5 ประเภท สูงสุด - อันดับแรก - รวมถึงคนงานที่ได้คะแนนตั้งแต่ 100 ถึง 120 คะแนน ที่สอง - ผู้ที่ได้คะแนนจาก 76 ถึง 99 คะแนนเป็นต้น ในเวลาเดียวกันมีข้อ จำกัด หลายประการ: หมวดหมู่แรกสามารถรวมอย่างน้อย 5 และไม่เกิน 10% ของพนักงานในแผนกหนึ่งและหนึ่งอาชีพประเภทที่สอง - จาก 30 ถึง 40% ส่วนที่สาม - จาก 35 ถึง 45 % ในกรณีที่ขาดงานตั้งแต่ 3 ถึง 5 วันต่อเดือน โบนัสจะลดลง 25% เป็นเวลา 10 วันขึ้นไป - 100%

ข้อดีของรูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของฝรั่งเศสคือมีผลกระตุ้นอย่างมากต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน และทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการควบคุมตนเองเกี่ยวกับขนาดของกองทุนค่าจ้าง หากเกิดปัญหาชั่วคราว กองทุนค่าจ้างจะลดลงโดยอัตโนมัติ ซึ่งส่งผลให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างไม่ลำบาก แบบจำลองนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจะตระหนักถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของบริษัทอย่างกว้างขวาง

ตอนนี้ในบริเตนใหญ่ มีอยู่จริง การปรับเปลี่ยนระบบค่าตอบแทนสองครั้ง ขึ้นอยู่กับกำไร: เงินสดและผู้ถือหุ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับการชำระบางส่วนในรูปของหุ้น นอกจากนี้ยังสามารถใช้ระบบค่าจ้างที่ผันผวนได้ โดยขึ้นอยู่กับผลกำไรของบริษัทโดยสิ้นเชิง

ในธุรกิจในสหราชอาณาจักร การแบ่งผลกำไรจะเกิดขึ้นเมื่อมีการจ่ายส่วนแบ่งผลกำไรที่เหมาะสมของธุรกิจอย่างสม่ำเสมอ นอกเหนือจากเงินเดือนที่กำหนดไว้ ตามข้อตกลงส่วนบุคคลหรือโดยรวม ขึ้นอยู่กับพื้นฐานสำหรับการคำนวณจำนวนเงินที่กระจายผ่านระบบการแบ่งผลกำไร ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างการแบ่งผลกำไร การมีส่วนร่วมในรายได้สุทธิ การมีส่วนร่วมในการหมุนเวียนหรือมูลค่าที่สร้างขึ้น การมีส่วนร่วมในส่วนแบ่งแรงงาน และการมีส่วนร่วมของแรงงานล้วนๆ

การมีส่วนร่วมในทุน เกี่ยวข้องกับการบริจาคส่วนหนึ่งของการออมส่วนบุคคลของพนักงานเพื่อแลกกับหุ้นหรือพันธบัตรของบริษัท โดยใช้เงินทุนที่ระบุสำหรับการซื้อสินทรัพย์ถาวรและเงินทุนหมุนเวียน การมีส่วนร่วมในทุนหมายถึงการโอนส่วนหนึ่งของกำไร (รายได้) ให้กับผู้เข้าร่วมของ บริษัท รวมถึงในรูปแบบของเงินปันผลหรือดอกเบี้ยการจ่ายผลประโยชน์หรือโบนัสขององค์กร

การมีส่วนร่วมแบ่งปันแรงงานรวมแบบฟอร์มข้างต้น พนักงานขององค์กรได้รับรายได้ในสามด้าน ได้แก่ เงินเดือนขั้นพื้นฐาน ส่วนแบ่งกำไรตามแรงงาน และส่วนแบ่งกำไรตามเงินทุนที่เขาลงทุน

การใช้งานจริงของโมเดลระบบค่าตอบแทนใหม่เหล่านี้ในสหราชอาณาจักรแสดงให้เห็นว่า รายได้ของพนักงานจากส่วนแบ่งผลกำไรโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 3% ของเงินเดือนพื้นฐาน เฉพาะในบางบริษัทเท่านั้นที่สูงถึง 10% ของเงินเดือน หลังจากเปิดตัวระบบการแบ่งผลกำไร จำนวนงานเพิ่มขึ้น 13% ในขณะที่เงินเดือนโดยเฉลี่ยในบริษัทที่มีระบบการมีส่วนร่วมนี้ต่ำกว่าบริษัททั่วไปถึง 4% ในเวลาเดียวกัน การมีส่วนร่วมในการทำกำไรในรูปแบบของการกระจายหุ้นส่งผลดีต่อทั้งบริษัทและพนักงาน ปรับปรุงทัศนคติต่อการทำงาน สร้างบรรยากาศที่ดีในบริษัท และกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ผลจากการประยุกต์ใช้ระบบการมีส่วนร่วม ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

โมเดลเยอรมัน แรงจูงใจด้านแรงงานขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลที่มีความสนใจในฐานะบุคคลที่เป็นอิสระและตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นศูนย์กลาง เสรีภาพในแง่เศรษฐกิจหมายถึงการเข้าใจผลประโยชน์ของสังคมและการหาจุดยืนในระบบการผลิต-การบริโภค แต่ไม่ใช่ว่าพลเมืองทุกคนจะสามารถทำงานได้ตามความต้องการของตลาด เศรษฐกิจแบบตลาดในเยอรมนีเรียกว่าเศรษฐกิจสังคม เนื่องจากรัฐสร้างเงื่อนไขสำหรับพลเมืองทุกคน ระงับความอยุติธรรม และปกป้องผู้ด้อยโอกาสและไร้ทางป้องกันทั้งหมด ได้แก่ ผู้ว่างงาน คนป่วย คนชรา และเด็ก ความยุติธรรมทางสังคมและความสามัคคีเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับฉันทามติทางสังคม นักวิจัยชาวตะวันตกได้ข้อสรุปว่าการผสมผสานที่ลงตัวระหว่างแรงจูงใจด้านแรงงานและการค้ำประกันทางสังคม ถือเป็นแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุดรูปแบบหนึ่งเท่าที่เคยมีมาในประวัติศาสตร์ของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ โมเดลนี้ให้หลักประกันความเป็นอยู่ทางเศรษฐกิจและสังคมอย่างเท่าเทียมกัน

โมเดลสวีเดน แรงจูงใจด้านแรงงานมีความโดดเด่นด้วยนโยบายทางสังคมที่เข้มแข็งซึ่งมุ่งเป้าไปที่การลดความไม่เท่าเทียมกันด้านความมั่งคั่งผ่านการกระจายรายได้ประชาชาติให้กับกลุ่มประชากรที่ร่ำรวยน้อยกว่า ตั้งแต่ทศวรรษที่ 50 สหภาพแรงงานสวีเดนได้ดำเนินนโยบายที่เรียกว่าการเจรจาต่อรองข้อตกลงแรงงานโดยรวมในการเจรจาต่อรองใหม่ค่าจ้างร่วมกัน โดยยึดหลักการดังต่อไปนี้: ค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานที่เท่าเทียมกัน ลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและสูงสุด

นโยบายค่าจ้างสมานฉันท์มีเป้าหมายเพื่อแก้ไขเป้าหมายหลายประการ ประการแรก นอกเหนือจากการแข่งขันในตลาด ยังช่วยกระตุ้นกระบวนการผลิตต่ออายุอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ในเวลาเดียวกัน มีการสังเกตหลักการของการจ่ายเงินเท่ากันสำหรับงานที่เท่าเทียมกัน ซึ่งในการตีความภาษาสวีเดนหมายความว่าพนักงานของวิสาหกิจต่าง ๆ ที่มีคุณสมบัติเหมือนกันและทำงานคล้ายคลึงกันจะได้รับค่าจ้างเท่ากัน โดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร . ตัวอย่างเช่น หากจาก 10 องค์กรในอุตสาหกรรมเดียว มี 3 แห่งที่ทำกำไรได้สูง 5 แห่งอยู่ในระดับเฉลี่ย และ 2 แห่งไม่ได้ผลกำไร ดังนั้นในองค์กรใด ๆ เหล่านี้ที่พวกเขาได้รับค่าจ้างเท่ากันสำหรับงานเดียวกัน คืออยู่ในระดับเฉลี่ยที่กำหนดไว้ในข้อตกลงอุตสาหกรรม

สหภาพแรงงานสวีเดนไม่อนุญาตให้เจ้าของวิสาหกิจที่มีกำไรต่ำลดค่าจ้างให้ต่ำกว่าค่าจ้างที่กำหนดไว้ในการเจรจาเพื่อเจรจาข้อตกลงแรงงานโดยรวมในระดับทั่วไปใหม่ สิ่งนี้กระตุ้นให้ผู้ประกอบการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัยหรือปิดกิจการ ดังนั้นนโยบายค่าจ้างความสามัคคีจึงมีส่วนช่วยในการเติบโตของความสามารถในการทำกำไรขององค์กร

ลักษณะเด่นอีกประการหนึ่งของค่าจ้างความสามัคคีคือการลดช่องว่างระหว่างค่าจ้างขั้นต่ำและสูงสุด ระบบเดียวกันในการกำหนดการเพิ่มค่าจ้างในระดับเดียวมีส่วนทำให้เกิดความเท่าเทียมกัน นั่นคือ การขึ้นค่าจ้างสำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำ และจะถูกระงับไว้สำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างสูง นอกจากนี้ในระหว่างการเจรจาเกี่ยวกับการเจรจาข้อตกลงร่วมใหม่ตามกฎแล้วสหภาพแรงงานพยายามที่จะรวมข้อพิเศษเกี่ยวกับอัตราการเติบโตของค่าจ้างแบบเร่งสำหรับบุคลากรประเภทที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำ ทั้งหมดนี้สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการผลิตซ้ำแรงงานที่มีคุณสมบัติสูงทั้งในด้านการผลิตทางปัญญาทั้งในด้านวัตถุและไม่มีประสิทธิผล

เซอร์เกย์ เลเบดโก้

วันหนึ่งดีๆ เพื่อไม่ให้ถูกทิ้งให้อยู่ตามลำพังในออฟฟิศ เจ้านายทุกคนจำเป็นต้องรู้วิธีที่จะดึงผู้ใต้บังคับบัญชามาทำงานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท แน่นอนว่า ผู้จัดการแต่ละคนเลือกวิธีการจูงใจพนักงานในแบบของตัวเอง บางคนให้อาหารแครอทแก่พนักงาน ในขณะที่บางคนก็ขู่พวกเขาด้วยแส้ เครื่องมือใดดีกว่าสำหรับการจัดการพนักงานยุคใหม่: ให้กำลังใจหรือเก็บกดความกลัวอยู่ตลอดเวลาขู่ว่าจะเลิกจ้างหรือลดเงินเดือน ในโลกตะวันตก พวกเขาเข้าใจมานานแล้วว่าพนักงานที่มีคุณค่าจะต้องได้รับการเคารพและทะนุถนอม เนื่องจากความสำเร็จของบริษัทในตลาดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถในการทำงาน และความภักดีของเขา

น่าเสียดายที่ในยูเครน ซึ่งมีศักยภาพทางปัญญาและมนุษย์มากที่สุดในโลก บริษัทต่างๆ ไม่ได้ใช้เครื่องมือที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานอย่างเพียงพอ โดยเน้นไปที่ "การบิดเบือนเงินเดือน" เป็นหลัก: การเพิ่มขึ้นหรือลดลงขึ้นอยู่กับความสำเร็จของโครงสร้างใน ตลาด. เท่านั้น บริษัทขนาดใหญ่วันนี้เมื่อจ้างผู้เชี่ยวชาญระดับสูงไม่เพียงเสนอเงินเดือนสูงเท่านั้น แต่ยัง "อุดมสมบูรณ์" ด้วย แพ็คเกจโซเชียลครอบคลุมต้นทุนสำคัญของชีวิตมนุษย์ส่วนหนึ่ง แต่บางครั้งก็มีหน่ออ่อน ผู้จัดการสมัยใหม่สิ่งนี้ไม่เหมาะกับเขา: เขาต้องมองเห็นโอกาสในการเติบโตในอาชีพในบริษัทนี้ และหากไม่เป็นเช่นนั้น พนักงานดังกล่าวจะมองหางานอื่นตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ

โปรดทราบว่าบริษัทในยูเครนหลายแห่งไม่ต้องการพูดคุยอย่างกว้างขวางเกี่ยวกับระบบสิ่งจูงใจของพนักงานที่มีอยู่ในโครงสร้างนี้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะสรุปแนวทางปฏิบัตินี้ในบริบทของยูเครนทั้งหมด

เราจำเป็นต้องมีความสมดุลที่สมเหตุสมผล

ไม่น่าแปลกใจที่แรงจูงใจของพนักงานที่ไม่ดีในการทำงานอยู่ในอันดับที่สามในรายการเหตุผลที่เป็นอุปสรรคต่อการเติบโตของธุรกิจของบริษัทใดๆ

คำถามคือจะทำให้บุคคลเห็นคุณค่าของตำแหน่งในบริษัทได้อย่างไร? เมื่อมองแวบแรกดูเหมือนว่าไม่จำเป็นต้องฉลาด จ่ายเพิ่มแล้วเท่านั้นเอง แต่ปรากฎว่านั่นไม่ใช่ทั้งหมด ใช่แล้ว เงินเดือนที่เหมาะสมควรทำให้บุคลากรธรรมดาสามารถดำรงชีวิตอย่างมีศักดิ์ศรีได้ แต่แม้กระทั่งทุกวันนี้หลักการโบราณเช่นค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญในการทำงานจำเป็นต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ ตามทฤษฎีของ Herzberg การเพิ่มเงินเดือนที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำดัชนีนั้นไม่คุ้มค่าเนื่องจากการจัดทำดัชนีชีวิตที่มุ่งเป้าไปที่การรักษา "ปัจจัยด้านสุขอนามัย (ชีวิต)" ไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานเพิ่มผลผลิตเลย

นอกจากเงินเดือนตามที่ทราบแล้วยังจ่ายโบนัสอีกด้วย แต่โบนัสจะต้องอยู่ในตำแหน่งที่ถูกต้องในใจของพนักงาน โบนัสที่จ่ายเป็นครั้งคราวไม่ถือเป็นปัจจัยจูงใจ เนื่องจากถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือน เมื่อบุคคลได้รับโบนัส เขาตระหนักดีว่าฝ่ายบริหารชื่นชมผลงานที่เขาได้รับ และในขณะเดียวกันก็ไม่ยอมเสียเงินไปกับรางวัลนั้น ในเวลาเดียวกัน สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานไม่ใช่จำนวนโบนัส แต่เป็นความจริงในการได้รับโบนัส

สมมติว่าสถานการณ์ที่พนักงานทุกคนได้รับค่าจ้างอย่างดี จากนั้นแรงจูงใจที่จะ "เร่งขึ้น" เพื่อใช้เวลาและพลังงานในการก้าวไปสู่ระดับกลางและระดับบนจะจางหายไปในเบื้องหลัง ในเวลาเดียวกันผู้เชี่ยวชาญสังเกตเห็นแนวโน้มเชิงลบและอันตรายประการหนึ่งสำหรับ บริษัท นั่นคือการเกิดขึ้นของอันตรายที่การได้รับเงินจำนวนมากจะกลายเป็นจุดจบในตัวเองซึ่งเป็นแฟชั่นสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ และหากเป็นเช่นนั้น ในตลาดเกิดใหม่ พนักงานที่มีวิธีคิดเช่นนี้ก็พร้อมที่จะลาออกจากบริษัทเสมอ “เราต้องการเงิน เงินมากขึ้น เพราะเราก็เหมือนกับคนทั้งประเทศ (ยังไงก็ตาม นี่คือจำนวนพนักงานของบริษัทในยุโรปตะวันออกที่คิด) ยังไม่มีเพียงพอ” คนงานกล่าว และนายจ้างหลายคนก็ตกหลุมรักสิ่งนี้ พวกเขาคิดง่ายๆ: หากคุณให้เงินเดือนสูงกว่าพนักงานเขาจะทำงานได้ดีขึ้น แม้ว่าจะมีข้อสงสัยอย่างมากเกี่ยวกับเรื่องนี้

ลองพิจารณาสถานการณ์นี้ คนงานมีรายได้มากมายจากงานและสติปัญญาของเขา เช่น อพาร์ทเมนต์ รถยนต์ และยังเติมเงินในบัญชีธนาคารของเขาอีกด้วย และเป็นที่ชัดเจนว่าแรงจูงใจทางการเงินหยุดทำงานให้เขา อย่างที่คุณทราบ ธุรกิจคือกิจวัตรประจำวัน ผู้คนเริ่มเบื่อหน่ายกับสิ่งนี้และเริ่มมองหาอิสรภาพ พนักงานไม่เพียงแต่สนใจในการตระหนักว่าตัวเองเป็นมืออาชีพเท่านั้น แต่ยังสนใจในฐานะปัจเจกบุคคลโดยทั่วไปด้วย แล้วจะต้องมีความบังเอิญระหว่างค่านิยมพื้นฐานของบริษัทกับผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงาน ตัวอย่างเช่น ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการทำงานตั้งแต่วันจันทร์ถึงวันศุกร์ เวลา 8.00 น. ถึง 17.00 น. ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทตะวันตกจึงมุ่งกำหนดตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น โดยอนุญาตให้พนักงานทำงานในตอนเช้าหรือตอนกลางคืน สิ่งสำคัญคือเขามีแรงบันดาลใจ เวลาทำงานจะถูกกำหนดโดยการ์ด พนักงานแต่ละคนมีหน้าเว็บ เมื่อดูที่นั่น เขาจะได้รับข้อมูลว่าเขาทำงานมานานแค่ไหน แต่ต้องไม่น้อยกว่า 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ สำหรับบริษัทในยูเครน พวกเขายังคงปฏิบัติตามตารางการทำงานที่เข้มงวด

บริษัทในยูเครนสนับสนุนพนักงานอย่างไร

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดสำหรับการปรับตัวในบริษัทอื่นอาจเป็นระบบแรงจูงใจที่ได้รับการพัฒนาและทดสอบอย่างละเอียดซึ่งใช้ที่ Kyivstar

ตามที่ Sergey Tovstenko-Zabelin พนักงานที่รับผิดชอบของบริษัท Kyivstar กล่าวว่า พนักงานได้รับการว่าจ้างในตำแหน่งที่ความรับผิดชอบถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนตามลักษณะงานและตามระดับเงินเดือน (เกรด) ที่กำหนด แต่ละตำแหน่งและแต่ละระดับมีช่วงเงินเดือนที่แน่นอนซึ่งอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความสำเร็จของพนักงานในตำแหน่งนี้ ในระหว่างกระบวนการทำงาน พนักงานมีโอกาสที่จะย้ายไปยังตำแหน่งอื่นโดยการเข้าร่วมการแข่งขันภายใน และการแข่งขันเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างจะมีการประกาศในหมู่พนักงานของ Kyivstar เป็นหลัก การชำระเงินทั้งหมดในบริษัทเกิดขึ้นตามกฎหมายโดยสมบูรณ์ด้วยการชำระภาษีที่เหมาะสม ดังนั้นพนักงานของ Kyivstar จึงสามารถใช้สิ่งดังกล่าวได้อย่างง่ายดาย คุณลักษณะเพิ่มเติมเช่นการให้กู้ยืมจากธนาคาร เงินบำนาญ ฯลฯ นอกเหนือจากค่าจ้างแล้ว พนักงานเต็มเวลาของ Kyivstar แต่ละคนยังขึ้นอยู่กับผลงานด้านแรงงานของแต่ละบุคคลและผลการปฏิบัติงานของแผนกของเขาและบริษัทโดยรวมอีกด้วย สามารถนับโบนัสได้ โดยปกติแล้วจะมีการจ่ายโบนัสรายไตรมาสและรายปีซึ่งถือเป็นส่วนเสริมที่สำคัญของเงินเดือน นอกเหนือจากเงินเดือนและโบนัสแล้ว พนักงานเต็มเวลาแต่ละคนยังได้รับแพ็คเกจทางสังคม ซึ่งรวมถึงประกันสุขภาพ ค่าลาพักร้อน ประกันเงินบำนาญ ประกันอุบัติเหตุ และบริการเคลื่อนที่สำหรับสมาชิกในครอบครัว

พนักงานของบริษัทมีโอกาสที่จะได้รับความช่วยเหลือทางการเงินตามเป้าหมายในโอกาสพิเศษ เช่น วันครบรอบ วันเกิดลูก งานแต่งงาน ตลอดจนการสนับสนุนในกรณีที่เจ็บป่วยร้ายแรง นอกจากนี้ บริษัท Kyivstar ยังส่งเสริมการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานอย่างกระตือรือร้น จ่ายค่าสัมมนา การฝึกอบรม รวมถึงโครงการพัฒนาพิเศษที่เกี่ยวข้อง จัดการแข่งขันแนวคิดทางธุรกิจพร้อมรางวัลจูงใจและโอกาสในการนำแนวคิดเหล่านี้ไปปฏิบัติจริง

จากการสำรวจของบริษัทกฎหมาย การสนับสนุน และที่ปรึกษาในเคียฟเกี่ยวกับการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน บริษัทส่วนใหญ่มีการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพไว้ล่วงหน้าหลายปี กล่าวคือ ทุกคนรู้ว่าตนมีคุณสมบัติอย่างไรในปีต่อๆ ไปของการทำงาน รวมถึงเงินเดือนและค่าธรรมเนียมใดบ้าง สามารถรับได้ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าบริษัทเหล่านี้แข่งขันกันอย่างดุเดือดเพื่อพนักงาน เนื่องจากผลตอบแทนที่สูงและสมมติว่า "แพ็คเกจทางสังคมที่หนาแน่น" เป็นปัจจัยที่น่าสนใจสำหรับการย้ายจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัทหนึ่ง

หลังจากการซื้อเครื่องอาวัลของยูเครนโดยธนาคาร Raiffeisen ของออสเตรีย ตามที่ Vladimir Lavrenchuk หัวหน้าของ Raiffeisen Bank Aval ที่สร้างขึ้นใหม่ การปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรได้เริ่มต้นขึ้น ธนาคารตัดสินใจกระตุ้นให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิผลโดยการเพิ่มเงินเดือน รายได้ของผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงเพิ่มขึ้นหลายเท่า และงานของผู้จัดการความเสี่ยงก็มีชื่อเสียงและได้รับค่าตอบแทนสูงเป็นพิเศษ จากข้อมูลของ Lavrenchuk ธนาคารสนับสนุนพนักงานที่ทำงานหนักโดยการปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพ: มีการจัดการฝึกอบรมสำหรับพวกเขา (เพื่อจุดประสงค์นี้ ศูนย์การศึกษาซึ่งมีผู้ฝึกสอนจำนวน 8 คน) นอกจากนี้ ธนาคารยังได้ลงนามในข้อตกลงกับโรงเรียนธุรกิจเคียฟ-โมฮีลา เพื่อฝึกอบรมผู้จัดการธนาคาร 220 รายในด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ หน้าที่ และบุคลากร และนี่เป็นโอกาสสำหรับผู้จัดการที่ทำงานที่ประสบความสำเร็จในการสมัครตำแหน่งที่สูงขึ้นในระบบธนาคารและด้วยเหตุนี้จึงได้รับเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น

ชาวสแกนดิเนเวียโดยเฉลี่ยต้องการอะไร?

ตามที่ Christer Ferling ที่ปรึกษาของสำนักงานที่ปรึกษาเศรษฐกิจและการเงินแห่งสวีเดนเพื่อการพัฒนาระหว่างประเทศกล่าวไว้ ในบริษัทที่มีโครงสร้างเป็นวัฏจักร บุคลากร (พนักงานหรือทีมงาน) จะถูกสร้างขึ้นในช่วงระยะเวลาของงานบางอย่าง ผู้จัดการระดับสูงเพียงกำหนดทิศทางของงาน กำหนดงาน โดยไม่ลืมสิ่งสำคัญ นั่นคือการสร้าง เงื่อนไขที่ดี. องค์กรดังกล่าวตั้งอยู่บนพื้นฐานของ "p" สามประการ ได้แก่ บุคลากร วัตถุประสงค์และกระบวนการ (บุคคล วัตถุประสงค์ และกระบวนการ) แต่โครงสร้างแนวตั้งแบบคลาสสิกนั้นสร้างขึ้นจากสาม "s" (เช่นทหาร) - โครงสร้าง ระบบ และกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น ในประเทศ CIS บริษัทต่างๆ ดำเนินธุรกิจตามประเภทคลาสสิก แทนที่จะเป็นแบบวัฏจักร ในสวีเดน ต้นทุนค่าแรงสูงอยู่เสมอ การทำงานกับพนักงานที่ไม่มีแรงจูงใจนั้นค่อนข้างแพงสำหรับบริษัท อย่างไรก็ตาม แพ็คเกจโซเชียลจะมอบเงิน 80% ของค่าบัตรลงคะแนนให้กับชาวสวีเดน จริงอยู่ที่ชาวสวีเดนจะไม่ลาป่วยเว้นแต่จำเป็น - ผู้ประกอบการในท้องถิ่นกำลังทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานในการทำงาน Ferling ให้เหตุผลว่าในบริษัทสวีเดนหลายแห่งในปัจจุบัน จิตวิญญาณของทีมอยู่เหนือลำดับชั้นของค่านิยมองค์กร สำหรับพนักงาน ค่านิยม เช่น มิตรภาพ หุ้นส่วน และทีม มีความสำคัญอย่างยิ่ง อันดับที่สองคืองานที่น่าสนใจ อันดับที่สามคือการตระหนักว่าพนักงานเองก็ใส่ใจกับคุณภาพของงาน เงินเดือนอยู่ในอันดับที่เจ็ด ปัจจุบัน หลายบริษัทในสวีเดนอนุญาตให้พนักงานทำงานจากที่บ้านได้ ไม่มีใครแปลกใจกับกระบวนการทำงานที่ยืดหยุ่น: หากกลุ่มที่มีความสามารถเห็นว่าเป็นไปได้ที่จะให้สิทธิ์ดังกล่าวแก่สมาชิกในทีม ฝ่ายบริหารจะไม่คัดค้าน เนื่องจากทั้งทีมต้องรับผิดชอบต่อผลงาน

ประสบการณ์ของแมคคินซีย์

วิธีการให้รางวัลแก่พนักงานและระบบการเติบโตทางอาชีพที่กลมกลืนกันนั้นดำเนินการที่ McKinsey เป็นที่ชัดเจนว่าในปัจจุบันการบริหารงานบุคคลในระดับต่ำในบริษัทในประเทศส่วนใหญ่ไม่อนุญาตให้ยืมหลักการหลายประการที่พัฒนาโดยโครงสร้างระหว่างประเทศนี้ โปรดทราบว่าพนักงานของ McKinsey จะได้รับค่าจ้างไม่ขึ้นอยู่กับผลงานของแผนก แต่ตามผลงานของทั้งบริษัท “ผู้บริหารระดับสูง” อยู่ภายใต้หลักการสำคัญ: บริษัทต้องการคนที่ทำงานไม่ใช่เพื่อหารายได้ แต่เพื่อประโยชน์ขององค์กร บุคคลต้องใช้ความพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้ความรู้ใหม่และผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงเกิดขึ้นภายในโครงสร้าง “การอาศัยเพียงผลกระตุ้นของรางวัลที่เป็นวัตถุในสถานการณ์เช่นนี้ถือเป็นเรื่องโง่” McKinsey กล่าว

บริษัทได้กำหนดหลักเกณฑ์การจ้างพนักงานที่ชัดเจน เธอพยายามเลือกไม่ใช่แค่คนที่มีความรู้และประสบการณ์บางอย่างเท่านั้น เธอสนใจคนที่มีลักษณะส่วนตัวที่โดดเด่น พูดง่ายๆ ก็คือสนใจในตำแหน่งหัวหน้าทีม สิ่งที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน: ไม่มีโครงสร้างลำดับชั้นที่เข้มงวด บริษัทอนุญาตให้บุคคลจัดกระบวนการสร้างสรรค์อย่างเป็นอิสระ และสนับสนุนความคิดริเริ่มของพนักงาน ทุกคนที่มาที่ McKinsey มีเป้าหมายที่จะเป็นอิสระ สมมติว่าไม่มีเจ้านายคนไหนที่ชี้และตรวจสอบ เนื่องจากคำสั่งและการตรวจสอบบ่อยครั้งอาจทำให้พนักงานเกิดความรำคาญ และทำให้บรรลุเป้าหมายล่าช้าได้ทันเวลา ในกิจกรรมของเขา พนักงานจะได้รับคำแนะนำจากภารกิจ (งาน) และหลักการพื้นฐาน เขาต้องการมีอิสระในการเคลื่อนไหว ความคิด และการกระทำ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่คาดเดาไม่ได้ได้อย่างอิสระ ดังนั้น ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงมุ่งมั่นที่จะรวบรวมผู้เชี่ยวชาญ ไม่ใช่แค่พนักงานจ้างงานมาไว้ใต้หลังคาเดียวกัน และทุกคนที่ได้รับการว่าจ้างจาก McKinsey จะได้รับการปฏิบัติอย่างมืออาชีพและได้รับการคาดหวังให้เป็นมืออาชีพในการทำงาน

เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะไม่อยู่ในที่เดียว บริษัทจึงมีระบบการเติบโตของอาชีพหกขั้นตอน และแต่ละคนก็มีพื้นที่รับผิดชอบของตัวเอง ขณะเดียวกันด้วย การเติบโตของอาชีพเขตความเป็นอิสระยังขยายตัวอย่างเคร่งครัดตามการเพิ่มทักษะทางวิชาชีพและทรัพยากรทางปัญญา

พนักงานใหม่เริ่มต้นจากการเป็นนักวิเคราะห์ธุรกิจ ขั้นต่อไปคือ "ผู้ร่วมงาน" (จากภาษาอังกฤษ - สหายเพื่อนร่วมงาน) จากนั้น - ผู้จัดการและหุ้นส่วนรุ่นน้อง แต่ละตำแหน่งมีหน้าที่รับผิดชอบที่สอดคล้องกัน ต่างจากนักวิเคราะห์ธุรกิจ "ผู้ร่วมงาน" มีส่วนร่วมในการอภิปรายปัญหาที่เกี่ยวข้องและปัญหาทั่วไปและจัดการโครงการ แต่ความสามารถของผู้จัดการไม่เพียงแต่รวมถึงการจัดการความรู้ที่สั่งสมมาของทีมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการค้นหาความรู้ด้านระเบียบวิธีที่ดีที่สุดอีกด้วย อย่างไรก็ตามหากบุคคลไม่มีลักษณะของ "ความเป็นผู้นำ" ปัญหาการโอนไปยังผู้จัดการก็สามารถเลื่อนออกไปได้ระยะหนึ่ง หุ้นส่วนรุ่นน้องเป็นผู้ควบคุมเครื่องจักรหลายเครื่อง ความรับผิดชอบของเขาคือการจัดการหลายโครงการ ทำงานร่วมกับลูกค้า และกำหนดเป้าหมายสำหรับโครงการใหม่ เขาต้องจัดเตรียมบทความ วิเคราะห์โครงการที่เสร็จสมบูรณ์ และขยายฐานข้อมูลของบริษัท เขาบรรลุเป้าหมายใน 6-7 ปี หุ้นส่วนของบริษัทคือบุคคลสำคัญ เขาได้รับสิ่งที่สำคัญที่สุด - อิสรภาพ แต่ตามที่นักวิเคราะห์ของบริษัท Eberhard von Leneisen กล่าวว่า ความรับผิดชอบไม่สามารถแยกออกจากความรับผิดชอบได้ เป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาเฉพาะ (ไม่ได้รับอนุญาตให้เป็นผู้เชี่ยวชาญทุกสาขา) นอกจากนี้ หุ้นส่วนของบริษัทจะเป็นผู้กำหนดว่าโครงการใดที่บริษัทต้องการมากที่สุด และควรทำให้เสร็จในลำดับใด

ผู้อำนวยการหุ้นส่วนคือเจ้าแห่งคำสั่ง เขาเหมือนกับพ่อ เขาเสนอแนะให้คู่ค้าของเขาสัญญาว่าจะหาลูกค้า โดยรักษาการติดต่อกับสิ่งที่สำคัญที่สุด เขาทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่สำนักงานและใช้เวลาส่วนใหญ่กับเรื่องนี้

“ส่วนแบ่งกำไร” คืออะไร?

ระบบใหม่ในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งแนะนำโดยบริษัทโทรคมนาคมแห่งหนึ่งของรัสเซีย สมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินให้กับพนักงานทุกคนตามเปอร์เซ็นต์ของกำไร (สิ่งจูงใจประเภทนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในแนวทางปฏิบัติระดับโลก) ในบริษัทรัสเซีย เนื่องจากปัจจัยนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะแก้ไขปัญหาในการคัดเลือกพนักงานและเพิ่มแรงจูงใจ เสริมสร้างความเข้มแข็ง วัฒนธรรมองค์กรโดยทั่วไป. อย่างไรก็ตาม บริษัทยังใช้โปรแกรมในการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคน - "การจัดการผลการปฏิบัติงาน" ขนาดของโบนัสและการจ่ายเงินเดือนขึ้นอยู่กับมัน แต่โปรแกรมนี้มีเงื่อนไขที่แตกต่างกัน

“ส่วนแบ่งกำไร” คืออะไร? แก่นแท้ของระบบอยู่ที่การกระจายผลกำไรในส่วนแบ่งที่เท่ากันระหว่างผู้เข้าร่วมโปรแกรมทั้งหมด เมื่อต้นปี บริษัทได้ประกาศแผน 360 วันและกำหนดสิ่งต่อไปนี้: ถ้า กำไรสุทธิหลังจากจ่ายภาษีทั้งหมดเกินจำนวนที่กำหนด เปอร์เซ็นต์หนึ่งของกำไรนี้จะถูกกระจายเท่า ๆ กันในหมู่พนักงานเต็มเวลาของบริษัทที่ลงนามในเอกสาร (โปรแกรมนี้ใช้ได้เฉพาะในปีปฏิทินเท่านั้น) อย่างไรก็ตาม โปรแกรมมีข้อเสีย: หากมีบางอย่างไม่ได้ผล บริษัท อาจปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามภาระผูกพันที่มีต่อพนักงาน

จากข้อมูลของฝ่ายบริหารของบริษัทโทรคมนาคม การแบ่งผลกำไรเป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่แข็งแกร่งมาก ซึ่งช่วยให้ผู้คนมีส่วนร่วมในธุรกิจของบริษัทอย่างมีสติ นอกจากนี้ การกระจายผลกำไรที่ได้รับและการจ่ายเงินนั้นมีส่วนแบ่งเท่ากัน โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งและตำแหน่งของพนักงาน บางทีจำนวนเงินที่ได้รับอาจไม่มีนัยสำคัญสำหรับหัวหน้าแผนก แต่สำหรับพนักงานอายุน้อยสิ่งจูงใจอาจเป็นเงินเดือน 3-4 ต่อเดือน โปรแกรมนี้ออกแบบมาสำหรับผู้เริ่มต้นและบริษัทระดับกลาง (ผู้บริหารระดับสูงและผู้บริหารระดับสูงบางคนไม่เข้าร่วมใน "การแบ่งปันผลกำไร" เนื่องจากมีโปรแกรมค่าตอบแทนและแรงจูงใจอื่น ๆ ไว้ให้พวกเขา)

ตามเวลาที่แสดง การแบ่งผลกำไรเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังพอสมควร หากพนักงานรู้ว่าจะได้รับเงินจำนวนมากในช่วงปลายปีเขาจะทำงานจนถึงสิ้นปีอย่างแน่นอน โปรแกรมนี้จำเป็นไม่เพียงแต่เพื่อให้รางวัลแก่พนักงานเท่านั้น แต่ยังเพื่อสนับสนุนภาพลักษณ์ของบริษัทที่มีนวัตกรรมในภาคโทรคมนาคมอีกด้วย

จากการศึกษาของบริษัทจัดหางานของตะวันตกบางแห่ง ซึ่งเป็นบริษัทขนาดเล็กที่มีพนักงาน 60-100 คน ให้ความสำคัญกับองค์ประกอบทางการเงินมากกว่าองค์ประกอบขนาดใหญ่ พวกเขาถูกบังคับให้จ่ายเงินมากกว่าบริษัทแบรนด์ดังระดับโลกถึง 20-60% กลยุทธ์ทั่วไปสำหรับบริษัทขนาดเล็กคือการดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและเพิ่มเงินเดือนให้สูงขึ้นอย่างมาก ในเวลาเดียวกัน พบว่าพนักงานที่ได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นไม่ได้จงรักภักดีต่อบริษัทเลย และอัตราการลาออกของผู้เชี่ยวชาญที่ "ซื้อมากเกินไป" นั้นสูงกว่าพนักงานที่เพิ่มขึ้นภายในบริษัทมาก

เพื่อหลีกเลี่ยงการพัฒนาดังกล่าว ด้านลบผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้สร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในโครงสร้าง พนักงานต้องรู้สึกมีส่วนร่วมในสิ่งที่บริษัททำ จากนั้นเงินเดือนก็จะหายไป (อาจจะชั่วคราว) และพนักงานก็จะเลิกคิดถึงการนำความสามารถของตนไปใช้ในบริษัทอื่นที่ได้รับค่าตอบแทนสูงกว่า ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าแรงบันดาลใจและความปรารถนาของมนุษย์นั้นมีมากมายจนไม่คุ้มที่จะวัดด้วยเงินเท่านั้น ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ในปัจจุบันบริษัทระหว่างประเทศที่มีชื่อเสียงหลายแห่งเมื่อจ้าง "บุคลากรที่มีคุณค่า" พยายามที่จะค้นหาแรงจูงใจภายในของตน ฝ่ายบริหารไม่ได้ต่อต้านเงินเดือนที่สูงนัก แต่ต้องแน่ใจว่า ประการแรก พนักงานไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยความรักในเงินก้อนใหญ่ แต่ด้วยความสนใจในธุรกิจใหม่

บรรณานุกรม

เพื่อเตรียมงานนี้ มีการใช้สื่อจากเว็บไซต์ http://www.gaap.ru

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา