Personel rezervi İK uzmanları tarafından oluşturulur. Bilgi, beceri, iş değerlendirme sonuçlarına dayanarak, kişisel niteliklerözel bir ekip için bir grup çalışan seçilir. Personel rezervi oluşturma ilkesi, teknolojisi ve hedefleri şirketin stratejik hedeflerini çözmeyi amaçlamaktadır.

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

• personel rezervi oluşturularak hangi görevlerin çözülebileceği;
• personel rezervi oluşturmanın temel amaçları nelerdir;
• personel rezervi oluşturma prosedürü nedir;
• personel rezervinin oluşturulmasında hangi ilkeler ortaya konmuştur;
• Personel rezervi oluşturmak için hangi teknolojinin en etkili olduğu.

Personel rezervinin oluşumu hangi görevleri çözebilir?

Çoğu Rus şirketinde personel rezervi oluşturulmuştur. Gerekirse, özel bir ekipten çeşitli düzeylerde liderlik pozisyonlarını alabilecek uzmanlar seçilir. Bu amaçlar için eğitimsiz uzmanları çekmek oldukça zordur. İşgücü piyasasında arz her zaman talebi aşmaktadır.

Yöneticilerin hazırlık düzeyi genellikle belirli bir kuruluşun belirtilen gereksinimlerini karşılamaz. Bunun sonucunda boş bir yönetici pozisyonunun uzun süre boş kalması gibi bir durum ortaya çıkabilir. Bu da şirketin gelişimini ve stratejik konuların çözümünü olumsuz etkiliyor.

Etkili şirket gelişimi

Personel rezervinin zamanında hazırlanması ve oluşturulması risklerin önlenmesine yardımcı olacaktır. Büyük şirketler bu seviyedeki işleri yapmak için İK hizmetine güveniyorlar. Bu, boş pozisyonların hızla doldurulmasına yardımcı olur. Yöneticilerin yerini alabilecek profesyonel bir ekibe sadece mevcut personel hareketi için ihtiyaç yoktur.

İş geliştirmeyi planlarken, yeni yapısal bölümleri genişletirken ve oluştururken hangi uzmanlara ihtiyaç duyulacağını düşünmeye değer. İnsan kaynakları temel varlık olarak kabul edilir. Eğitimli uzmanlar olmadan, şirketin ekonomik büyümesine ve istikrarına yönelik kalkınmayı gerçekleştirmek ve stratejik sorunları çözmek mümkün değildir.

Personel rezervi oluşturmanın önemi

Personel rezervi oluşturma süreci en çok aşağıdaki durumlarda geçerlidir:

• Yeni şubeler ve yapısal bölümler açıldığında şirketin başarılı gelişimiyle birlikte. Yetenekli Liderler Hazırlamak hızlı bir şekilde profesyonel bir ekip oluşturmanıza ve çalışmaya başlamanıza olanak tanıyacak maksimum verimlilik harcamadan ekstra zaman ve yetkinliği kuruluşun temel gereksinimlerini karşılamayabilecek yönetim personeli bulma çabaları;

• Bir kuruluşta sürekli personel hareketi varsa uzmanları çekmek oldukça zor olabilir. Bu özellikle faaliyetleri karmaşık özelliklere sahip şirketler için geçerlidir. Yöneticiler uygun düzeyde nitelik, deneyim ve eğitime sahip olmalıdır;

• Kuruluş, liderlik potansiyeli ve yüksek mesleki niteliklere sahip genç profesyonelleri elde tutmakla ilgileniyor. Özel eğitim, bu tür profesyonelleri özel bir ekipte bırakmanıza ve fırsat ortaya çıktığında onları terfi ettirmenize olanak tanır;

• Teknolojik süreci ve işletmenin özelliklerini iyi bilen, değişen koşullara hızla uyum sağlayabilen güçlü bir yönetici ekibi oluşturmaya çalışırken personel rezervi gereklidir.

Formasyon süreci kilit yöneticileri, İK hizmetini ve bölüm yöneticilerini içerir. Ardışık çalışma aşamalarını tamamlamak, olumlu bir etkiye güvenmenizi sağlar.

Personel rezervi oluşturmanın temel hedefleri nelerdir?

Personel rezervi oluşturma hedefleri şirket liderleri tarafından belirlenir. Kuruluşun neden ihtiyaç duyduğunu tam olarak bilmeliler personel rezervi ve sonraki hazırlıklarla etkili seçimin nasıl gerçekleştirileceği. “Birdenbire işe yarar” veya “öyle olsun” ilkesine göre yaratılmadığını dikkate almak gerekir. Bu tür çalışmanın temel hedefleri belirlenmeli, belgelenmeli ve kuruluşun tüm çalışanlarına iletilmelidir.

Personel rezervi oluşturmanın temel amacı:

• ek veya yeni yönetim pozisyonlarındaki boş pozisyonları doldurma ihtiyacı;
• Çeşitli sebeplerden dolayı personelin doğal yıpranmasından kaynaklanan boş pozisyonların doldurulmasında.

Oluşumun her aşaması dikkatlice işlenir. Bir iç düzenleyici belge oluşturuluyor: “Personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin düzenlemeler.” Tüm süreci ayrıntılı olarak açıklar. Görevlendirilen işte görev alacak tüm uzmanlarla koordinasyon gerçekleştirilir.

Kuruluşun personel rezervinin oluşturulması

Personel rezervi oluşturma hedeflerini belirledikten sonra kurallar ve seçimin ana aşamaları geliştirilir. Dahili bir düzenleyici belge üzerinde anlaştıktan sonra bunu yapmak çok daha kolaydır. Tüm temel prensipler ve noktalar zaten üzerinde çalışıldı.

Bir kuruluşun personel rezervini oluşturma kuralları şunları içerir:

• aday seçme prosedürü;
• oluşum ilkeleri;
• komisyonun bileşimi, yetkileri;
• kayıt konusunda karar verme kuralları;
• profesyonel bir eğitim programının oluşturulması;
• rezervden çıkarılma prosedürü;
• bir pozisyona atanma prosedürü.

Personel rezervi oluşturma prosedürü nedir

Sayıların belirlenmesi

• Yönetici kadrosu oluşum süreci öncesinde belirlenir personel özel timi. Anlık ve uzun vadeli beklentiler dikkate alınır ve bu temelde personel rezervi oluşturma prosedürü belirlenir;

• Şirketin yeni yapısal bölümleri ve şubeleri açılırken dikkate alınır gerekli miktar yöneticiler. Kilit pozisyonları belirlerken öncelikle hesaplamak gerekir. toplam sayı her departmanda çalışan çalışanlar;

• Şirketin ekonomik istikrarının geliştirilmesini ve sürdürülmesini etkileyen kilit pozisyonlar belirlenir. Her organizasyonda çeşitli sebeplerden dolayı sistemli bir personel hareketinin olduğu dikkate alınarak, her pozisyon için en az iki aday hazırlanır.

Yeterliliklerin tanımı ve temel yeterlilik modellerinin geliştirilmesi

Personel rezervi oluşturma sistemi, yönetim yeterlilik seviyesinin belirlenmesine dayanmaktadır. İşini verimli bir şekilde yürüten uzmanlar, personel rezervine her zaman uygun olmayabilir. Değerlendirme kriterleri aşağıdakilere dayanmaktadır:

• yeterlilik gereklilikleri, iş deneyimi, eğitim düzeyi, özel beceri ve bilgilerin mevcudiyeti dikkate alınarak;
• Bir yönetici pozisyonu için gereken yetkinlikler kümesinde davranışsal faktör, ekiple etkileşim yeteneği ve liderlik nitelikleri dikkate alınır.

Personel rezervinin oluşturulmasında hangi ilkeler belirlenir?

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli seçenekler vardır. Bu ilkeler, bu tür çalışmaları yürütmeyi planlayan tüm kuruluşlar için ortak olmaya devam etmektedir.

• Tanıtım. Tüm bilgiler halihazırda ekibe dahil olan çalışanlara, adaylara ve başvuru sahiplerine açıktır. Bu bir motivasyon sistemi oluşturacak ve bağlılığı artıracaktır.

• Yarışma. Başvuru havuzunun hazırlanmasında temel prensip olarak kabul edilmektedir. Bir pozisyona birden fazla aday başvurabilir. Seçim, temel oluşum sırası dikkate alınarak gerçekleştirilir.

• Etkinlik. İlgili tüm taraflar aktif ve proaktiftir. Hat yöneticileri adayların aday gösterilmesinden ve özelliklerin hazırlanmasından sorumludur.

Personel rezervi oluşturmanın üç temel ilkesine uyulursa, personel, eğitim, ileri eğitim ve yönetimin temellerine hakim olma yeteneğine sahip, gerçekten yetkin ve profesyonel uzmanları içerecektir.

Personel rezervi oluşturmak için hangi teknoloji en etkilidir?

Personel rezervi oluşturma teknolojisi aşağıdaki hususlara dayanmaktadır:

• Özel ekip oluşturma kriterleri ve esasları dikkate alınarak adayların belirlenmesi. Bu sürecin sorumluluğu ekibe aday gösterilecek çalışanların doğrudan amirlerindedir. Listeler önceden derlenerek İK departmanına sunulur.

• Hepsinin genel bir listesinin geliştirilmesi aday gösterilen adaylar. İK hizmeti tüm bilgileri gözden geçirir, aday gösterilmenin ana nedenlerini dikkate alır ve tüm ekip üyelerinin genel bir listesini hazırlar.

• Aday gösterilen adayların ana potansiyel yeteneklerini belirlemek için psikodiagnostik önlemler gerçekleştirilir. Liderlik nitelikleri, bireysel kişilik özellikleri, sadakat düzeyi, motivasyon, ilgi ve rezerve kaydolmaya yönelik tutum dikkate alınır. Bu tür etkinlikler sırasında çok çeşitli tekniklerin kullanılması tavsiye edilir. İş oyunları, röportajlar ve psikolojik testler en etkili olanlar olarak kabul edilir. Sonuçların doğru bir şekilde belirlenmesi için programlara profesyonel bir psikolog katılır. Kendi kendine tarama sıklıkla psikodiagnostik sırasında ortaya çıkar. Bazı adaylar bu tür sınavlara hazırlıklı olmadığı için bu sınavlara girmeyi reddediyor.

• Nihai listenin oluşturulması. Güncel listeler tüm aşamalar tamamlandıktan sonra derlenir. Her adayın soyadının karşısında, yedek askerin kadroya kabul edildiği pozisyon yer almaktadır.

• Listelerin onaylanması genel müdürşirketler.

Her kuruluşta personel rezervi oluşturma teknolojisinin değiştirilebileceği dikkate alınmalıdır. İK uzmanları, şirketin çalışmalarının özelliklerini dikkate alarak her aşamada çalışır. Kamu hizmeti sırasında personel rezervlerinin oluşturulması yapılmamaktadır. Yönetim ekibi, federal yasalar veya Rusya Federasyonu Başkanı'nın kararları dikkate alınarak oluşturulur.

Operasyonel personel, çok yakın gelecekte liderlik pozisyonuna atanabilecek uzmanları içermektedir. Bu nedenle bu tür adayların seçimine daha fazla dikkat edilmelidir. Terfi ederken bir ön değerlendirme ve sertifikasyon yapın.

Stratejik personelin eğitimi için ek süre bulunmaktadır. Şirkette kendini kanıtlamış genç uzmanlar uygun adaylar olacaktır. Yönetici gerçekten gelecek vaat eden personeli elinde tutmayı planlıyorsa, onları daha sonra terfi ile yedek personele terfi ettirmek mantıklı olacaktır. Aynı çalışan hem operasyonel hem de stratejik ekiplere terfi ettirilebilir. Operasyonel hat boyunca terfi, daha yüksek pozisyonları doldurmak için çeşitli ara atamalar yoluyla gerçekleştirilecektir.

Makaleleri okuyun

Giriş 3

Bölüm 1. Personel rezerviyle çalışma temel element personel yönetim sistemleri 5

1.1. Personel rezervinin oluşturulması 5

1.2. Personel rezervine aday seçme yöntemleri 9

1.3. Personel yedek adaylarının seçimi ve hazırlanması 11

1.4. Personel rezervinin eğitiminin temel yöntemleri 17

Bölüm 2. Personel rezervinin etkinliğinin değerlendirilmesi 20

2.1. İK yönetimi faaliyetlerinin etkinliği

rezerve 20

2.2. Eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi 24

Sonuç 29

Kullanılan kaynak ve literatür listesi 31

GİRİİŞ

Konunun alaka düzeyi . Tüm daha büyük sayı Modern Rus şirketlerinin liderleri bugün, şirket içinde gerektiğinde çeşitli düzeylerde liderlik pozisyonlarını işgal edebilecek uzmanları yetiştirmenin en etkili yollarını bulmaya dikkat ediyorlar. Bu, her şeyden önce, yönetim personelini “dışarıdan” çekmenin her yıl giderek zorlaşmasından kaynaklanmaktadır. Bu personel kategorisi için işgücü piyasasında, teklif sayısının talebi veya iş bulmakla ilgilenen yöneticilerin eğitim düzeyini aştığı veya belirli bir şirkette yönetici pozisyonu için gereklilikleri karşılamadığı bir durum giderek daha fazla ortaya çıkmaktadır.

Terfi için personel rezervi - Bu, hat ve fonksiyonel yöneticiler, profesyonel seçimi geçmiş ve özel yönetim eğitimi veya stajı olan (geçmekte olan) uzmanlardan (yeterli yönetim deneyimine sahip olmayanlar için) oluşan çalışanlardan oluşan bir birliktir.

Bir personel rezervi oluşturma ihtiyacı yalnızca mevcut personel hareketiyle değil aynı zamanda şirketin gelişim stratejisiyle de ilişkilendirilebilir, çünkü iş geliştirmeyi planlarken şirket yöneticilerinin stratejik görevleri tamamlamak için hangi kaynakların gerekli olacağını belirlemesi gerekir. Ve bu durumda insan kaynakları yani şirket için önemli görevleri yerine getirmeye hazır ve yetenekli uzman ve yöneticiler belirleyici rol oynamaktadır.

Edebiyatta gelişme derecesi . Personel rezerv yönetiminin genel teorik ve pratik yönleri aşağıdakilerin çalışmalarına yansıtılmıştır: Vesnin V.R. “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Genkina B.M. “Personel yönetiminin temelleri”, Dyatlova V.A. ve Travina A.V. “Yönetim personelinin personel rezervi ve performans değerlendirmesi”, Egorshina A.P. “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Odegova Yu.G. “Personel yönetim sisteminin verimliliği”, Raka N.G. "Metodoloji kapsamlı değerlendirme yönetim personeli” vb.

Amaç ders çalışması personel rezervinin oluşumu ve işleyişi sürecini inceleyen bir çalışmadır.

Bu hedefin bir parçası olarak aşağıdakilerin çözülmesi gerekmektedir: görevler :

Personel rezervi kavramının özünü tanımlamak;

Personel rezervinin çalışmalarını organize ederken kuruluşun izlediği hedefleri vurgulamak;

Personel rezervi oluşturma sürecinin aşamalarını vurgulamak;

Her aşama için bir takım gereksinimler oluşturun;

Personel rezervinin etkinliğini değerlendirin.

Nesne Kurs çalışması, kuruluşun personel hizmetinin işlevlerinden biri olarak personel rezervidir.

Ders kurs çalışması, kuruluşun personel rezervinin oluşumunun ve işleyişinin etkinliğidir.

İş yapısı . Ders çalışması bir giriş, iki bölüm (ilk bölümde dört paragraf, ikincisinde iki paragraf vardır), sonuç, kullanılan kaynakların ve literatürün bir listesinden oluşur.

Bölüm 1. Personel yönetim sisteminin en önemli unsuru olarak personel rezerviyle çalışmak

1.1. Personel rezervinin oluşturulması.

Rezerv oluşumu – Bu, gelecekte yapısal bölümlerdeki daha yüksek düzeydeki boş pozisyonları doldurabilecek kapasiteye sahip, özel olarak seçilmiş personelin hedeflenen mesleki gelişimine yönelik kapsamlı bir süreçtir.

Yedek, kuruluşun personelinden oluşur. Rezervin bileşimi, kuruluşun yöneticilere ve uzmanlara olan ihtiyacını (mevcut ve gelecekteki) yansıtır ve aynı zamanda planlanan pozisyonların yapısına da odaklanır. Rezervin yapısı ve büyüklüğü, pozisyon seviyesine, personel cirosuna, organizasyon geliştirme planlarına ve diğer koşullara bağlı olarak önceden hesaplanır. Buna bağlı olarak çeşitli pozisyonlar için rezervasyon oranı ayarlanır. 1'den 3'e kadar değişebilir. Bu, bir pozisyon için rezerve bir ila üç kişinin kaydolabileceği anlamına gelir.

Rezerv oluşturma çalışmalarının organize edilebilmesi için bir rezerv oluşturma modelinin geliştirilmesi ve benimsenmesi gerekmektedir. Genellikle şunları içerir:

· Rezerv oluşturma hedeflerinin belirlenmesi;

· rezerv oluşturma ilkeleri;

· rezerve kayıt kriterleri;

· rezerv hazırlığı değerlendirme sistemi;

· Rezervin oluşumu ve kullanımına ilişkin mekanizma;

· personel servisinin (yapısal birim), yedekle çalışma yöneticilerinin vb. sorumlulukları.

Rezerv oluşturma modeli organizasyondaki rezerv düzenlemelerine de yansımaktadır. Personel için teşvik edici bir rol oynadığı için içeriğinin personel tarafından bilinmesi gerekir.

Personelinin profesyonelliğini geliştirmenin önemini anlayan kuruluş yönetimi, bunun için gerekli koşulları kendi bünyesinde, yerinde oluşturmalıdır. Bu yöntemin bazı dezavantajları (yöneticilerin ve uzmanların artan iş yükü, kendi eğitim tabanınızı oluşturma ihtiyacı) yanında bir takım avantajları vardır:

· Önemli sayıda çalışanın sürekli eğitim sürecine dahil edilmesi;

· derin mesleki bilgi edinme fırsatı, kuruluşun ihtiyaçları ile ilgili yeterliliği;

· Personelin harici eğitimine göre daha ucuz eğitim yöntemi;

· kişisel eğitim ve çalışanın öğrenme yeteneklerinin incelenmesi için harika fırsatlar.

İK departmanı personel rezervinin hazırlanmasında önemli bir organizasyon ve koordinasyon rolü oynamaktadır. Ancak personelin mesleki eğitiminin artırılması ve yedek rezervin yetiştirilmesi, yönetimin her kademesindeki yöneticiler için öncelikle en önemli faaliyet alanıdır.

Personel rezerviyle çalışmak belirli prensiplere dayanır ve birkaç aşamadan oluşur. Genel prensipler yedek yönetici kadrosuyla çalışmak:

· Yöneticilerin kalitesinin sürekli iyileştirilmesi sorununu çözmek için adayların seçimi ve yedeklerin ahlaki, psikolojik ve ticari niteliklerine göre oluşturulması;

· Aday gösterilecek adayların yaş ve eğitim niteliklerine uygunluk. Profesyonel bir liderin yüksek okul temelinde yetiştirilmesinin 4-6 yıl sürdüğü ve en parlak dönemini dikkate aldığımızda yaratıcı aktivite kişi 35-40 yaşını doldurmuşsa, orta düzey yöneticiliğe terfi yedek adaylarının yaşı 25-30'u geçmemelidir;

· her liderlik pozisyonu için en az iki veya üç adayın olması gerektiği gerçeğini dikkate alarak rezervin yapısının ve bileşiminin rasyonel olarak belirlenmesi;

· Adaylık rezervi ile iş organizasyonunda geniş tanıtım temelinde yönetim rezervi adaylarının düzenli ve sistematik olarak aranması.

Bir adayı rezerve kaydetmeye karar verirken sonuçlar dikkate alınır üretim faaliyetleri kendisine emanet edilen çalışma alanı; en son sertifikasyonun sonuçları; çalışanın kişisel iletişim yoluyla incelenmesinin sonuçları ve onun hakkında üst düzey yöneticilerden, meslektaşlarından ve astlarından gelen geri bildirimler; liderlik adaylarına ilişkin kamuoyu araştırmasının sonuçları; kişisel bir dosyanın, psikolojik testlerin ve bir çalışanın ticari ve kişisel niteliklerini karakterize eden diğer materyallerin incelenmesinin sonuçları.

· rezerve kayıt için adayların ön çalışması ve değerlendirilmesi;

· yedek adayların seçimi;

· rezerve kayıt;

· yedek eğitimin organizasyonu;

· rezerv hazırlığının değerlendirilmesi;

Listelenen aşamalardan her birinin rezervin kalitesinin oluşumunda ayrı bir önemi vardır, ancak en önemlisi rezervin hazırlanmasıdır. Bu amaçla, personel yönetimi hizmetleri (İK hizmetleri), personel rezervinin eğitimi için planlar, personel kariyer planlarıyla bağlantılı bireysel mesleki gelişim planları geliştirir. (Yedek oluşumu, kuruluş personelinin mesleki gelişiminin hem “iç” hem de “dış” alt sistemlerinin katılımıyla gerçekleştirilir.).

Yedekte kayıtlı personelin mesleki gelişimi şunları içerebilir:

· eğitim çeşitli formlar ve türleri (iş başında ve iş başında, ileri eğitim, yeniden eğitim, kendi kendine eğitim, bir yöneticinin rehberliğinde eğitim vb.);

· planlanan pozisyona ilişkin görevlerin yerine getirilmesi (staj, geçici pozisyon doldurma);

· organizasyondaki ve yapısal bölümlerindeki durumun incelenmesi ve değerlendirilmesi (teftişlere katılım, çalışma deneyimi, teftiş sonuçlarına dayalı analitik materyallerin hazırlanması, vb.);

· komisyonların, yaratıcı ve problem gruplarının, geçici proje ekiplerinin çalışmalarına katılım (örneğin, düzenleyici belgelerin geliştirilmesi);

· araştırma ve öğretim faaliyetlerine katılım.

Yedek eğitim döneminin ve bireysel mesleki gelişim planlarının uygulanmasının sonunda rezervin hazır olup olmadığına ilişkin bir değerlendirme yapılır.

1.2. Personel rezervi için aday seçme yöntemleri

Ayrıca pratik yöntemler de kullanılmaktadır: bir adayın geçici bir görevi yerine getiren bir ekibin lideri olarak atanması; iş gezisi, hastalık veya tatil sırasında bulunmayan bir yöneticinin değiştirilmesi; staj, yedekleme vb. Rezerv için aday seçme yöntemleri Şekil 1'de gösterilmektedir. 1.

Personel rezerv modelleri

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli modeller vardır. Modellerden biri organizasyon yapısında beklenen değişikliklerin tahminini yapıyor. Rezerv oluşumu, boş pozisyonların belirli bir süre için doldurulması ihtiyacına uygun olarak gerçekleşir. Çoğu zaman planlama süresi 1-3 yıldır. Diğer bir model ise, organizasyondaki kilit pozisyonların belirlenmesini ve bu pozisyonları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için bir yedek oluşturulmasını içerir.

Seçenek seçimi, öncelikli görevlerin yanı sıra mali ve zaman kaynaklarına göre yapılır. İlk seçenek uygulama süresi açısından daha ucuz ve daha hızlıdır, ikinci seçenek ise daha güvenilir ve bütünseldir. Aynı zamanda, ikinci seçeneğin seçilmesi olası değişikliklerin tahmin edilmesini engellemez - bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecine bir aşama olarak dahil edilebilir.

Personel rezervi tipolojileri

Hedeflere bağlı olarak çeşitli personel rezervi tipleri (faaliyet türüne, pozisyon doldurma hızına, hazırlık düzeyine vb. göre) vardır. personel işi Tipolojilerden birini veya diğerini kullanabilirsiniz.

Faaliyet türüne göre

• geliştirme rezervi- yeni yönlerde çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yönetici (üretimin çeşitlendirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesi ile). İki kariyer yolundan birini seçebilirler: profesyonel veya yönetimsel;
• işleyen rezerv- Gelecekte kuruluşun etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yönetici. Bu çalışanlar liderlik kariyerine odaklanmıştır.

Randevu saatine göre

• grup A- şu anda daha yüksek pozisyonlara aday gösterilebilecek adaylar;
• grup B- önümüzdeki bir ila üç yıl içinde aday gösterilmesi planlanan adaylar.

Personel rezervinin oluşum ilkeleri ve kaynakları

Personel rezervinin oluşumu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

• rezervin alaka düzeyi- pozisyonları doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır;
• Adayın pozisyon ve yedek türüne uygunluğu- belirli bir pozisyonda çalışırken adayın niteliklerine ilişkin gereklilikler;
• adayın beklentileri- mesleki gelişim, eğitim gereklilikleri, yaş sınırı, pozisyondaki hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamikleri, sağlık durumuna odaklanmak.

Belirli pozisyonlar için rezerv için aday seçerken, sadece dikkate alınması gerekir. genel gereksinimler, aynı zamanda belirli bir birimin başkanının karşılaması gereken mesleki gerekliliklerin yanı sıra, birimdeki durumun analizine ve organizasyon kültürü türüne dayalı olarak adayın kişiliğine yönelik özel gereklilikler.

Yönetim pozisyonları için personel rezervinin kaynakları şunlar olabilir:

• aparatın üst düzey çalışanları, anonim şirketlerin ve işletmelerin yan kuruluşları;
• baş ve önde gelen uzmanlar;
• uygun eğitime sahip ve üretim faaliyetlerinde kendilerini kanıtlamış uzmanlar;
• Stajı başarıyla tamamlayan genç uzmanlar.

Personel rezervinin ilk seviyesi işletmenin tüm uzmanlarından oluşur, bir sonraki seviye ise çeşitli kademelerdeki yönetici yardımcılarıdır. Ana yedek, çeşitli kademelerdeki yöneticilerden oluşur.

Personel rezervleriyle çalışma programları

Kural olarak, personel rezerviyle çalışma programları aşağıdaki aşamaları içerir:

1. personel rezervi ihtiyacının analizi;
2. yedek personel gereksinimlerinin belirlenmesi;
3. personel rezervi adaylarının belirlenmesi ve değerlendirilmesi;
4. personel rezervinin bileşiminin onaylanması;
5. Yedeklerin eğitimi;
6. Yedeklerin atanması.

Rusya uygulamasında personel rezerviyle çalışmaya yönelik iki ana yaklaşım vardır:

1. Veraset planlaması. Bu yaklaşım, yedeklerin eğitileceği pozisyonların önceden belirlendiğini ima etmektedir.
2. Yüksek potansiyele sahip çalışanlardan oluşan bir grupla çalışmak (HiPo). Bu yaklaşımın savunucuları, yetenekli çalışanlardan başlamayı, onları belirli bir pozisyona bağlamadan ayrı bir "yetenek havuzuna" ayırmayı öneriyor.

Personel rezerviyle çalışmanın ana hedefleri:

1. şirkete iç kaynaklardan personel sağlamak (lider pozisyonlar şirket hakkında eğitimli, başarılı, bilgili bilgiler ve sadık çalışanlar tarafından hızla işgal edilir);
2. şirket çalışanlarının motivasyonu (yetkili ve yetenekli yöneticiler ve uzmanlar, mesleki gelişim ve kariyer gelişimindeki beklentilerini açıkça görüyorlar).

İK programları şirket içindeki personel değerlendirme ve eğitim sistemleriyle yakından ilişkilidir ve bu nedenle bunlarla tutarlı olmalıdır.

Wikimedia Vakfı.

2010.

Diğer sözlüklerde “Personel rezervinin” ne olduğuna bakın: Personel rezervi - (Personel rezervi) - belirli bir kademedeki pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve sistematik hedeflenen yeterliliği geçmiş, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine sahip bir grup çalışan... ...

Çalışan grubu: potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine yetenekli; belirli bir rütbedeki pozisyonun gerekliliklerini karşılamak; Seçime tabi tutulur ve sistematik hedefli yeterlilik eğitimine tabi tutulur. Sözlük işi... ... İş terimleri sözlüğü

personel rezervi- Belirli bir kademedeki pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve sistematik hedefli yeterlilik eğitiminden geçmiş, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine sahip bir grup çalışan. Yaratılış süreci... ... Teknik Çevirmen Kılavuzu

Diğer sözlüklerde “Personel rezervinin” ne olduğuna bakın:- 2. Personel rezervi, pozisyonları doldurmak için gerekli mesleki, ticari, kişisel ve ahlaki etik niteliklere sahip, gelecek vaat eden vatandaşlardan oluşan özel olarak oluşturulmuş bir gruptur... Kaynak: Sipariş... ... Resmi terminoloji

Federal Mülk Yönetim Ajansı'nın personel rezervi- 1.2. Federal Mülk Yönetim Ajansı'nın merkezi aygıtının federal memurlarının (bundan sonra memur olarak anılacaktır) ve vatandaşların personel yedek listesi Rusya Federasyonu(bundan böyle vatandaşlar olarak anılacaktır) belirlenen şartlara uygundur yeterlilik gereksinimleri… … Resmi terminoloji

Rusya Federasyonu Merkezi Seçim Komisyonu Ofisi personel rezervi- 2. Personel rezervi, Rusya Merkez Seçim Komisyonunun federal memurlarından (bundan sonra memur olarak anılacaktır) ve Merkezi Seçim Komisyonu Başkanının emriyle oluşturulan rekabet komisyonu tarafından tanınan Rusya Federasyonu vatandaşlarından oluşur. Rusya'nın... ... Resmi terminoloji

Rusya Federasyonu Ulusal Ekonomi Kuruluşları için İdari Personelin Eğitimi Başkanlık Programı (Başkanlık Programı), 1997'den beri Rusya'da uygulanan, iş için yönetim personelinin hızlı eğitimi için bir devlet finansman programıdır ... Wikipedia

Halkın Demokrat Partisi “Nur Otan” yönetimindeki “Gençlik kanadı “Zhas Otan” kamu derneği ... Wikipedia

Bu makalenin silinmesi önerildi. Sebeplerin bir açıklaması ve ilgili tartışma Wikipedia sayfasında bulunabilir: Silinecek / 21 Ağustos 2012. Tartışma süreci tamamlanmadan makaleyi iyileştirmeyi deneyebilirsiniz, ancak yapmalısınız ... .. Vikipedi

Bu makale Vikileştirilmeli. Lütfen makale biçimlendirme kurallarına göre biçimlendirin. Rusya Federasyonu'nun ulusal ekonomisinin kuruluşları için yönetim personelinin eğitimi için başkanlık programı (Başkanlık Programı) devletin programı ... ... Wikipedia

Kitaplar

• Personel Yönetimi El Kitabı No. 10 2014, Yok. “Personel Yönetimi El Kitabı”, Rusya'nın personel yönetimine ilişkin yayın pazarının lideri olan Rus İK uygulamalarının aylık bir dergisidir. Yayının hedef kitlesi yöneticiler ve uzmanlardır... e-kitap

İş dünyasındaki şiddetli rekabet koşullarında, güçlü bir yönetim kaynağına sahip olan her zaman kazanır. Gerçekten yetenekli liderler sağlam yönetim kararları verebilir ve yenilikçi stratejik planlar geliştirebilirler. Özel ilgi Kurumun insan kaynakları içerisinde yönetim ekibi hak etmektedir. Bu nedenle personel rezervi oluşturmak ve onunla çalışmak önemlidir.

Personel rezervi oluşturmak ne zaman gereklidir?

Personel rezervi, yalnızca personelin mevcut hareketi nedeniyle değil, aynı zamanda kuruluşun gelişim stratejisini takip etme ihtiyacı nedeniyle de oluşturulmalıdır, çünkü bir iş planlarken yönetici, stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların listesini ve miktarını belirler. Bu durumda da insan kaynakları, yani şirket için önemli görevleri yerine getirmeye hazır ve yetenekli uzman ve yöneticiler belirleyici rol oynamaktadır.

Bir kuruluşun işlerinde olumlu sonuçlar elde eden bir grup çalışanı profesyonel aktivite bilgi, beceri, iş ve kişisel niteliklerin değerlendirilmesi sonuçlarına göre özel bir ekibe seçilmiş, personel rezervidir. Personel rezervinin oluşturulduğu pozisyonlar çoğunlukla idari pozisyonlardır. Eğitimi tamamladıktan sonra, bu grubun temsilcileri ihtiyaç duyulması halinde herhangi bir liderlik pozisyonuna aday gösterilebilmektedir.

Bir personel rezervinin oluşturulması çoğunlukla şu durumlarda geçerlidir:

1. Şirket başarılı ve hızlı bir şekilde gelişiyor. Yeni çalışma alanları açılıyor ve bunlara liderlik edebilecek yeni, yetkin liderlere acil ihtiyaç var.
2. Yeni yöneticilerin halihazırda belirli bir başlangıç ​​bilgisine sahip olması gereken kuruluşun faaliyetlerinin karmaşık özellikleri nedeniyle, dış üst düzey yöneticileri çekmede zorluklar vardır.
3. Kuruluş, gösteri yapan genç profesyonelleri elinde tutmak istiyor iyi sonuçlarçalışmaları çerçevesinde bu kuruluşta mesleki gelişim için çaba gösterirler.
4. Şirketin, temsilcilerinin tüm iş teknolojisi hakkında iyi bilgi ve anlayışa sahip olacak, belirli bir iş ortamının özelliklerinin farkında olacak ve verilen görevleri hızlı ve etkili bir şekilde çözebilecek güçlü bir liderlik ekibi oluşturması gerekiyor.

Personel rezervinin etkin çalışması için 6 kural

Genel Müdür dergisi editörleri, personel yedek sisteminin etkin çalışması için yapılması gerekenleri söyledi.

Bir kuruluşta personel rezervi hangi amaçlarla oluşturulur?

1. Şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak. Herhangi bir kuruluşun ana stratejik hedefleri şunlardır:

• temel faaliyetlerden kar elde etmek;
• pazarda lider konumlar kazanmak;
• olumlu bir imajın oluşması.

Üst düzey yöneticilerden ve yüksek vasıflı uzmanlardan oluşan iyi bir ekip olmadan bu sorunları çözmek imkansızdır. Dolayısıyla personel rezervinin amacı yukarıda açıklanan stratejik görevlerin mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilmesidir.

2. Şirket personelinin organizasyonel değişikliklere hazır olma düzeyinin artırılması. Herhangi bir şirket düzenli olarak değişime uğrar organizasyon planı. Bu gibi durumlarda personel rezervi oluşturmak için personeli eğitmek ve yeniden eğitmek yeterlidir. Çalışanların çeşitli değişikliklere bağlılığını artırmak için ek eğitimler düzenlenebilir, sorumluluk alanı genişletilebilir vb.

3. Yönetimde sürekliliğin sağlanması. Yönetimde sürekliliği sağlamak için “yedek”in iyi eğitimli olması, ayrıca yedek çalışanın huzurunda görevlerini yerine getirmesi, ancak daha sonra onun yokluğunda çalışanın yerini tamamen alması gerekir. Çok sayıda büyük Rus şirketi belirli bir sorunla karşı karşıyadır: Kilit yönetici personel emeklilik yaşına gelmiştir ve uygun bir yer değişikliği olmadığında görevlerini yerine getirmeye devam etmektedir. Bu durum özellikle mühendislik, enerji ve tasarım çalışmaları alanında kritik öneme sahiptir. Sorunun aciliyetini, bu çalışanların benzersiz bilgi taşıyıcıları olması ve beklenmedik bir şekilde işten ayrılmaları ve personel rezervinin oluşmaması durumunda üretimin telafisi mümkün olmayan kayıplara uğraması da oluşturmaktadır.

4. Şirket çalışanlarının motivasyonunu arttırmak. Oldukça dinamik bir şekilde gelişen herhangi bir kuruluş, uzmanlarına mesleki gelişim fırsatı sunabilir. Çalışanları asıl motive eden faktör de bu tür kariyer hareketleridir. Oluşturulan personel rezervi sayesinde bu hareket daha yönetilebilir ve planlı hale getirilebilmektedir. Herhangi bir çalışanı taşıma ve atama süreci mümkün olduğunca şeffaf olmalıdır, böylece çalışanlar kendileri için belirli bir hedef belirleme ve bunu başarmanın yollarını belirleme fırsatına sahip olsun.

5. Şirketin mali durumunun iyileştirilmesi. Bu hedefe, çalışanların kalıcı bir bileşimi, her bir çalışanın bireysel olarak ve bir bütün olarak tüm personelin yüksek motivasyonu, düzenli mesleki eğitimin mevcudiyeti ve yüksek performans iş gücü. Örneğin bir satış yöneticisinin işten çıkarılmasının aynı anda birden fazla müşterinin kaybına yol açabileceği ve bunun da kuruluşun genel imajını ve iş süreçlerini olumsuz yönde etkileyebileceği bir sır değil. Aynı zamanda çalışanların aranması işe alım ajansları Acil durum modunda kullanılması önemli mali ve zaman kayıplarına yol açmaktadır. Bu bakımdan personel rezervinin bulunması son derece önemlidir.

Personel rezervi türleri

İki tür personel rezervini birbirinden ayırmak gelenekseldir.

Harici personel rezervi. Bu tür Personel rezervi, kural olarak, çalışanlar için öne sürülen gereksinimlere göre kuruluşa uygun olan ve müsait olduklarında görüşmeye davet edilebilecek uzmanların özgeçmişlerinin bir veri tabanıdır. uygun boşluk. Bu tür personel rezervinin ciddi bir dezavantajı, veritabanlarındaki bilgilerin hızla eskimesidir, çünkü potansiyel çalışanlar zaten bir iş bulmuş olabilir, ikamet ettikleri şehri değiştirmiş olabilir, hatta belki de faaliyetlerinin yönünü değiştirmiş olabilir. Bu veriler ancak uzun süre bilgi toplamaya çalıştıklarında ve rezervin içeriğini sürekli güncelledikleri zaman değerli olacaktır. Nadir, pahalı uzmanların seçimi için bu tür veritabanlarını korumak en uygunudur.

Nadir durumlarda, kuruluşun projeleri çerçevesinde belirli sorunların çözümüne periyodik olarak katılan bir grup uzman dışarıdan biri olabilir. Gelecekte kalıcı olarak çalışmaya davet edilebilirler.

Dahili personel rezervi. Bu tür personel rezervi, bir kuruluşun yönetim pozisyonlarını işgal etme potansiyeli yüksek ve hızlı gelişme yeteneğine sahip bir grup çalışanıdır.

Yukarıda açıklanan personel rezervi türlerinin de operasyonel ve uzun vadeli gibi kendi alt türleri vardır.

Yönetim pozisyonlarını doldurmak için dahili operasyonel personel rezervi, halihazırda müdür yardımcısı veya üst düzey yönetici olan ve ek eğitim almadan çalışmaya başlayabilecek çalışanlardan oluşur.

Potansiyel yetenek havuzu, iş görevlerini yerine getirme potansiyeli olan ancak ek eğitime ihtiyaç duyan çalışanlardan oluşur. Niteliklerini yükselttikten sonra bu tür işçiler mevcut boş pozisyonları doldurabilirler.

Bir kuruluşun personel rezervini oluşturmaya nereden başlamalı?

Personel rezervinin hazırlanması sistematik olarak yapılmalı ve sistematik çalışmalarla desteklenmelidir. Öncelikle personel yönetimi ile ilgili organizasyonda mevcut sorunların analiz edilmesi (personel devir hızının değerlendirilmesi, personelin sosyal ve psikolojik çalışmalarının yapılması vb.) gerekmektedir. Değerlendirme, yalnızca resmi personel değişimini tanımlamanıza değil, aynı zamanda sorunlu pozisyonların bir listesini belirlemenize ve istifa eden çalışanın sosyo-psikolojik bir portresini çizmenize de olanak sağlayacaktır. Bu tür veriler, mevcut durumun nedenlerini belirlemeyi ve öncelikli görevlerin yanı sıra bunları çözmenin yollarını özetlemeyi mümkün kılacaktır.

Bazen dışarıdan İK uzmanlarını davet etmek faydalı olabilir. Bu çoğu zaman güncel birçok soruna dışarıdan bakmanıza veya İK stratejinizi değiştirmenize olanak tanır. Personel yönetimi çerçevesinde sorunlu alanların detaylı ve kaliteli analizi sayesinde, kuruluşun şu anda hedeflerini karşılayacak bir personel rezervi oluşturmak mümkün olacaktır.

Vurgulamak gelenekseldir personel rezervi oluşturmak için iki model.

1. Organizasyon ve personel yapısında beklenen değişikliklerin tahminini yapın. Bu durumda, boş pozisyonların belirli bir süre (genellikle 1-3 yıl) doldurulması ihtiyacına göre yedek oluşturulur.
2. Organizasyondaki pozisyonların temel ihtiyaçlarını belirleyin ve değiştirilmesi planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim uzmanları için bir yedek oluşturun.

Bir model seçerken, finansal ve zaman kaynaklarının yanı sıra öncelikli görevlere de güvenmelisiniz. İlk seçeneği seçerseniz süreç daha ucuz ve uygulama süresi açısından daha verimli olacak, ikinci seçenek ise daha güvenilir ve bütünsel olacaktır. İkinci model aynı zamanda olası değişimlerin tahmin edilmesini de içermektedir. Bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecinin aşamalarından biri olarak gerçekleştirilebilir.

Personel rezervi seçme kriterleri nelerdir?

Tipik olarak, personel rezervinin seçimi aşağıdaki kriterlere göre gerçekleştirilir:

1. Yaş. Orta düzey yöneticilerin yerini alacak personel rezervine dahil edilen çalışanların optimal yaşı 25-35'tir. Bu durum, bir çalışanın en çok bu yaşta kendini gerçekleştirmeyi düşünmesi ve uzun vadeli kariyer planları yapmasından kaynaklanmaktadır. Bu durumda personel rezervine katılmak mesleki gelişim için iyi bir motivasyon olacaktır. Aynı zamanda üst düzey yöneticilerin yerine geçecek personel rezervinin 45 yaş üstü çalışanlardan oluşturulması gerekmektedir.
2. Eğitim. Bu kriter adayın eğitiminin olası düzeyini ve mesleki yönelimini yansıtır. Orta düzey bir yöneticiyi değiştirmek için üst düzey yöneticilerden oluşan bir personel rezervi oluşturulması tavsiye edilir. mesleki eğitim. Üst düzey yönetici pozisyonu için yönetim, ekonomi veya finans alanında yüksek öğrenim görmüş uzmanlar dikkate alınmalıdır.
3. Bir şirkette temel pozisyonda çalışma deneyimi. Çoğu şirket, personel rezervine yalnızca belirli bir kuruluşta belirli bir deneyime sahip olan adayları dahil eder. Diğer işletmeler ise adayın iş tecrübesinin nerede kazanıldığına bakılmaksızın yalnızca profesyonelliğe odaklanmaktadır. Bu kriter, kuruluşun kurum kültürünün temel ilkelerini yansıtır ve içinde kabul edilen normlara uygun olmalıdır.
4. Mesleki faaliyetin sonuçları. Bir "yedek" değerli bir çalışan olmalı ve tutarlı mesleki sonuçlar ve başarılar konusunda bir geçmişe sahip olmalıdır. Aksi takdirde onu personel rezervine dahil etmek tamamen resmi olacağı için yanlış karar olacaktır.
5. Adayın kendini geliştirme arzusu. Personel yedek katılımcılarını seçerken bu kriter çok önemlidir. Bir adayın gelişme arzusu yoksa ve mesleki açıdan sınırlıysa, bu, bu uzmanın doldurabileceği pozisyonun temel gerekliliklerini tam olarak karşılasa bile yedekte yer almasını engelleyecektir.

Yukarıda listelenen kriterler listenin tamamı değildir. Personel rezervi sayesinde çözülmesi gereken görevlere göre şu veya bu şirket onu tamamlayabilir veya azaltabilir. Temel seçim kriterleri belirlendiğinde ve pozisyon listesi derlendiğinde, bu prosedürün prosedürünü önceden belirleyerek doğrudan personel rezervi oluşturmaya geçebilirsiniz.

Personel rezervi oluşturma: 4 aşama

Aşama 1.Rezerv ihtiyacının belirlenmesi.

Personel rezervi oluşturmaya başlamadan önce ihtiyacının derecesini net bir şekilde belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, kuruluşun gelişim beklentilerini analiz etmek, değiştirme için gerekli kaynakları tahsis etmek ve ayrıca çalışanları yedeklere dahil etmeden kariyer basamaklarını yükseltme sürecini iyileştirme konusu üzerinde çalışmak gerekir. Daha sonra hangi pozisyonların hangi hızda boşaltıldığını belirlemeli ve bunların yerine şu anda kaç personelin hazır olduğunu anlamalısınız. Personel rezervi ihtiyacı belirlendikten sonra, rezervin belirli pozisyonlar için doygunluk derecesi, bu yerlerin düzeyi ve değiştirilme oranlarının analiz edilmesi gerekir. Bu durumda, belirli bir döneme (gelecek 3, 5, 7 yıl) ilişkin tüm olası beklentiler dikkate alınmalıdır. Yetenek havuzunun niteliğini ve boyutunu belirlerken, şirketin onsuz yapamayacağı temel pozisyonların yanı sıra yalnızca mücbir sebep durumunda doldurulacak pozisyonların da dikkate alınması önemlidir.

Aşama 2.Yedek listenin oluşturulması.

İkinci aşamada şunları belirlemek gerekir: hedef kitle personel rezervindeki bir yer için potansiyel adaylar ve bu adayların belirli pozisyonlara göre bir listesini derler. Ayrıca her pozisyon için oluşturmanız gereken ayrıntılı liste adayın karşılaması gereken kriterler. Adayların önceden seçilen kriterleri ne kadar iyi karşıladıklarını belirledikten sonra, personel rezervine dahil olan her çalışan için ayrı bir eğitim programı oluşturabilirsiniz. Çalışanları seçerken kişisel özelliklere, mesleki yeterliliğe ve kariyer planlarına ilişkin bilgilere dikkat etmek önemlidir. Ayrıca adayın potansiyel yeteneklerini ve iş faaliyetlerine ilişkin ana motivasyonlarını da dikkate almanız gerekir.

Aşama 3.Rezerv planının doğrudan katılımcılarıyla koordinasyonu.

Bir sonraki aşama pozisyon adayları ile doğrudan iletişimdir. Personel rezervi oluşturma planı hem yöneticiler hem de adaylar için açık olmalıdır, böylece her iki tarafın temsilcileri beklentileri ve riskleri değerlendirebilir. Onaylandıktan ve gerekli değişiklikler yapıldıktan sonra yedeklerin nihai listesi hazırlanır.

Aşama 4.Aday hazırlığı.

Personel yedek eğitimi çeşitli şekillerde gerçekleştirilir:

• kıdemli bir çalışanın gözetiminde staj;
• planlanan pozisyonda ancak başka bir şirkette staj;
• üniversitede okuyorum, ders alıyorum.

Nihai yöntem hedeflere göre belirlenir. Personel rezervine dahil olan çalışanlara yönelik eğitim programı çoğunlukla aşağıdakilerden oluşur:

• genel teorik eğitim;
• bireysel uygulama;
• Çalışanın sosyal ve psikolojik uyumuna yönelik egzersizler.

Personel rezervine dahil olma ve personel rezervinden çıkarılma nasıl gerçekleşir?

Şirket çalışanları aşağıdaki şekillerde personel rezervine dahil edilebilir:

• bir adayın dahil edilme başvurusunun değerlendirilmesi nedeniyle;
• patronun tavsiyesi sayesinde (kendi kendini aday gösterme);
• Ek değerlendirme eylemleri de dahil olmak üzere, yıllık değerlendirme prosedürlerinin sonuçlarına dayalı aday gösterme yoluyla.

Personel rezervine kayıt sırasında, her başvuru sahibinin “Personel Değerlendirmesi Hakkında Yönetmelik” uyarınca değerlendirme sonuçlarına sahip olması ve bunların güncel olması gerekir (dahil edilmek üzere başvurunun sunulduğu tarihten itibaren 12 aydan eski olmamalıdır). Adayın başvuru yaptığı tarihte bu değerlendirme yapılmamışsa veya güncelliğini kaybetmişse, çalışan yedekte yer almadan önce işlemin tekrarlanması gerekir. Bu tür değerlendirme prosedürlerinin uygulanması, bireysel özellikleri, zayıf yönleri ve özellikleri dikkate alınarak buna hazır adayların atanmasını sağlamak için gereklidir. güçlü yönler kişilik.

Bir şirket çalışanını personel rezervinden çıkarmak için bir nedenin olması gerekir. Bu, resmi görevlerin bir kerelik veya tekrar tekrar tamamlanamaması, değerlendirme prosedürünün yetersiz düzeyde geçilmesi veya aday için hazırlanan gelişim planının düzenli olarak yerine getirilememesi olabilir.

Başvuru sahibinin bireysel gelişim planı üzerinde personel eğitim departmanı başkanı ile mutabakata varılmalı ve çalışanın mesleki yeterliliklerinin ve kişiliğinin geliştirilmesine odaklanan faaliyetleri içermelidir.

Personel rezervi ile çalışmanın dayandığı 3 ana prensip

Tanıtım. Personel rezervi, oluşum yöntemleri ve içerdiği çalışanlar hakkında bilgi içeren her türlü bilgi kuruluşun tüm çalışanlarına açık olmalıdır. Ancak bu yaklaşımla personel yedek sistemi oluşturulacak ve normal şekilde çalışabilecek, personelin motivasyonu ve bağlılığı artacaktır.

Yarışma. Rekabet ilkesi, bir liderlik pozisyonu için birden fazla adayın varlığını ima eder.

Etkinlik. Başarılı bir personel rezervi oluşturmak için bu sürece dahil olan herkesin mümkün olduğunca ilgili, proaktif ve aktif olması gerekir. Bu özellikle personel rezervine aday göstermekten sorumlu bölüm yöneticileri için geçerlidir.

Şirketin personel rezervinin eğitimi ve geliştirilmesi

Personel rezervine dahil edilecek adayların değerlendirme sonuçlarına dayanarak, yukarıda tartışıldığı gibi bir gelişim programı hazırlamak gerekmektedir. Böyle bir belge İK departmanı çalışanları tarafından geliştirilir ve kuruluşun İK departmanı başkanı tarafından onaylanır. Ek olarak, bu belge üzerinde eğitim ve personel geliştirme departmanı başkanı ve yedek personelin acil amiri ile mutabakata varılmalıdır.

Planda öngörülen faaliyetler şunlar olabilir:

• yatay yönde dönüş;
• mentorluk sistemi;
• çeşitli stajlar, eğitimler ve çeşitli seminerler;
• proje ekiplerinin bir parçası olarak çalışmak vb.

Bu tür olaylar üzerinde daha ayrıntılı olarak durmakta fayda var:

Bireysel çalışma. Bu süreç, geliştirilen kalkınma planına tam uygun olarak gerçekleşir; bu amaçla aşağıdaki gibi kendi kendine öğrenme araçları kullanılır:

• mesleki edebiyat;
• harici web seminerleri;
• çeşitli video materyalleri;
• kurumsal elektronik kütüphane koleksiyonundan materyaller.

Seminerler ve eğitimler genellikle genel personel geliştirme programına uygun olarak gerçekleştirilir. Böyle bir belge genellikle bir takvim yılı için hazırlanır. Gerektiğinde sadece iç eğitim programlarını değil aynı zamanda dış tedarikçilerden alınan eğitim kurslarını da içeren özel eğitimler eklenebilmektedir.

Rotasyonlar yatay yönde şunlara izin verilir:

• adayın mesleki ufkunu genişletmek;
• yeni deneyim, bilgi ve beceriler edinmenin yanı sıra adayın, departmanın ve organizasyonun bir bütün olarak becerilerini geliştirmek.

Yedek personelin yatay rotasyon sonucu yeni bir yerde kalma süresi, doldurulan pozisyona uygulanan gereksinimler matrisi tarafından belirlenir.

Staj seçilen faaliyet alanında iş deneyimi veya ileri eğitim edinilmesini ifade eder. Bu sürecin süresi bireysel gelişim planına yansıtılır ve ulaşılmak istenen hedefe bağlıdır.

Mentorluk sistemiözel Yönetmeliklerle düzenlenen bir süreci içermektedir. Bu durumda mentor, personel rezerv sistemi küratörü tarafından onaylanan çalışanın bireysel gelişim planına göre seçilir.

Yalnızca operasyonel personel rezervine dahil olan yedek personel geçici olarak ana müdürün yerini alabilir. Aynı zamanda, personel komitesinin karar vermesi halinde proje gruplarının çalışmalarına sadece operasyonel rezervin değil aynı zamanda stratejik iç rezervin temsilcileri de katılabilir.

Yetenek havuzunu hatasız yönetmek: Yöneticilerin 7 hatası

Hata 1.Herkes eşittir.Çoğu yönetici, tüm çalışanlara eşit davranılması gerektiğine inanır. Bu tutumla bağlantılı olarak, rezerv oluşturma fikri onlara yanlış ve değersiz görünüyor. Bu tür yöneticiler, şirket için hem daha fazla hem de daha az değerli uzmanların bulunduğunu anlayana kadar sadece zamanlarını değil aynı zamanda parayı da boşa harcarlar. Aynı zamanda, daha değerli çalışanlar yönetimin daha fazla ilgisini hak ediyor. Ancak en iyiyi öne çıkarmanın oldukça doğal ve hatta doğru olduğunu anladıktan sonra en etkili personel rezervini oluşturmak mümkün olur.

Hata 2.Durumsal. Bazen, bir kuruluştaki personel rezervinin, şirket yöneticileri arasında karşılık gelen ruh halinin yanı sıra para ve zaman kaynaklarının birikmesi nedeniyle "baskınlar" tarafından oluşturulduğu da olur. Bu yaklaşımla etkin bir personel rezervinden bahsetmek doğru olmaz. Rezervin faydalı olabilmesi için oluşum sürecinin sürekli olması gerekir.

Hata 3.Tehdit olarak rezerve edin. Bazı orta düzey yöneticiler, yetenek havuzu oluşturma fikrine olumsuz bakıyor ve tüm adayları kendilerine yönelik bir tehdit olarak algılıyor. Bu durumdan kaçınmak için, rezervi oluşturmaktan sorumlu olan kişinin, bu tür yöneticilere, potansiyel müşterileriyle ilgili tüm bilgileri aktarması gerekir.

Hata 4.Patronaj yoluyla.Çoğu zaman yöneticiler, yönetici olduklarında onlarla çalışmanın daha kolay olacağı umuduyla en sevdikleri arasından bir yetenek havuzu oluştururlar. Ancak bu tür görüş ve eylemler, şirket çalışanlarının geri kalanının motivasyonunu büyük ölçüde düşürüyor ve hatta bazen işten çıkarılmalarına neden oluyor. Böyle bir durumdan kaçınmak için personel rezervi oluşturma prosedürünü ayrıntılı olarak açıklamalı ve buna kesinlikle uymalısınız.

Hata 5.Seçimle değil. Bir çalışan, bölümlerden birinin gelecekteki potansiyel başkanı olarak bir yöneticinin ilgisini çektiğinde, kural olarak onu personel rezervine dahil etme arzusu vardır. Ancak tüm çalışanlar üst düzey yönetici olmayı arzulamaz ve kişi gerekli düzeyde bilgi ve profesyonelliğe sahip olsa bile baskı yapmamak veya zorlamamak çok önemlidir. Her şeyden önce çalışanların isteklerine güvenmelisiniz. Bir uzlaşma bulmaya çalışabilirsiniz, ancak bu başarısız olursa, astınızı yalnız bırakmak daha iyidir.

Hata 6.Kendi bölgenizde. Yetenek havuzunun bir parçası olan bir çalışan gelecekteki bir yönetici pozisyonu için stajyer olduğunda, mevcut yönetici herhangi bir durumu gizlemeye çalışabilir. önemli bilgi bir yedekten. Birincisi, bilgi birikiminizi korumak ve ikincisi, yeni başlayan birinin işindeki hataları fark etmemesi için. Böyle bir stajın etkili ve faydalı olması pek mümkün değildir. Büyük olasılıkla yedek askerin motivasyonunu azaltacaktır. Bu nedenle rezervin oluşumundan sorumlu kişinin tüm süreçleri dikkatle izlemesi ve çalışan ile yöneticisi arasında aracılık yapması çok önemlidir.

Hata 7.Şişirilmiş rezerv. Personel rezervinin oluşturulması, bugün belirli uzmanlara olan gerçek ihtiyaç dikkate alınarak ve geleceğe yönelik olarak yapılmalıdır. Bu durumda “ne kadar çok olursa o kadar iyi” kuralına uymamalısınız. Bir yedek personelin belirli bir şirkette büyümesi ve gelişmesi için gerçek umutlar görememesi durumunda, yeni bilgiler öğrenmeye ve uzmanlaşmaya motive olmayacağını anlamak önemlidir.

Bir organizasyonun veya yapısal birimin başkanının atanması, bir uzmanın yönetici pozisyonuna terfisi, şirketteki beklenmedik bir boşlukla bağlantılı olarak kendiliğinden değil, boşalan kişinin sorunsuz bir şekilde değiştirilmesi temelinde sistematik olarak gerçekleştirilmelidir. yönetici pozisyonu. Bir şirkette başkanlık pozisyonu boşaltılırsa ve bu pozisyon için dışarıdan bir uzmanın davet edilmesi zorlanırsa, bu uzmanın kuruluşun işlerine alışması üç ila altı ay, tanınmak için ise bir ila üç yıl gerekir. "bizden biri" olarak ve iki ila beş yıl arasında şirket kültürünü özümsemek için. Daha önce şirkette çalışmış olan çalışanların bu tür sorunları yoktur.

Personel rezervi oluşturmanın avantajı, çalışanların kilit pozisyonları doldurması için kuruluşun mevcut, kısa vadeli ve orta vadeli ihtiyaçlarını sağlamak, boş pozisyonları doldurma zamanını ve maliyetlerini azaltmak, sistematik ve hedefe yönelik personel gelişimini sağlamaktır. Bu nedenle yöneticilerin çalışma kariyerlerinin planlı olarak yürütülmesi daha etkilidir. Bir kuruluş, çalışanları arasından etkili bir yönetici rezervi oluşturamıyorsa, bu zaten onun personel geliştirme stratejisinin zayıflığının ve etkisizliğinin bir işaretidir.

Altında personel rezervi Mesleki, ticari ve kişisel niteliklerine ilişkin değerlendirme sonuçlarına göre yönetime terfi için seçilen ve kilit pozisyonlara seçilen, organizasyonda kendilerini olumlu şekilde kanıtlamış ve bu pozisyonlar için uygun eğitim almış bir grup çalışanı anlamak.

Yönetimin oluşumuna yönelik yaklaşımlara bağlı olarak iki tür personel rezervi vardır: iç ve dış.

İç personel rezervi şirket çalışanlarından oluşur. Bölünmüştür

Yönetim rezervi (dikey vektör) - dikey kariyer yapabilen çalışanlar;

Operasyonel - yakın gelecekte liderlik pozisyonlarını işgal edebilecek çalışanlar (dikey vektör)

Stratejik – potansiyel olarak liderlik sorumluluklarını yerine getirebilecek kapasiteye sahip çalışanlar (dikey vektör)

Kilit uzmanların rezervi (yatay vektör) - yüksek profesyonellik sergileyen, benzersiz bilgiye, mentorluk yeteneklerine ve etkili bir yatay kariyere sahip çalışanlar.

Dış personel rezervi aşağıdakilerden oluşur:

Uzmanlaşmış mezunlar eğitim kurumlarışirkette stajını başarıyla tamamlamış olanlar;

Adaylar İK ile ilgileniyorlardı ancak belirli nedenlerden dolayı iş görüşmesi sırasında şirkette çalışmaya gelmediler; Adaylar, kilit sektör uzmanlarının başarılarının ve kariyer gelişiminin izlenmesine dayanarak kimin hakkında bilgi elde edildi.

Dahili personel rezervinin avantajları, yedek personelin organizasyonu, yapısını, yapısını iyi tanımasıdır. kurum kültürü, iş arkadaşlarıyla kişisel temasları vardır ve diğer şirketlerin cazibesine kapılmaya daha az duyarlıdır. Dahili personel rezervinin dezavantajları arasında yedek memurun meslektaşları arasında her zaman otorite olmaması ve bazen yeniliğe ilgi göstermemesi yer almaktadır. Çoğu zaman şirket, rezerve dahil edilmeye layık bir aday bulamaz ve bu durumda yöneticiler, "kötü olan kendilerinin olsa bile" kısır ilkesine güvenirler.

Harici personel rezervinin avantajı, bölge veya türdeki kuruluşlardan en iyi uzmanları seçme fırsatıdır. ekonomik faaliyet. Dezavantajları arasında, yedeklerin organizasyona başarılı bir şekilde uyum sağlamak için çok zamana ihtiyaç duyması, bir uzmanın işe alınması için önemli miktarda fon harcanması ve diğer şirketlere çekilme olasılıklarının daha yüksek olması yer alıyor.

Faaliyet türüne göre:

Geliştirme rezervi, yeni yönlerde (üretimin çeşitlendirilmesi, yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesiyle) çalışmaya hazırlanan bir grup uzman ve yöneticidir. Yatay veya dikey olmak üzere iki kariyer yolundan birini seçebilirler;

İşleyen yedek, kuruluşun gelecekte etkin işleyişini sağlaması gereken bir grup uzman ve yöneticidir. Bu çalışanlar liderlik kariyerine odaklanmıştır.

Randevu zamanına göre:

A Grubu - şu anda liderlik pozisyonlarına aday gösterilebilecek adaylar;

Grup B – aday gösterilmesi önümüzdeki bir ila üç yıl içinde planlanan adaylar.

Bir pozisyona atanmaya bağlı olarak aşağıdaki yedek türleri ayırt edilir: belirli yöneticilerin halefleri, terfi için yönetici yedekleri.

Halefler genellikle yaş sınırına ulaşmış veya hızlı bir şekilde daha yüksek bir pozisyona yükselme ihtimali olan yöneticiler arasından seçilir. Şirketin herhangi bir departmanındaki boş pozisyonları doldurmak için bir terfi rezervi oluşturulur.

Personel rezervi oluşturmanın ana görevleri:

Kuruluşun çalışanları arasında yönetici veya kilit pozisyona atanma potansiyeli olan kişilerin belirlenmesi;

Liderlik pozisyonları için yönetim rezervine kayıtlı kişilerin eğitimi;

Boş kalan yönetici kadrolarının, yönetsel işlerde yetkin ve yetenekli çalışanlardan zamanında doldurulmasının sağlanması;

Genç çalışanların kilit pozisyonlara çekilmesi;

Kuruluşun ve bölümlerinin yönetiminin sürekliliği ve sürdürülebilirliği için koşullar yaratmak.

Personel rezervinin oluşumu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Rezervin alaka düzeyi - pozisyonları doldurma ihtiyacı gerçek olmalıdır;

Adayın pozisyon ve rezerv türüne uygunluğu - adayın belirli bir pozisyon için niteliklerine ilişkin gereklilikler;

Adayın beklentileri - mesleki gelişime yönelim, eğitim gereksinimleri, yaş sınırı, pozisyondaki hizmet süresi ve genel olarak kariyer dinamizmi, sağlık durumu.

Ayrıca personel rezervinin oluşturulması, personelin diğer çalışma alanlarıyla tutarlı, üretim gereksinimlerine uygun olarak sürekli ve esnek olmalıdır.

Personel rezervinin hazırlanması, organizasyonun ilk başkanının ve personel hizmetinin rezerv oluşumunun tüm aşamalarında sürekli dikkat gerektiren oldukça karmaşık bir süreçtir. Bir çalışan rezervi oluşturmanın zorluğu, organizasyonun yapısal bölümlerinin başkanlarının, organizasyon için en uygun yedek sayısını belirlemede, en iyi çalışanı potansiyel rakipleriyle değiştirme korkusu nedeniyle gelecek vaat eden uzmanları rezerve kaydetme konusundaki isteksizliğinden kaynaklanmaktadır. ve personel rezervi için adayların potansiyelinin değerlendirilmesinde.

Personel rezervinin oluşumu, organizasyondaki personel rezerviyle çalışmaya ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesiyle başlamalıdır. Pozisyon şu şekilde olmalıdır: normatif kanun Personel rezerviyle çalışmanın amaçlarını, hedeflerini, esaslarını ve prosedürünü tanımlayan.

Yönetmelikler, kuruluşun eğitimli personel rezervine sahip olmasını istediği kilit pozisyonların bir listesini tanımlar. Bu listede öncelikle kurumun rekabet gücü ve stratejik hedeflerine ulaşması üzerinde etkisi olan yöneticilerin pozisyonları yer almaktadır. Kilit pozisyonlar arasında ilk yöneticinin, yardımcılarının, şube başkanlarının ve yapısal bölümlerin pozisyonları yer alıyor. Kilit pozisyonların sayısı ve yapısı, kuruluşun faaliyetlerinin boyutundan ve özelliklerinden etkilenir. Büyük şirketlerde sayıları 20 ila 250 kişi arasında değişebilir.

Ancak kuruluşun personel rezervi yalnızca üst ve orta yönetim kademelerindeki kilit yönetici pozisyonlarıyla sınırlı değildir. İşletmelerin etkin işleyişi, alt düzey yöneticilerin, iyi eğitimli ve yatay kariyer gelişimi potansiyeli olan önde gelen departmanlardan profesyonellerin personel rezervine dahil edilmesiyle de kolaylaştırılmaktadır.

Bir organizasyonda yönetici rezervi oluşturma sürecinin aşamaları Şekil 1'de gösterilmektedir. 12.3.

Kuruluşun yapısal bölümleri ve pozisyonları bağlamında yöneticilere yönelik ek ihtiyacı belirlemek için, personel servisi, ilk yöneticiyle birlikte, yöneticilerin kullanım durumunu, yaş, mesleki ilerleme beklentileri, kişisel özellikler dikkate alınarak ayrıntılı olarak analiz etmelidir. yöneticilerin her birinin ilgi alanları, sağlık durumu ve bu temelde her birinin serbest bırakılması için olası son tarihlerin belirlenmesi.

Yedek personel sayısının yetersiz olması, kurumdan ayrılan yöneticilerin zamanında değiştirilmesini zorlaştırabilir. Tersine, aşırı yönetici rezervi, işgücündeki sosyo-psikolojik iklimin bozulmasına, çatışma durumlarının ortaya çıkmasına neden olur ve organizasyonda dikey bir kariyer türüne ilişkin beklentileri gerçekleşmediği için yedek çalışanlar arasında personel değişimini artırır.

Pirinç. 12.3. Bir kuruluşta yönetici rezervi oluşturma sürecinin aşamaları

Yöneticilere yönelik ek ihtiyacın belirlenmesi, kuruluşun ek uzmanlara olan ihtiyacının ve bunun sağlanmasının kaynaklarının bilanço hesaplaması temelinde yapılmalıdır. Bu, yönetim şemasında beklenen değişiklikleri, kuruluşun gelişim stratejisine uygun olarak yeni yönetim pozisyonlarının başlatılmasını, yeni bölümlerin, şubelerin, dinamiklerin açılmasını dikkate almalıdır. dış çevre rakip firmalardaki değişiklikler.

Ek yönetici ihtiyacının belirlenmesinin sonuçları, kuruluşun yönetim yedekleme planlarına yansıtılmalıdır. Bu planlar, yönetim pozisyonlarının değiştirilmesine yönelik bireysel odaklı planlar içermelidir. Bireysel odaklı şemalar standart şemalar liderlik pozisyonlarını dolduruyor.

Tipik bir konum grafiği şunları yansıtır:

Liderlik pozisyonuna standart terfi modelleri ve yöneticilerin rotasyon modelleri kullanılarak belirlenen rotasyon aralığı;

Personelin yönetim potansiyelinin geliştirilmesine yönelik ihtiyaçlar;

Yönetim Kapasitesi Geliştirme Programı;

Çalışanları değerlendirmek ve seçmek için standart yöntemler, rotasyon aralığı içindeki "ideal" yönetici için gereksinimler.

Kuruluşun her bir yönetim pozisyonu için adaylara yönelik gerekliliklerin doğrulanması, büyük değer bir yönetici rezervi oluşturma sürecinde. Gelecekteki yöneticilerin hangi yeterliliklere ve niteliklere (mesleki uygunluk derecesi) sahip olması gerektiğine dair net bir fikir olmadan, kuruluş yedek adayların ön işe alımını yeterince gerçekleştiremeyecek, başvuru sahiplerini inceleyemeyecek ve değerlendiremeyecektir.

Başvuru sahiplerini incelemek ve değerlendirmek için kullanılması tavsiye edilir. profesyonel standartlar, pozisyonların mesleki yeterlilik profilleri, ideal yöneticilerin portreleri, profesyonelogramlar ve psikogramlar. Organizasyonel yetenekler, öğrenme ve geliştirme yeteneği, nöropsikotik uyum, strese dayanıklılık, iletişim becerileri ve diğer kişisel nitelikler, ekonomi ve yönetim alanındaki bilgiler, hukuk, psikoloji, sosyoloji, bir çalışanın iş yapabilmesi için gerekli beceriler gibi gereksinimleri içermelidir. verimli çalışma yönetici olarak.

Diğer niteliklerin yanı sıra yetenek ve beceriler, inisiyatif, titizlik, çalışkanlık, sorumluluk, etkinlik ve verimlilik özel bir rol oynar. Kişisel nitelikler ve zeka, sistematik analitik düşünme, esneklik, değişen durumlara ve karar verme süreçlerine hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği, ilkelere bağlılık, işi planlama ve organize etme yeteneği, yetki devretme, müzakere etme, ikna etme ve kişinin kendi fikrini savunma becerisi ile karakterize edilir. çatışma durumlarında davranış tarzı vb.

Yöneticilerin yetkinlik modelleri, yetkinlik gelişim düzeylerine ilişkin şu ölçekleri içerebilir: anlayış düzeyi, temel, ortalama, güçlü ve liderlik.

Aynı zamanda ideal güçlü lider modellerinin inşası da henüz somut sonuçlar vermedi. "İyi" niteliklere sahip çalışanların doğrudan yöneticilik yaptığı durumlar vardır ve bunun tersi de geçerlidir; güçlü yöneticilerin "kötü" veya "vasat" niteliklere sahip olduğu durumlar da vardır. Bu nedenle, etkili bir yöneticinin mesleki uygunluğunun belirlenmesi yoluyla bir yöneticinin mesleki uygunluğuna ilişkin bir tahmin yapılması önerilmektedir. bireysel stil yönetmek. Başarılı yönetim değerlendirme faaliyetlerini tahmin etmek genel yetenek Liderlik mesleğine yönelik değerlendirme, bir liderin niteliklerinin ve bireysel yeteneklerinin benzer şekilde değerlendirilmesinden daha önemlidir.

Yönetim rezervi için önceki aday grubuyla çalışmak şu durumlarda yapılabilir:

Yükseköğretim kurumlarının son sınıflarındaki öğrencilere ders vermek;

Genç uzmanların mezuniyetten sonra üç yıl boyunca şirkette bir yıllık stajı ve endüstriyel adaptasyonu;

Çalışanın yönetici olarak çalışması alt seviye orta düzey yönetim seviyesindeki hat veya fonksiyonel yönetici pozisyonları için yedek pozisyonlara terfi ettirmek amacıyla yönetim (ustabaşı, bölüm yöneticisi);

Çalışanın, kendisini üst düzey yönetim düzeyindeki yönetici pozisyonlarına terfi ettirmek amacıyla kuruluşun orta düzey yöneticisi olarak çalışması.

Bir kuruluştaki yedek yönetim adaylarını önceden işe almak için aşağıdaki bilgi kaynakları kullanılabilir:

Genç bir uzmanın organizasyonda üç yıl çalıştıktan sonra endüstriyel adaptasyonunun sonuçlarına ilişkin materyaller;

Periyodik devam eden ve periyodik olmayan personel değerlendirmeleri ve sertifikasyonlarının sonuçları;

Orta veya üst düzey yönetici kadrosuna aday gösterilmek üzere aday tarafından yönetilen yapısal birimin üretim faaliyet sonuçları;

Adayın kişisel dosyasının materyalleri;

Yönetim rezervi adayının eğitim, mesleki eğitim düzeyi ve nitelikleri, iş tecrübesi ile ilgili veriler;

Adayın ileri eğitiminin veya yeniden eğitiminin sonuçları;

Yedek adaylarının doğrudan amirlerinden, astlarından, çalışma arkadaşlarından, ilgili yapısal bölüm başkanlarından, personel hizmetleri çalışanlarından, müşterilerden ve tedarikçilerden vb. incelemeleri.

Bir yönetici rezervinin oluşturulması, başvuru sahiplerinin incelenmesi ve değerlendirilmesi, çeşitli değerlendirme yöntemlerinin kullanımına dayalı olarak yapılmalıdır. Rezerv için adayların çalışmalarının karmaşıklığını değerlendirirken teknolojik karmaşıklık dikkate alınır emek süreci, çeşitlilik, işin karmaşıklığı, işin gerçekleştirilmesinde bağımsızlık, yönetimin ölçeği ve karmaşıklığı, ek sorumluluk.

Rezerv adaylarının işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi, niceliksel ve niteliksel göstergelerin bir kombinasyonuna dayanarak yapılmalıdır. Aynı zamanda sadece mevcut zaman standartlarına uygun olarak yapılan iş hacmini, işin kalitesini değil aynı zamanda yaratıcı faaliyeti de dikkate alırlar.

Personeli değerlendirirken öngörücü, pratik ve eğitici yöntemler kullanılır. Prognostik yöntemler Yedek adayların değerlendirilmesi şunları gerektirir: belgesel materyallerin analizi, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış görüşmelerin yapılması, personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu dahil olmak üzere çeşitli çalışan değerlendirme yöntemlerinin kullanılması, anketler, sınıflandırma ve sıralama, belirleyici bir duruma dayalı değerlendirmeler, kıyaslamalar, testler vb. .

Bu nedenle anket yöntemi, yedek adayın kişisel özellikleri, davranışsal özellikleri ve diğer çalışanlarla ilişkileri ve benzerleriyle ilgili bir dizi soru veya ifadenin kullanılmasını içerir.

Arasında prognostik yöntemler özel yer yedek adayın yönetim faaliyetlerine yönelik genel ve bireysel yeteneklerini belirleyen çeşitli karşılaştırma yöntemleri, testler ve araçsal teknikler tarafından işgal edilmektedir. Yönetici havuzuna adaylar arasında profesyonel seçimin psikologlar veya kariyer danışmanı tarafından yapılması, adayın özelliklerinin gelecekteki yönetici pozisyonunun gereklilikleriyle uyumu hakkında makul bir sonuca varılmasına olanak tanır.

Mesleki seçimin organizasyonundaki küçümseme, bazen psikofizyolojik ve sosyo-psikolojik özellikleri yöneticilerin gereksinimlerini karşılamayan kişilerin liderlik pozisyonlarına atanmasına yol açmaktadır. Yönetim faaliyetleri konusunda çok az yeteneği olan genç bir uzmanın yapısal bir birimin başkanı pozisyonundaki uygulamasını değiştirdiği, kendisine emanet edilen işgücünün çabalarını yönlendiremediği, ürün veya üretim planlarını yerine getiremediği durumlar vardır. hizmetlerin sağlanması ortadan kaldırılamaz çatışma durumları ve benzerleri. Er ya da geç böyle bir liderden kurtulurlar.

Aynı zamanda yönetici pozisyonuna, yönetim faaliyetleri için gerekli yeteneklere sahip bir uzmanın seçilmesi, birçok durumda geri kalmış bir işletmenin gelişmiş bir işletmeye dönüşmesini mümkün kılmaktadır. Üstelik bu tür değişiklikler, aşırı kişisel emek çabalarının bir sonucu olarak değil, üretim ve emeğin rasyonel örgütlenmesi yoluyla elde edilmektedir.

Bununla birlikte, çeşitli psikolojik test yöntemleri, özellikle de bir yönetici rezervi için adayın yeteneklerini değerlendirmeye yönelik testler kullanıldığında, kusurları, özellikle de zayıf tahmin yetenekleri dikkate alınmalıdır. Bir veya iki teste dayanarak, bir uzmanın yönetimsel çalışmaya uygunluğu hakkında makul bir sonuca varmak imkansızdır. Mesleki uygunluğu belirlemek için, adayın bir takım niteliklerini veya bireysel yeteneklerini değerlendirmenize olanak tanıyan bir "test dizisi" gereklidir. Buna dayanarak, psikolojik değerlendirme, sonuçların istenen tesadüfü olan uzman değerlendirmelerini tamamlamalıdır. Testler, yönetim rezervi adayının kişiliğini değerlendirmek için pratik ve eğitimsel yöntemlerle elde edilen nitelik ve yeteneklerin değerlendirmesini düzeltmelidir.

İLE pratik yöntemler değerlendirmeler şunları içerir: geçici iş yapan ve resmi görevi olmayan bir grup işçinin başkanı tarafından rezerve atanan bir adayın performansının değerlendirilmesi organizasyon yapısı işletmeler; iş gezisinde, tatilde veya hasta olan bir yöneticinin görevlerini yerine getiren bir yedek personel; staj sonuçları, yedek yöneticinin çalışması ve benzerleri.

Öğretim Yöntemleri yedek adayların değerlendirilmesi aşağıdaki eğitim türlerinin kullanımını içerir: pratik durumların değerlendirilmesi, grup tartışmaları, rol yapma oyunları, iş oyunları vb. Bu durumda çalışanın değerlendirmesi, belirli bir eğitimi çözdüğünde gerçekleştirilir. için sağlanan görevler aktif formlar personel eğitimi.

Öz uzman değerlendirme yöntemi kurumun üst düzey yöneticilerinden uzmanların ve İK uzmanlarının personel rezervi için her adayı değerlendirmesidir. Bazı durumlarda, bunları değerlendirmek için kuruluş, Personel Değerlendirme Merkezi (Değerlendirme Merkezi) çalışanlarının hizmetlerini kullanabilir veya danışmanlık şirketleri. Aynı zamanda değerlendirmenin öngörücü, pratik ve eğitici yöntemlerin uygulanmasının sonuçlarına göre yapılması önemlidir.

Bu, yedek yönetici adaylarını belirlerken uzmanların değerlendirilmesindeki öznellik derecesinin azaltılmasını mümkün kılar. Inkom-Real Estate Corporation'ın (Moskova) uygulamasının kanıtladığı gibi, sıkı seçim şüphesiz bir ARTI'dır ve farklı bakış açılarından: personel rezervinin kalitesi, tarzı ve katılımcıların motivasyonu.

Yönetim yedek adaylarının seçimi ve onayı, kuruluşun üst düzey yöneticileri tarafından, personel servis çalışanlarının katılımıyla gizlilik koşulları altında gerçekleştirilir. Bazı şirketler çalışanlarına yönetim rezervine dahil olduklarını bildirirken bazıları da bu bilgiyi gizli tutuyor. Bir yönetici rezervi oluşturmaya yönelik ilk yaklaşımın avantajı, yedek personelin motivasyonunun güçlendirilmesi ve yönetim faaliyetleri için hedeflenen hazırlığını organize etme yeteneğidir.

Bu nedenle, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi “Ulusun Yeni Eliti” Yönetmeliği, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi, ona kayıtlı kişiler ve bu rezervdeki boş kontenjanlar hakkındaki bilgilerin Cumhurbaşkanının Resmi İnternet Temsilciliği web sitesinde yayınlanmasını öngörmektedir. Ukrayna. Kayıtlı çalışanın işyerindeki yönetim, karar hakkında bilgi verecektir. Benzer bir prosedür, Yerel Yönetim Organlarında Personel Yedeği Oluşturulmasına İlişkin Tipik Prosedür ile oluşturulmuştur.

Personel rezervi oluşturmaya yönelik ikinci yaklaşımın kesin bir avantajı, yönetici ile halefi arasındaki potansiyel çatışma olasılığını ve yedek oluşturma süreciyle ilgili gereksiz abartıları azaltmaktır. Ancak bu yaklaşımın önemli bir dezavantajı, yedek askerler için hedefli eğitim düzenlenememesidir. Bu nedenle sadece yürütme makamlarında değil, devlet dışı kuruluş ve şirketlerde de kullanımı uygun değildir.

Kamu hizmeti ve yerel yönetim organlarında personel rezervine kayıtlı kişilerin listeleri derlenir (ek. 5, 6). Ekonominin kurumsal sektöründeki birçok kuruluşta da benzer çalışmalar yürütülmektedir (ek. 7). Listeler, rezervden bir kişinin teklif edildiği pozisyonu belirtir ve rezervin oluşturulduğu birimin veya pozisyonun adını belirtir. Bu prosedür bazen acil amir ile yedek görevli arasındaki ilişkiyi karmaşık hale getirir ve kuruluşların yapısal bölüm başkanlarının etkili bir yedek oluşumuna olan ilgisini azaltır.

Bir yedek üye ile lideri arasındaki ilişkinin iyileştirilmesi, öncelikle belirli bir pozisyon için (örgütteki belirli liderlerin halefleri) değil, bir pozisyon düzeyi veya terfi için bir yedek yönetici rezervinin oluşturulmasıyla kolaylaştırılmalıdır. Örneğin büyük bir işletmede, orta düzey yöneticilerin pozisyonları için alt düzey yöneticilerin grup eğitimini organize etmek mümkündür; bu, personel rotasyonunun genişletilmesine, boş yönetim pozisyonlarının doldurulmasında hareketliliğin ve kalitenin arttırılmasına ve bir yönetim planı hazırlanmasına olanak tanır. Yapısal birimlerin yenilenmesi için zamanında rezerv.

Kuruluşlarda personel yedek pozisyonları listesinde belirtilen pozisyonlar esas alınarak personel rezervi oluşturulur. Özellikle personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin Yönetmelik kamu hizmeti Personel rezervinin oluşturulması öngörülmektedir:

Ukrayna halk vekillerinden;

İşletmelerin, kurumların, kuruluşların yöneticileri ve uzmanları;

Yürütme organlarının ve yerel yönetimlerin çalışanları;

Niteliklerini geliştiren devlet memurları staja tabi tutulur veya değerlendirme sonuçlarına göre daha üst pozisyonlarda çalışmak üzere tavsiye edilir;

Kamu yönetimi yüksek lisanslarının hazırlanmasına yönelik eğitim ve mesleki programlara kayıtlı olanlar da dahil olmak üzere yüksek öğretim kurumlarının mezunları.

Bir memurun her pozisyonu için personel rezervi aşağıdaki hesaplamaya göre oluşturulur: yönetici pozisyonu için - en az iki kişi. Özel ve kolektif girişimler ve şirketler bu konuyu kendi takdirlerine bağlı olarak, mali yeteneklerine göre çözmektedir. Aynı zamanda, organizasyondaki pozisyon başına çok büyük bir personel rezervinin, yöneticilerin ve yetenekli genç uzmanların gelişimi için maliyetleri haksız yere artıracağı gerçeğinden yola çıkılmalıdır. Devlet dışı işletmelerde rezerv oluşumunun verimliliğini artırmak için Ukrayna Sosyal Politika Bakanlığı'nın rezerv oluşumunu geliştirmesi tavsiye edilir. metodolojik öneriler devlet dışı işletmeler için personel rezervinin oluşturulması hakkında.

Organizasyonlarda alt ve orta yönetim seviyelerinin personel rezervine sırasıyla 30 ve 35-40 yaşları arasındaki kişilerin ve 50 yıla kadar en yüksek yönetim seviyesinin personel rezervinin dahil edilmesi tavsiye edilir. Bu nedenle, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi “Ulusun Yeni Eliti” Yönetmeliği, belgelerin teslim edildiği gün kırk yaşını doldurmamış olan Ukrayna vatandaşlarının bu rezerv için aday seçimine katılmalarına izin verildiğini öngörmektedir.

Kuruluşlarda personel rezervine adayların rekabetçi bir şekilde seçilmesi tavsiye edilir ve bazı durumlarda adayların rekabetçi bir şekilde zorunlu seçimi ilgili düzenlemelerle sağlanır. Özellikle böyle bir koşul, Cumhurbaşkanlığı Personel Rezervi "Ulusun Yeni Eliti" Hakkında Yönetmelik ile belirlenmektedir.

Kuruluşun personel rezervine kayıt, başkanın emri veya direktifi ile onaylanır. Rezerv personelinin onayından sonra, her bir yedek personel için bireysel gelişim planları hazırlanır. daha fazla çalışma personel rezervi ile.

Personel servisi, kuruluşun departman başkanlarıyla birlikte yedek görevlilerin eğitimini izler. Elde edilen sonuçlara göre rezervin kompozisyonu yılsonunda revize edilmektedir. İşten çıkarılma, sağlık nedenleriyle, nitelik düzeyini iyileştirmeye yönelik yetersiz çalışma veya yeniden eğitim nedeniyle, bireysel yedek personel rezervin dışında tutulabilir. Personel yedek listesinden çıkarılma, kuruluş başkanının emri veya talimatı ile resmileştirilir.

Bir çalışanın yedekte aynı pozisyon seviyesinde kalış süresi kural olarak beş yılı geçmemelidir. Eğitimini başarıyla tamamlamış bir yedek askerin liderlik pozisyonuna atanma süresinin daha fazla ertelenmesi durumunda geç tarih, daha sonra organizasyon, böyle bir yedek kişiyi elinde tutma, onun motivasyonunun düşmesini ve gelecek vaat eden bir iş bulmak için başka bir işletmeye geçmesini engelleme sorunuyla karşı karşıya kalır.

Henüz yeni bir pozisyona atanmamış yedek personel, maddi teşvikler, statü ve koşullarla motive edilebilir. iş motivasyonuözellikle yeni projelerin geliştirilmesine katılım. Genişletmeye değer fonksiyonel sorumluluklar yedekler, sorumluluk alanları ve kabul düzeyleri yönetim kararları Yöneticilerin geçici olarak değiştirilmesini organize edin (tatil, iş gezileri, hastalık sırasında), ikramiyeler ve ek ödemeler belirleyin. ücretler ek sosyal faydalar sağlamak sosyal paket işletmeler ve benzerleri.

Yedek görevlilerin maddi olmayan teşviki için onlara sertifikalar, onur diplomaları vermek, şükran beyanı vermek, sağlamak gibi yöntemlerin kullanılması da tavsiye edilir. manevi destekörgütün liderlerinden ve benzerlerinden.

Bir yedek görevlinin yönetim pozisyonuna atanmadan önce hazırlık derecesi, çalışanın yönetim faaliyetlerine hazırlık durumu, bireysel bir gelişim planının uygulanması, en son personel değerlendirmesinin veya sertifikasyonunun sonuçları, ekipteki yetki dikkate alınarak belirlenir. ve mesleki olgunluk düzeyi. Bir çalışanın yönetici pozisyonuna atanmasından sonra, yedek oluşumunun etkinliğinin değerlendirildiği yeni pozisyona üretim adaptasyonu başlar.

Yöneticilerin mesleki ve niteliksel gelişiminin etkinliğini artırmak için, kuruluşun yeni bir pozisyona endüstriyel adaptasyonları için uygun koşulları sağlaması, onlara bu pozisyondaki işin özellikleri hakkında yeterli bilgi sağlaması, yöneticilerle daha fazla iletişim kurması gerekir. yüksek seviye yönetim, meslektaşlar, meslektaşlar ve astlar, yeni ve daha yüksek düzeyde ihtiyaç duyulabilecek yeni bilgi, beceri ve pratik becerilerin edinilmesini izler. liderlik pozisyonları. Bu bakımdan alt ve orta yönetim kademelerindeki yöneticiler için üst düzey bir yöneticinin desteği önemlidir.