Mange gründere, uavhengig av størrelse og type virksomhet, har hørt om konseptet med en forretningsprosess. Betydningen av disse ordene kommer før eller senere til lederne av enhver bedrift, men det er best hvis dette skjer på dannelsesstadiet eller til og med i fødselsøyeblikket for ideen for en fremtidig virksomhet. I denne artikkelen vil vi ikke bare bli kjent med begrepet "forretningsprosess", men også vurdere hvordan vi kan bruke det i praksis på en slik måte at vi sikrer produksjonsvekst.

Forretningsprosesskonsept

La oss først definere hva en prosess i prinsippet er. Så, et enkelt eksempel. Snø falt, så smeltet det, så traff frosten, fotgjengere faller, biler kolliderer med hverandre på veien. Dette er et værfenomen som kalles vinteris. Og hvis vi tar det litt mer globalt: snø falt, lå der i 3 måneder, smeltet, gress vokste, blader blomstret, blomster blomstret, frukt modnet, grønnsaker vokste, blader fløy, kaldt vær kom, snø falt. Og dette er en prosess som kalles "endring av årstider."

Hva skiller et fenomen fra en prosess? Et fenomen er en engangstilstand av noe, og en prosess er manifestasjoner som gjentas i hvert enkelt tilfelle og henger sammen.
Forretningsprosessen er definert på samme måte. Alle individuelle deler av produksjonen kombineres, noe som resulterer i produksjonen ferdig produkt. Kombinasjonen av individuelle økonomiske deler gir fortjeneste ved produksjonen. Å kombinere arrangementer med ansatte gir et helhetlig profesjonelt team, og å kombinere alle informasjonsflyter føder nye teknologier.

Følgelig er en forretningsprosess et sett av aktiviteter, prosedyrer, operasjoner, handlinger som regelmessig gjentas og fører til et bestemt resultat, som ellers kalles forretningsmålet. Når man utfører alt som en forretningsprosess innebærer, brukes alltid en eller annen ressurs: menneskelig, dvs. personell, råvarer, teknologisk, teknisk, informasjon, økonomisk osv. Forretningsprosessen utgjør et produkt som nødvendigvis må ha viss verdi for forbrukeren, eieren av en enkelt virksomhet, for ansatte.

Modellering av en forretningsprosess og implementering av den bør utføres av én person, dette er sjefen, direktøren, prosjektlederen eller gründeren selv. Men alltid alene! Hvis det er flere ledere for en prosess, vil den bryte opp i så mange deler som det er folk som kommanderer den, uansett hvor stolte de er over at de har et "vennlig og sammenhengende" team. Organisasjonens forretningsprosesser, som det alltid er minst 10 av, styres alltid av ansvarlige personer. Men hovedforretningsprosessen, som inkluderer mange små, må administreres av en person - daglig leder, lederen av foretaket, eieren. Dette er den eneste måten en bedrift kan gå inn på en mer organisert, kompetent og moderne utviklingsvei.

Ledelsesklassikere definerer forretningsprosessen på forskjellige måter, men i prinsippet sier alle definisjoner det samme:

• en forretningsprosess er et sett med operasjoner som følger den ene etter den andre i en streng rekkefølge, som tar sikte på å transformere innkommende materialer og informasjon til et sluttprodukt som er verdifullt for kunden;
• en forretningsprosess er skapelsen av verdi (ikke pris!) for forbrukeren, som uttrykkes for eieren i å tjene penger;
• en forretningsprosess er forholdet mellom flere produksjonsfunksjoner og et sett med handlinger som er preget av innkommende ressurser og sluttresultatet - et produkt som oppfyller kundens krav;
• en forretningsprosess er transformasjonen av innkommende ressurser til et produkt ved utgangen av hele prosessen, dette er implementeringen av en enkelt hovedforretningsfunksjon, som fører til oppfyllelsen av hovedmålet;
• En forretningsprosess er et sett med handlinger som følger en streng sekvens og syklus, og løser et spesifikt problem for en gründer.

Tre kjennetegn ved en forretningsprosess

Enhver forretningsprosess har tre hovedegenskaper som gjenspeiler dens essens, det vil si svar på spørsmålet - hvorfor akkurat denne prosessen er nødvendig i bedriften. Hvis minst én egenskap ikke fungerer for å oppnå et enkelt forretningsmål, kan det vurderes. At forretningsprosessen er «stoppet» eller, enda verre, styrter virksomheten i tap eller bringer den nærmere null.

1. Forretningsprosess og dens kostnader. Denne parameteren bør alltid tilstrebe et minimum. For eksempel koster produksjonen av papirservietter anlegget 30 kopek per pakke. Hvis en forretningsprosess fungerer konstant, kompetent, forsiktig, så ingeniører og teknologer. Ledelsen og vanlige arbeidere vil komme med slike handlinger og tiltak slik at dette tallet faller til for eksempel 20 kopek, mens de opprettholder Høy kvalitet produktet og hastigheten på dets utgivelse. Alle har allerede forstått at vi snakker om å redusere kostnadene, noe som øker den samlede fortjenesten. Følgelig vil lønninger, investeringer i utvikling og nye prosjekter øke. Hvis lederen er oppmerksom på denne komponenten i forretningsprosessen. Suksessen til bedriften er garantert.

2. Forretningsprosess og varighet. Denne indikatoren bør alltid ha en tendens til å synke. Husker du Ford-historien? Hvordan tjente han millionene sine? Han kom opp med et transportbånd, noe som reduserte tiden det tok å montere biler betraktelig. Utrolig vakre og pålitelige biler dukket opp senere, og begynnelsen på det hele var en økning i hastigheten på forretningsprosessen, i dette tilfellet produksjonen. Jo raskere prosessen går, jo større produksjonsproduktivitet, jo større varemengde vil havne på lageret og selges. Dette innebærer en økning i samlet overskudd for en bestemt tidsperiode, dannelse av et n-te beløp for å øke lønn, investeringer i utvikling osv. osv., se punkt én.

3. Forretningsprosess som et middel til å møte kundenes forventninger. Kvaliteten på produktet eller tjenesten som tilbys må stadig forbedres. Hvis det øker, og informasjon om dette regelmessig kommuniseres til kunden (reklame bør være din konstante følgesvenn), øker antallet kjøp. Følgelig, for en bestemt tidsperiode, oppnås mer profitt med alle de påfølgende positive konsekvensene som vi skisserte i de to foregående avsnittene.

Typer forbrukere av forretningsprosessresultater

Hver forretningsprosess har sin egen forbruker som drar nytte av den. Å bestemme forbrukets art har også praktisk anvendelse i arbeid. Eksterne forbrukere er alle som ikke jobber i din bedrift, og interne forbrukere er dine ansatte. Forbrukere har grunnleggende krav som driver forretningsprosessmodellering.

La oss se på et eksempel. Du produserer koster og tjener penger. For å få enda mer, analyserer og justerer du forretningsprosessene dine. Forbrukerne dine er eldre mennesker som ikke har midler til å kjøpe "magiske" mopper og støvsugere, eller borgere med beskjedne midler uansett alder. De vil diktere kravene til forretningsprosessen, det vil si at de vil at kostene skal være mer holdbare, sterkere, mer fleksible og billigere. De vil også ha rabatt på ny kost, hvis de gir deg den gamle. Derfor, for å øke salget, vil du strebe etter å tilfredsstille alle kravene til den eksterne forbrukeren.

Men hvis du begynner å produsere holdbare koster, vil kjøpere komme til deg sjeldnere, og du vil ikke oppfylle kravene til den interne kjøperen, det vil si at du ikke vil gi lønn til dine ansatte, du vil ikke kunne betale skatt , siden staten også er din forbruker, eller mer presist, forbrukeren av pengene dine, er den også interessert i å optimalisere forretningsprosessene dine.

Innenlandske forbrukere krever selvfølgelig ikke bare penger, men også andre ressurser. For eksempel er anskaffelse av høykvalitetsråvarer et viktig krav til verkstedansatte og kvalitetsavdelingen. Dette krever en egen forretningsprosess "innkjøpsavdelingens arbeid".

Det viser seg at når man analyserer typene forbrukere, er det viktig å finne den gyldne middelvei som vil legemliggjøre kravene til begge. Dette er ikke lett å gjøre, men denne prosessen planlegges best sammen med markedsførere og økonomer. Markedsførere vil snakke om egenskapene til et ideelt produkt ved å bruke 4p - 4c-analyse, og økonomer vil beregne fordelene med de planlagte trinnene. Som et resultat vil du bygge en forretningsprosess for å jobbe med interne og eksterne forbrukere.

Typer forretningsprosesser

For å forenkle forståelsen har erfarne teoretikere delt forretningsprosessen som helhet inn i to typer - de viktigste, som vanligvis huskes først av alt, og de ekstra, som er designet for å støtte de viktigste.

Ser vi på produksjon fra dette perspektivet, hva er dens viktigste støtteprosess? Salg, siden uten dem ville de produserte varene ligge på lageret og ikke gi noen fortjeneste. Men hvis vi tar produksjon og salg. Siden det er to hovedprosesser, vil hjelpeprosessene være det personalarbeid, forsyningssystem, arbeid med regnskap, økonomisk avdeling, vitenskapelig laboratorium, etc. Betydningen av hver forretningsprosess bør vurderes i forhold til enhver annen prosess, siden de ikke eksisterer isolert, bare i det overordnede systemet.

I praksis er det også viktig å fastslå riktig hvilken forretningsprosess som er den viktigste og hvilken som er hjelpemiddel for å kunne prioritere. Dette gir noen ganger enorme fordeler for bedriften. Kjenner du til uttalelser fra regnskapsavdelinger om at de har liten lønn, at de må gå på videregående kurs, at de må invitere konsulenter til seg, at de må kjøres i firmabil og mange andre? Jeg har møtt slike tall innen finansielle verdipapirer, og det har du sikkert også. Og hvor mange ledere samtykker i disse betingelsene, bare slik at regnskapsavdelingen er i orden. Men tro meg, i slike regnskapsavdelinger er det ingen orden, bare utseendet av betydning!

Det er nødvendig å forklare de ansatte at bedriften ikke ble opprettet for å gi dem arbeid og holde kronen over dem, men de kom til bedriften for å hjelpe den med å leve stabilt og innenfor loven, i full overensstemmelse med dokumentasjonskravene. Og jo strengere du stiller dette spørsmålet, jo færre problemer vil neste inspeksjon finne, jo mer produktiv vil den generelle forretningsprosessen være.

I tillegg omfatter den generelle forretningsprosessen også relaterte, støttende, styrings- og utviklingsprosesser.

Relaterte prosesser er et sett med gjentatte tiltak og handlinger som er fokusert på produksjon som følger med det viktigste. De genererer også inntekter på egen hånd, og øker inntektene fra hovedproduktet eller -tjenesten. Beskrivelse av forretningsprosesser: transportselskap kjøper dekk til flåten sin, og selger også disse dekkene på markedet i byen sin. Dekk genererer salgsinntekter og bidrar til å generere fraktinntekter.

Støtteprosesser – designet for å sikre jevn drift av alle andre forretningsprosesser. Dette er en masse miniprosesser i personaltjenesten, i finansielle strukturer, i innkjøpstjenester, ingeniørfag, teknisk utvikling og forretningsavdelinger.

Ledelse er en egen type som er en del av den overordnede forretningsprosessen og dekker alle prosesser i bedriften, og utgjør et enkelt bilde av dem, som representerer en klar visjon om bevegelsen til selskapet som helhet. Ledelsesprosesser er delt inn i planlegging, utforming og utvikling av strategi, oppdrag, kompetent sammenstilling av krefter og ressurser i virksomheten.

Forretningsutviklingsprosessen er den mest interessante prosessen å utvikle og implementere. Det innebærer dannelse av nye retninger og opprettelse av miniprosesser. Som et resultat, nye produksjonslinjer, blir implementert teknologiske ideer, forbedringsforslag introduseres, produktvarianter lages og mye mer.

Faktisk kan klassifiseringen og modelleringen av forretningsprosesser utføres annerledes, individuelt, basert på egenskapene til selskapet. Nå om den praktiske anvendelsen av denne teorien. Hva vil endre seg hvis du analyserer forretningsprosessen og bestemmer hvilken type aktivitet bedriften din tilhører? Avhengig av dybden på analysen kan mye endre seg. Lag en liste over alle typer forretningsprosesser vi har navngitt og diskutert. Skriv hvilke som er tydelig uttrykt i din virksomhet, og hvilke som ikke er implementert nok eller er helt fraværende. Tenk over hvorfor du ikke implementerer denne eller den forretningsprosessen, for eksempel utviklingsprosesser? Kanskje du ikke betaler nok oppmerksomhet til dette, og uten utvikling lever du, ved første øyekast, ikke dårlig.

Hvis du er interessert i å beholde posisjonen din i markedet, bør du ikke engang tenke at alt er bra med deg, for konkurrentene vil raskt gjøre livet ditt unormalt ved å introdusere nye teknologier og slippe nye produkter. Praktiske råd i dette tilfellet er det bare én: hvis du selv ikke forstår problemene, hvis du mangler en viss forretningsprosess, kontakt konsulenter. Eller finn litteratur om dette emnet på Internett. Trening og læring av nye forretningsteknikker vil definitivt være nyttig for deg, uansett hvor kunnskapsrik sammenlignet med kollegene dine i lokalitet du så ikke. I alle fall indikerer utilstrekkelig utvikling av en av prosessene et problem i virksomheten, og det må legges vekt på det.

Forretningsprosessmodell

En forretningsprosessmodell er en visuell representasjon av den, som lages for påfølgende arbeid med dem. Modellen inkluderer en verbal beskrivelse av forretningsprosesser, tabeller, grafer, diagrammer, indikatorer, data og mye mer. Den praktiske implementeringen av modeller innebærer å lage en mal, som fylles ut når en ny prosess introduseres. Dokumentet skal inneholde en forretningsprosess i form av et diagram, en liste over detaljer som brukes ved utarbeidelse av beskrivelsen, et diagram over data hentet fra regnskapsrapporter, prosessleder og utførende er angitt ulike oppgaver, planer for gjennomføring og frister for å gjennomføre disse oppgavene.

Forretningsprosessmodellering i hver organisasjon kan generere sine egne malpunkter, men de må uansett reflektere følgende punkter: arbeidsstadier, prosedyrer og funksjoner som forretningsprosessen innebærer, arbeidsrekkefølgen, hvem og hvordan kontrollerer gjennomføringen av oppgaver, hvem som er utpekt som utfører. Også i modellmalen er det nødvendig å gjenspeile listen over innkommende og utgående dokumenter og informasjon som vil bli brukt og vil vises ved utgangen av prosessen. En spesiell tabell bør inneholde informasjon om de nødvendige ressursene som vil være nødvendige for å fullføre oppgavene, fortrinnsvis med angivelse av kostnad og mengde.

Under utførelse av arbeid innenfor rammen av prosessen kreves det rapporteringsdokumentasjon som er tilgjengelig og forståelig for alle deltakere i prosessen. Dette bør også gjenspeiles i malen med skjemaer og prøver vedlagt. Formålet med forretningsprosessen må være tilstede i dokumentet, samt spesifikke og målbare indikatorer som gjør det mulig å bedømme fullføringen av de tildelte oppgavene.

Når du lager en mal, kan du bruke konseptet "forretningsprosesspunkt", dette er navnet på hvert element i modellen. Utøver - punktum, nøkkelnoden- periode, utførelsestid - periode, og så videre.

Optimalisering av forretningsprosesser

Dette er den viktigste delen av å jobbe i prosesstilnærming til produksjon. Det er ikke nok å definere prosesser, det er nødvendig å hele tiden jobbe med dem for at de skal ha en klar økonomisk effekt. Denne forretningsprosessen kalles optimalisering. Det innebærer å eliminere mangler og forbedre bedriftens fordeler.

Optimalisering planlegges, sikres av regulatoriske dokumenter og implementeres i produksjon. Med dens hjelp kan du redusere antall inkonsekvenser og feil i ledelsen, redusere den kostbare delen av produksjonen, øke den totale fortjenesten, redusere tiden brukt på å produsere en enhet av produktet, utvikle tiltak for å overvinne finanskrisen, etc. I utgangspunktet, hovedforretningsprosessen er gjenstand for optimalisering eller dens nøkkelpunkter, da vil effekten være rask og åpenbar.

Optimalisert forretningsprosessmodellering bør utføres trinnvis, tydelig og konsekvent. Det begynner med korrigering og korrigering av smale funksjonsproblemer, og beveger seg gradvis til store strømmer. Risikoen under optimalisering er svært moderat med mulighet for å gå tilbake til forrige kurs. Tiden brukt på per vanligvis minimal.

En optimalisert forretningsprosess innebærer å endre strukturene til bedriften og deres relasjoner og underordning. Funksjonene til en avdeling kan legges til en annen, noe som skal føre til forbedret samhandling mellom avdelingene. Og alle de ovennevnte tiltakene bidrar til å forbedre bildet, konkurranseevnen til bedriften, øke salget og fortjenesten.

Men ikke glem at før du begynner å optimalisere noe, må et forretningsprosessdiagram opprettes, du må analysere det, formulere funksjoner, oppgaver osv., og først da kan du endre noe i det, noe som vil føre til forbedret arbeid .

Et av de viktige punktene for optimalisering er personellets reaksjon på alle disse handlingene. Optimalisering er entydige endringer i arbeidsprosessen. Og alle endringer, inkludert positive, blir akseptert negativt av folk. Tross alt ser de først endringene, og først etter en tid forstår de at dette er til det gode! Forretningsprosessen innebærer å informere teamet om pågående endringer.

Det er til stor nytte å tiltrekke seg enhetsledere til sin side – både tjenestemenn og uformelle. Hvis du indikerer for dem fordelene med det som skjer, vil de på bakken skape en viss positiv holdning og forretningsprosessen vil gå raskere. Og å legge ut informasjon i det offentlige domene (indikatorer, lønn, bonuser og mengde solgte varer og andre data) vil bidra til å bygge lojalitet til forretningsprosesser ytterligere.

Forretningsprosesser er et veldig omfangsrikt emne, men hvis du etter å ha lest denne artikkelen begynte å analysere arbeidet ditt og søke etter hoved- og hjelpeprosesser, er dette allerede en god start på en lang reise kalt "forretningsoptimalisering". Og fruktene vil ikke la deg vente, lykke til, kjære gründere!

E. Shchugoreva

I tillegg kan du se webinaret til forretningskonsulent Mikhail Rybakov "Hvordan beskrive bedriftens prosesser":

Facebook Twitter Google+ LinkedIn

Vladimir Repin

administrerende direktør Vladimir Repin Management LLC

Medlem av ABPMP Russland

Ledelseskonsulent

Business trener

Kandidat for tekniske vitenskaper

Artikkelen diskuterer spørsmålene ved valg av notasjon for å beskrive prosesser med henblikk på etterfølgende regulering. Ofte brukte Work Flow-notasjoner sammenlignes, for eksempel: "Simple flowchart" i MS Visio, "Procedure" i Business Studio, ARIS eEPC-notasjon og andre. Ved sammenligning av notasjoner er hovedfokuset på å lage prosessdiagrammer som er enkle og forståelige for organisasjonsansatte.

For forretningsanalytikere av selskaper er tesene som er omtalt i artikkelen en seriøs grunn til å tenke på hvor effektive tilnærmingene de bruker for å utvikle grafiske diagrammer over organisasjonsprosesser er.

Introduksjon

Et av de viktigste målene med å lage grafiske prosessdiagrammer er deres påfølgende bruk i organisasjonens regulatoriske dokumenter. Disse ordningene ansetter som regel ansatte som ikke er opplært i komplekse notasjoner og ikke har kompetansen system analyse osv. Enkelheten og klarheten til diagrammene er veldig viktig for dem. Komplekse, forvirrende diagrammer som inneholder mange forskjellige symboler, blir dårlig oppfattet av folk, noe som gjør deres praktiske bruk vanskelig. Derfor er det viktig for praktiske formål riktig valg og bruk av notasjon (metodikk) for å beskrive prosesser. Hvilke kriterier bør brukes for å velge en slik notasjon? Hvordan sammenligne forskjellige notasjoner med hverandre? La oss se på flere eksempler på å beskrive en forretningsprosess ved å bruke populære notasjoner og prøve å svare på disse spørsmålene.

Sammenligning av notasjoner

Til sammenligning ble følgende prosessbeskrivelsesnotasjoner valgt:

1. "Enkelt flytskjema" (viser bevegelsen av dokumenter, ved hjelp av "Løsning"-blokken);
2. "Enkelt blokkdiagram" (uten å vise bevegelsen til dokumenter, uten å bruke "Løsning"-blokker);
3. "Prosedyre" for Business Studio-systemet (en av mulige alternativer representasjon);
4. ARIS eEPC.

En enkel og intuitiv prosess ble valgt som testcase. Resultatene av å beskrive denne prosessen er presentert i fig. 1-4.

Ris. 1. Prosessdiagram i "Simple flowchart"-notasjonen i MS Visio (med bevegelse av dokumenter, ved å bruke "Solution"-blokken)

I diagrammet presentert i fig. 1, er sekvensen av prosessoperasjoner over tid vist ved hjelp av tykke piler, og bevegelsen av dokumenter er vist ved hjelp av tynne stiplede piler. Løsningsblokker brukes på en klassisk måte. De viser informasjon (spørsmål) som det påfølgende forløpet av prosessen "avhenger av". Denne tilnærmingen til å bruke "diamanter" er veldig vanlig. Men faktisk bør hele logikken for beslutningstaking og dannelsen av visse utdata (dokumenter) være inneholdt i prosessens operasjoner. Hvis du tenker på det, er verdien (betydningen) av å tegne disse "diamantene" ikke åpenbar. Hva slags objekter er dette: prosessoperasjoner, hendelser? Det ser ut til å være verken det ene eller det andre. Dette er snarere operatører for å ta en beslutning basert på en eller annen betingelse. Men vi utvikler et prosessdiagram for mennesker, og ikke skriver et dataprogram på et spesielt språk. I et dataprogram vil en "diamant" være en fullverdig operasjon for å sammenligne forhold osv. Men prosessdiagrammet må vise virkelige objekter - prosesser utført av mennesker, dokumenter, informasjonssystemer osv. Tenk på om det er riktig å vise "diamanter" separat fra prosessoperasjoner på diagrammet? I stedet kan du:

• Beskriv logikken i beslutningstaking i form av en sekvens av operasjoner på diagrammet over prosessen som vurderes;
• Beskriv logikken i form av et diagram over trinnene i den tilsvarende delprosessen, gå til neste nivå;
• Beskriv logikken i tekst (i tekstattributtene til operasjonen) og vis den deretter i prosessutførelsesforskriften.

La oss formulere "fordeler" og "ulemper" med metoden for å bruke "diamanter" diskutert ovenfor (fig. 1).

"Enkelt flytskjema" i MS Visio (med dokumentbevegelse, ved hjelp av "Løsning"-blokken)

I fig. Figur 2 viser et eksempel på samme prosess, kun beskrevet uten bruk av "Solution"-blokker og dokumenter. Det er lett å sjekke at dette diagrammet har 24 færre grafiske elementer enn diagrammet i fig. 1. Skjema Fig. 2 ser mye enklere ut. De grafiske elementene blender ikke øynene, og med tanke på informasjonsinnhold er dette diagrammet ganske forståelig og tilgjengelig for sluttbrukeren. Hvis du for hver prosessoperasjon beskriver kravene til implementeringen i tekst, kan du ved å kombinere tabellform og grafisk presentasjonsskjema ganske tilstrekkelig beskrive prosedyren for å utføre prosessen for selskapets ansatte.

Ris. 2. Prosessdiagram i "Simple flowchart"-notasjonen i MS Visio (uten dokumentbevegelse, uten bruk av "Solution"-blokken)

"Fordeler" og "ulemper" med en grafisk representasjon av prosessen i formen presentert i fig. 2 er vist nedenfor.

"Enkelt flytskjema" i MS Visio (uten dokumentbevegelse, uten bruk av "Løsning"-blokken)

Generelt vil bruken av diagrammer i et format som ligner på de som er presentert i fig. 2 er praktisk for både utviklere og ansatte som jobber med disse ordningene.

I fig. Figur 3 viser et prosessdiagram generert i "Prosedyre"-notasjonen til Business Studio-modelleringsmiljøet. Ordningen har flere funksjoner. For det første brukes "Beslutning"-blokkene på en ikke-standard måte - ikke som et grafisk element for å vise et spørsmål og forgrening, men som en fullverdig prosessoperasjon knyttet til beslutningstaking. I Business Studio har "diamanten" nesten alle egenskapene til en fullverdig prosess, men kan ikke dekomponeres (kanskje systemutviklerne vil gjøre dette mulig over tid). Ved å bruke en "diamant" (i stedet for en firkant) blir diagrammet mer visuelt. Samtidig kan du legge inn hvilken som helst tekstinformasjon i "diamant"-attributtene: beskrivelse, begynnelse, fullføring, fristkrav, etc.

Den andre funksjonen i prosessdiagrammet presentert i fig. 3, er bruken av piler. For å vise en sekvens av operasjoner, kan du bruke en pil med en enkelt spiss - "precedens"-pilen. Du kan bruke en tohodet pil for å vise dokumentbevegelse. Men i Business Studio kan du klare deg med å bruke bare én type piler - "precedens"-piler. I dette tilfellet kan du binde til navngitte piler nødvendig beløp dokumenter som er definert i katalogen over aktivitetsobjekter.

Denne tilnærmingen gjør det mulig:

• Reduser antall grafiske elementer på prosessdiagrammet betydelig, og samtidig;
• Vis i prosessreglementet nødvendig informasjon om inngående og utgående dokumenter.

Dermed kan vi, uten å fylle diagrammet med unødvendige elementer, likevel beskrive prosessen fullt ut og laste opp all nødvendig informasjon til regelverket.

Det faktum at navnet på pilen ikke avhenger av dokumentene som er vedlagt den, lar deg navngi pilene på diagrammet på den mest forståelige og praktiske måten for ansatte. For eksempel kan et sett med spesifikke dokumenter kobles til prioritetspilen "Et sett med rapporter er utarbeidet." Navnet på pilen i dette tilfellet indikerer for utøveren hendelsen som fullførte den forrige operasjonen kalt "Generer innsamlingsrapport for dagen." (Merk at i metodikken til STU-selskapet er pilen etter prosessoperasjonen en enhet, ikke en hendelse. Etter "Beslutninger"-blokken kan du vise mulige resultater av beslutningen).

Ris. 3. "Prosedyre" for Business Studio-systemet (alternativ med utradisjonell bruk"Løsning"-blokker)

"Fordeler" og "ulemper" med en grafisk representasjon av prosessen i formen presentert i fig. 3 er vist nedenfor.

"Prosedyre" for Business Studio-systemet (alternativ med utradisjonell bruk av "Solution"-blokker)

Når du bruker Business Studio, kan prosedyrenotasjonen brukes på litt forskjellige måter. Forfatteren av artikkelen er tilbøyelig til tilnærmingen presentert i fig. 3.

I fig. Figur 4 viser et diagram over prosessen som vurderes, utviklet i ARIS eEPC-notasjonen. Merk at noen prosessoperasjoner ikke passet på diagrammet. Dette delvise diagrammet av en enkel prosess, skrevet i ARIS eEPC-notasjon, inneholder fire logiske utsagn og åtte hendelser! Personen som leser diagrammet må være i stand til å tolke alle disse logiske operatorene riktig. Uten spesiell opplæring og noen ferdigheter i å lese slike diagrammer, er det usannsynlig at en vanlig ansatt vil kunne forstå logikken i den aktuelle prosessen uten en detaljert tekstbeskrivelse eller hjelp fra en kvalifisert forretningsanalytiker.

Merk at prosessdiagrammet i ARIS eEPC-notasjonen tar betydelig opp mer plass enn diagrammene presentert i fig. 1-3. Kompleksiteten ved å danne et slikt opplegg er også betydelig høyere.

Ris. 4. Prosessdiagram i ARIS eEPC-notasjon (innebygd i Business Studio)

Prosessdiagram i ARIS eEPC-notasjon (innebygd i Business Studio)

Generelt, hvis du ikke kommer til å kjøpe SAP R/3, så er det ikke å velge og bruke ARIS eEPC-notasjonen, fra artikkelens forfatters synspunkt, optimal løsning. Det er verdt å ta hensyn til notasjoner for å beskrive prosesser som er mer visuelle og intuitive for utøvere. Noen kan imidlertid finne ARIS eEPC-notasjonen mer visuell og forståelig. Til en viss grad er dette en smakssak.

Beskrivelse av prosessen for påfølgende automatiseringsformål

Det er interessant å vurdere eksemplet ovenfor på en forretningsprosessbeskrivelse hvis den presenteres i BPMN 2.0-notasjon. Denne notasjonen er ment å beskrive "kjørbare" prosesser, dvs. prosesser som BPM-systemet støtter.

Din mening om bruk av BPMN 2.0. A. A. Belaichuk, generaldirektør i Business Console-selskapet, deler:

"I fig. Figur 5 viser den samme prosessen i BPMN-notasjon. Som vi kan se, ligner denne figuren på fig. 1: i BPMN-notasjon er oppgaver avbildet som rektangler, gafler som diamanter og data som et ikon som ligner på et dokument. Kontrollflyter er heltrukne linjer, dataflyter er prikkete.

Det bør tas i betraktning at dette diagrammet bare bruker en liten del av BPMN-notasjonen: kun én type gaffel av 5 tilgjengelig i paletten, én type oppgave av 8. I tillegg til en bredere palett er denne notasjonen kjennetegnet ved evnen til å modellere ikke bare en isolert arbeidsflyt, men også flere prosesser, som samhandler med hverandre gjennom meldinger eller data. I tillegg er denne notasjonen mer streng: den definerer ikke bare ikoner, men også reglene som de kan kombineres med hverandre. Behovet for slike regler er diktert av det faktum at BPMN-notasjonen er fokusert ikke bare på det faktum at den vil bli lest av folk, men også på direkte utførelse av spesiell programvare - "motoren" til BPM-systemet.

Samtidig, som dette eksemplet viser, når du bruker et begrenset delsett av paletten, viser det seg at BPMN ikke er mer komplisert enn et konvensjonelt flytskjema. Vel, for de som ønsker å mestre BPMN profesjonelt, anbefaler vi spesialisert opplæring bpmntraining.ru."

Ris. 5. Prosessdiagram i BPMN 2.0-notasjon

Livspraksis

I fig. Figur 6 viser et fragment av et prosessdiagram utviklet av forretningsanalytikere fra et veldig spesifikt selskap i notasjonen de fant opp. Diagrammet er bygget ved å bruke prinsippene til "Enkelt flytskjema" - "Løsning"-blokken brukes i sin klassisk versjon. I tillegg viser diagrammet mange andre symboler som brukes på en ikke-standard måte.

Ris. 6. Eksempler på prosessdiagram for en av bedriftene

Når du danner diagrammet Fig. 6, "slitet" forretningsanalytikere åpenbart for klarhet og maksimal forståelighet for den gjennomsnittlige brukeren. De forsøkte å minimere, eller til og med eliminere, tekstkommentarer på prosessdiagrammer. Utøverne ble ganske enkelt skrevet ut med et diagram i A3-format, etter å ha lest det ble alt umiddelbart klart: hva de skulle gjøre, hvordan, hvilke dokumenter de skulle bruke, etc.

Ordningen som vurderes er selvsagt ikke et eksempel på enkelhet og klarhet. Men den ble dannet for å formidle maksimal nyttig informasjon til de involverte i prosessen.

konklusjoner

Så det er åpenbart at når du beskriver prosesser, må du strebe etter enkelhet og klarhet for ansatte.

Bruken av komplekse, formaliserte notasjoner når man beskriver prosesser fører til:

• Vanskeligheter med å bruke (tolke) diagrammer av vanlige ansatte;
• Umuligheten (vanskeligheten) med å organisere arbeid for å beskrive prosesser av ansatte i avdelinger som ikke har gjennomgått spesiell opplæring;
• En betydelig økning i lønnskostnadene til forretningsanalytikere for dannelsen av ordninger;
• Ytterligere vanskeligheter ved å dokumentere kretsløp (stort volum, etc.).

Derfor bør du ikke fylle prosessdiagrammet med ulike grafiske elementer. Men selv om du bruker dem, er det bedre at de har nyttig informasjon for ansatte, og ikke bare er en konsekvens av den formelle bruken av modelleringsnotasjoner.

http://finexpert.ru/ - kommunikasjonsmiljø for fagfolk http://bpm3.ru/ - prosesser, prosjekter, effektivitet

Bruksanvisning

Den første er å formulere nøyaktig navnet på prosessen som beskrives, som skal være forståelig og reflektere generell essens rekkefølgen av handlinger som utgjør prosessen. For eksempel, i stedet for å "Sende inn en søknad om produksjon og overvåke utførelsen av den", er det nok å kalle prosessen "Produktkontroll." Den andre tingen er å bryte ned hele den beskrevne prosessen korrekt i mindre ("atomare") oppgaver eller delprosessfunksjoner og bestemme rekkefølgen av deres utførelse. Med en slik inndeling vil den beskrevne prosessen være en prosess på toppnivå. Detaljnivået i prosessen på øverste nivå kan variere, men bør være tilstrekkelig til å bli forstått av publikum som skal bruke beskrivelsen din.

Det er flere måter å beskrive en forretningsprosess på. Den mest populære av dem er grafisk, ved hjelp av, laget i forskjellige notasjoner (notasjon er et sett med symboler for å betegne noe).
De vanligste typene notasjoner for å beskrive forretningsprosesser er IDEF0, BPMN, EPC (ARIS), etc.
La oss som et eksempel se på et diagram laget i BPMN (Business Process Modeling Notation) ved hjelp av CASE-verktøyet PowerDesigner (fig. 1). Hovedelementene i diagrammet er:
1. "Prosess" (funksjon) - et rektangel avrundet i hjørnene;
2. "Overgang" - en pil som forbinder prosesser;
3. "Løsning" - en diamant som inneholder et spørsmål som bare kan besvares "Ja" eller "Nei";
4. Betingelser - tekstuttrykk der en overgang fra en funksjon til en annen skjer. Betingelsene er alltid satt i hakeparenteser. Noen ganger er det nyttig å dele din inn i "spor" - vertikale eller horisontale seksjoner som indikerer inndelinger av bedriften eller ansatte som er ansvarlige for å utføre en bestemt funksjon. I dette tilfellet må denne funksjonen være plassert innenfor sin seksjon. I tillegg til de oppførte elementene, kan den også inneholde en liste over data som er input eller output for prosessen, samt lenker til regler eller forskrifter som en bestemt funksjon utføres i henhold til. Et eksempel på en beskrivelse av forretningsprosessen "Produktproduksjonskontroll" er vist i Fig. 1. Det er lett å se at dette diagrammet er veldig likt flytskjemaet til algoritmen for å løse problemet.

En grafisk beskrivelse av en prosess kan også suppleres med en tekstbeskrivelse av dens funksjoner-delprosesser i form av en tabell som inneholder følgende kolonner: prosessnavn, avdeling (prosesseier), prosessbeskrivelse, prosessutførelsesresultat. Et eksempel på en slik beskrivelse er vist i fig. 2. Hvis ytterligere optimalisering av den beskrevne forretningsprosessen forventes, kan en annen kolonne legges til tabellen som beskriver vanskelighetene eller manglene til de for øyeblikket utførte funksjonene-delprosessene.

Nyttige råd

Følg alltid reglene for den valgte grafiske notasjonen for å beskrive forretningsprosesser.

Kilder:

• M. Rybakov. Optimalisering av forretningsprosesser.
• hvordan lage en forretningsprosess

Prosessen som fenomen er en kvalitativ endring som skjer med observasjonsobjektet over tid. Derfor, selv før du starter beskrivelsen, må du angi objektet og tidsperioden for observasjonen.

Bruksanvisning

Først må du beskrive essensen av prosessen, med andre ord, den kvalitative endringen du observerer. For eksempel tok det fyr, brant ut, gikk ut (essensen av hendelsen er forbrenningsprosessen). Endringen kan være eksternt synlig (en hel fyrstikk har blitt til en stang), strukturen til objektet, koblingssystemet kan endres, avhengig av nøyaktig hva du sporer. I alle fall, når du beskriver endringen, må du i tillegg angi tid og hastighet (for eksempel brant fyrstikken i 20 sekunder, forkullingshastigheten var 2 millimeter per sekund). Noen ganger legges en prosesskarakteristikk som "syklalitet" til dette (endringen du observerer skjer en gang eller med jevne mellomrom).

Etter å ha vist essensen av endringen, fortsetter de vanligvis med å beskrive prosessen som en sekvens av "tilstander." For dette formålet, vanligvis hele tiden for observasjon med

Grunnlaget for forretningsprosessen, som essensen av selve virksomheten, er optimalisering av handlinger slik at fortjenesten maksimeres. For å få økonomiske fordeler må du søke effektive teknikker, rimelige og logiske systemer og sekvenser for å skape og fremme verdi, som etterspørselen i markedet vil være ganske høy for. Å nå beste resultat mulig hvis du bruker gjeldende typer forretningsprosesser. Vanskeligheter begynner imidlertid ofte når alle hovedprosessene allerede er fullstendig formalisert, men selskapet må oppdatere sin arbeidstilnærming. Du bør ikke stoppe i møte med vanskeligheter: det er viktig å hele tiden jobbe for å oppdatere forretningsaktiviteter og forbedre trinnene som utgjør dem. Bare bruken av korrelerende aktivitetsområder til et foretak med finansielle forretningsprosesser vil bidra til å oppnå det beste resultatet.

Danne nye verdier

Essensen av forretningsprosessen, som er grunnleggende for ethvert selskap, er dette: et produkt utvikles, promoteres blant et interessert publikum og støttes gjennom ettersalgsservice. Tanken med slikt arbeid er å skape verdier som er viktige for kunden. I dette tilfellet kan verdi beregnes som forholdet mellom fordelene mottatt gjennom objektet og kostnadene forbundet med å få tilgang til det.

Når en person mottar en tjeneste eller et produkt til sin disposisjon, vurderer han hvor mye penger det kostet ham, hvor mye tid som ble brukt, samt andre ressurser, hvis noen. Faktisk byttes disse verdiene mot en tjeneste eller et produkt. Optimalisering av strukturen til en forretningsprosess er rettet mot å redusere kostnader og ofre fra kundens side. Samtidig bør det å styre slike prosesser og ta hensyn til informasjon innhentet gjennom tilbakemelding, dersom det gjøres riktig, føre til økt verdi. Ytelsen til et selskap (hvorfra forretningsprosessverktøy kan vurderes) kan beregnes ved å sammenligne hvordan færre ressurser nødvendig for at klienten skal motta tjenesten nå enn den var før.

Levering og kundeverdi

Det beskrevne eksemplet på en forretningsprosess, inkludert produksjon av et produkt, dets salg og støtte, kan deles inn i sekvenser med flere lavt nivå, vurderer hvert av punktene separat. Slike nestede kategorier er viktige for å forstå logikken i selskapets arbeid; det er gjennom dem optimalisering skjer Økonomisk aktivitet bedrifter.

Et av elementene som er ekstremt viktige for selskapet er forsyningskjeden. For eksempel kan en forretningsprosess struktureres som en sekvens av anskaffelse av materiale, produksjonsprosess og distribusjon av varer klargjort for salg i hele nettverket. Tatt i betraktning ovenfor, blir det klart at leveranser ikke bare er transport av visse varer, men også et element som utgjør verdien av produkter og tjenester for sluttkunden. For denne forretningsprosessen må stadiene optimaliseres gjennom smarte tilnærminger fra logistikk, som bidrar til å synkronisere alle lenker i sekvensen.

Er det så enkelt?

Samtidig dannes verdien av produktet for kunden også gjennom forretningsmannens evne til å forklare for allmennheten hvorfor produktet hans er nødvendig av kjøperen. Denne forretningsprosessen, for eksempel, er heller ikke så enkel som den ser ut til, den kan deles inn i flere påfølgende stadier. Ved implementering vil du trenge hjelp fra en markedsfører som er i stand til å formulere ideer til en kampanje for å tiltrekke oppmerksomhet på en slik måte at den danner en positiv visjon om merkevaren blant et potensielt publikum.

Riktig implementering av alle forretningsprosessene gitt som eksempel bidrar til å maksimere organisasjonens fortjeneste, øke effektiviteten av forretningsaktiviteter og også forbedre selskapets posisjon mot sine konkurrenter. Det er nødvendig å forstå at "å gå inn på banen" innledes med beregninger av kostnadene som vil følge med implementeringen av planen. Bedriften må ha ressurser, utvikle et styringssystem for forretningsprosesser, tilpasse seg de siste markedskravene og utvide kapasiteten.

Mulighet er nøkkelen

To ulike organisasjoner med omtrent like ressurser kan produsere helt ulike produkter, selv om forretningsprosesser i bedrifter har visse likheter. Dette skyldes evnene som en juridisk enhet har. Begrepet forstås vanligvis som evnen til en gründer til å forstå hvordan man kan forbedre styringen av forretningsprosesser, forbedre kvaliteten på produktet, minimere produksjonskostnadene og redusere sannsynligheten for feil. Dette hjelper organisasjonen til å skille seg ut i markedet, til tross for overfloden av konkurrerende selskaper.

Jo flere muligheter en bedrift har, jo bedre organiseres vanligvis styrings- og logistikkprosesser, noe som skaper en syklus: gjennomtenkt kontroll og flytting av stillinger gir gode startbetingelser for å gjenkjenne og implementere nye muligheter og forbedringer for å optimalisere forretningsaktiviteter.

De viktigste funksjonene

Ved modellering av forretningsprosesser som tar hensyn til levering og verdiskaping for kjøper, rettes spesiell oppmerksomhet mot evnen til å lage den typen produkt som kunden trenger. Bedriftsspesialister må lage unike varer som har egenskaper som passer kundene. For å gjøre dette må du analysere markedet, identifisere ikke bare nåværende trender, men også forutsi endringer i nær fremtid for å gi designere de riktige tekniske spesifikasjonene. Eventuelle endringer må assimileres "on the fly"; først da vil selskapet være svært konkurransedyktig og tilpasse seg endrede forhold uten tap for seg selv.

For å modellere forretningsprosesser knyttet til å analysere hva kunden trenger, kan du ty til automatiserte verktøy og systemer. Oftest presenteres informasjon i form av diagrammer og grafer, noe som gjør dataene mer visuelle. Basert på informasjon strukturert på denne måten kan man ganske riktig konkludere med hva markedet trenger nå, hvilke trender som er rådende, hva som vil være etterspurt i morgen, hvilket arbeid som må startes i dag for å være «på toppen av bølgen» " i fremtiden.

Produktutvikling

Du kan gi følgende beskrivelse av forretningsprosessen for produktutvikling: konseptformulering, produksjonssyklus, utgivelse av et prøveparti med varer. To alternativer for implementering av kjeden brukes: fleksibel, tradisjonell. De skiller seg fra hverandre i måten de tar for å gå gjennom utviklingsstadiene, og vurderes ut fra antall prototyper og ideer.

Mer Full beskrivelse forretningsprosessen er som følger:

• konseptskaping;
• utvikling av en designløsning;
• prototyping;
• produksjon;
• markeds kampanje;
• tjenester.

Bedriftsfleksibilitet

Selve konseptet med en forretningsprosess forutsetter orden i driften knyttet til et produkt. For tiden er markedet bokstavelig talt overfylt programvaresystemer, tillater med høy level automatisering systematisere arbeidet til enhver bedrift. Det er umulig å etablere en korrekt arbeidsprosess hvis organisasjonen har hundrevis av ansatte som er tvunget til å samhandle med hverandre. Samtidig er det umulig å lykkes i markedet uten å være fleksibel.

Når man snakker om fleksibilitet ift juridisk enhet, innebærer et selskaps evne til å tilpasse seg når markedsforholdene endres dramatisk og uforutsigbart. Å feilsøke alle forretningsprosesser i en bedrift på en slik måte at organisasjonen forblir fleksibel, samtidig som den opprettholder høy effektivitet, vil tillate deg å oppnå suksess, samtidig som det krever bokstavelig talt motsatte tiltak av hverandre. Effektiviteten er således høyest hvis alle prosesser er tydelig, nøyaktig og uforanderlig etablert gjennom et automatisert system, men dette påvirker fleksibiliteten negativt. Dette gjelder også i motsatt retning. Det meste moderne skoler virksomhetsbyggere i vår tid utvikler riktige tilnærminger som vil tillate oss å finne en "gylden middelvei" når et selskap, samtidig som det opprettholder fleksibilitet, kan etablere effektive forretningsaktiviteter. Det er imidlertid klart at dette kan oppnås ved å endre prosesser, og når man danner strukturen til et foretak, er det nødvendig å inkludere en slik mulighet.

Endre samtidig som essensen opprettholdes

Som det fremgår av definisjonen, er en forretningsprosess en sekvens av hendelser, som et resultat av at en tjeneste eller et produkt tilbys til brukeren. For å alltid ha det kunden trenger, må du være forberedt på å transformere bedriftens struktur. I mange henseender avhenger dette av evnen til hver enkelt ansatt i bedriften til kontinuerlig å jobbe med å løse et bestemt problem. Det er nødvendig for personalet å være klar over årsakene og konsekvensene av alt knyttet til virksomheten i organisasjonen. Det er viktig at ansatte er interessert i å forbedre operasjonelle ytelser, da vil de i fellesskap se etter de mest effektive tilnærmingene til oppgaven.

Hvis du gjør noen endringer på produktet, kan dette medføre justeringer i leverandørenes og distributørenes arbeid, kundene kan gi et annet svar enn tidligere. Av hvilken grunn blir det akkurat slik det er, og hvordan endres alle prosessene knyttet til produktet? Personalet må jobbe med slike spørsmål, og utvide det operative nivået av informasjon som ledere deretter bruker i å formulere ledelsesbeslutninger. Utviklingen av en bedrift er i stor grad basert på evnen til å organisere en mangfoldig analyse, inkludert aspekter av samspillet i forsyningskjeden. Hvis de beste ideene som er utviklet blir ført ut i livet, vil dette samtidig forbedre effektiviteten av forretningsaktiviteter og øke fleksibiliteten til selskapet, og styrke dens posisjon i markedet.

Markedet setter retningen

Hvis en bedrift streber etter suksess, må den kunne justere forretningsprosessene slik at det resulterende produktet møter kundenes forventninger og markedskrav. Det er nødvendig å forstå hvilke verdier kjøpere er interessert i; dette vil tillate, allerede på konseptopprettingsstadiet, å sette det som trengs i produktet, som deretter vil bli sendt til masseproduksjon. Samtidig må produktet eller tjenesten utføres i samsvar med forbrukernes forventninger, mens feil ved levering av verdier blir en indikator på lav kvalitet.

Eventuelle feil må oppdages i tide, og om mulig må det iverksettes tiltak for å forhindre at de oppstår. Prøvetaking - mest effektivt verktøy på dette trinnet av arbeidet. Verdiskaping som en prosess er delt inn i stadier, hver av dem måles, og deretter sammenlignes indikatorene for de produserte produktene, noe som lar oss estimere hyppigheten av forekomsten av et defekt produkt. Hvis indikatorene er innenfor normale grenser, er arbeidsprosessen tilstrekkelig, ellers er det nødvendig å raskt se etter årsaken, og som det blir oppdaget, tilby ideer for å eliminere problemet. For å samle inn maksimal data om prosessen, må du bruke ulike kilder. Dette er uttalelser, klager skrevet av forskjellige kunder, partnere som gir tilbakemelding på produktet, interne avdelinger som lager analyser. Riktig tolkning av informasjonen som mottas vil bidra til å generere en fungerende idé for å optimalisere og utvikle eksisterende forretningsprosesser.

Vil det være mulig å implementere det?

Bedriften har ikke alltid nok ressurser til å implementere den oppfunne metoden for å forbedre arbeidsprosessen. Generelt bestemmes justeringer av forretningsaktiviteter og ulike operasjoner inkludert i forretningsprosesser av tilgjengeligheten til en informasjonsbase, konsepter og muligheter. Hvis et selskap gjør en innsats for å forbedre sine sjanser for å få nye markedsposisjoner, vil det trolig være vanskelig å omsette teorier om produksjonsforbedring til virkelighet. I mangel av muligheter har selskapet liten sjanse til å forbedre produktet og få en mer stabil posisjon og kjærlighet til kundene.

For å etablere produksjonsprosessen så effektivt som mulig, for å sikre at du har muligheten til å implementere planene dine, må du forstå hvordan alle prosessene i bedriften fungerer for tiden. Spesielle forskrifter, beregninger, data om indikatorer der situasjonen overvåkes og resultatene analyseres kommer til unnsetning. Den største suksessen oppnås av virksomheter som har informasjonsverktøy og automatiserte systemer til rådighet.

Det er like viktig å ha menneskelig potensial – kvalifisert personell som kan forene seg for å nå sine mål. En annen viktig poeng- effektivitet. Så snart det blir klart at det er behov for endringer, er det nødvendig å planlegge og gjennomføre dem så snart som mulig, og måle resultatet av operasjonen. Ellers vil arrangementet være sent, og situasjonen vil enten ikke bli reddet, eller det vil være mulig å bruke nye teknikker som fortsatt må oppfinnes. Effektivitet, samhold og maksimal kontroll over forretningsprosesser gjør at bedriften kan endre seg samtidig som den inntar en stabil posisjon i markedet.

Levering som en forretningsprosess

Til en viss grad er dette mest klart eksempel forretningsprosess, omfangsrik nok til å være interessant å vurdere, samtidig er mange av stadiene intuitivt forståelige selv for en nybegynner entreprenør. Det er nødvendig å tydelig forstå at feilsøking av en leveringsforretningsprosess av høy kvalitet er nøkkelen til et selskaps evne til å konkurrere med rivaler i markedet. Kjeden skal være riktig utformet under hensyntagen til det området virksomheten tilbyr tjenester eller produserer varer i.

Logistikkstyring er levering forbruksvarer, produktproduksjon, nettdistribusjon og etterfølgende service på produktet kjøpt av kunden. Hovedideen med en slik forretningsprosess er å øke effektiviteten av forretningsdriften, mens produktet eller tjenesten fullt ut må oppfylle kundens forventninger når det gjelder verdien av stillingen. For å oppnå dette er det nødvendig å strukturere forsyninger og sikre kvaliteten på internkommunikasjonen. Ofte er det nødvendig å omarbeide noen elementer i kjeden som utgjør en forretningsprosess, eller endre den fullstendig for å forbedre arbeidseffektiviteten.

Hvor skal jeg begynne?

Den første fasen av justering av forretningsprosessen betraktet som et eksempel er å jobbe med topologien, som innebærer å identifisere hovednodene i sekvensen og bestemme parameterne deres. Mye her avhenger av hvilket marked virksomheten er orientert mot og hvilke mål organisasjonens ledelse setter seg. Det er nødvendig å tenke på hvor det er mest lønnsomt å lagre lagre, hvordan man formaliserer prosedyrene knyttet til dem, samt utarbeide en transportpolitikk, velge motparter, beregne ruter, samarbeidsordninger som vil bidra til å optimalisere prosessen.

Så hva bør jeg gjøre?

Det er tre hovedstrategier involvert i å skaffe produkter. Det første alternativet innebærer planlegging produksjonsprosesser, og innenfor rammen av en slik strategi beregnes det hvor mye varelager som trengs, og de bringes til lageret på forhånd. Det andre alternativet er å kjøpe materialet direkte fra leverandøren så mye som er nødvendig for å produsere produktet bestilt av kunden.

Den mest avanserte tilnærmingen er intellektuell, som innebærer å kombinere de to beskrevne. Hvis logistikkforretningsprosessen innebærer bruk av nettopp dette, så er det alltid et relativt lite lager av materiell på lagrene, og denne mengden faller aldri til null. Arbeidet krever en rask og tydelig respons fra alle arbeidere tilknyttet forsynings- og ordreavdelingen; leddene i logistikkkjeden må koordineres; brudd og feil er uakseptable. Det er veldig praktisk å bruke automatiserte systemer for å implementere en forretningsprosess. For alle partnere du kan opprette personlige kontoer, sider der du kan overvåke gjeldende status for arbeidet. Denne tilnærmingen forenkler styring og kontroll av forretningsprosesser og gir også en klar forståelse av strategien som bedriften følger.

Oppsummering

Riktig transformasjon av forretningsprosessen for logistikk og forsyninger lar deg øke effektiviteten til forretningsdriften, og produktet vil bedre møte forbrukernes forventninger, noe som vil tillate det å få fotfeste i markedet. Dette betyr at det er veldig viktig å forstå essensen av forretningsprosesser for enhver moderne gründer som er interessert i å utvikle virksomheten sin.

Kovalev Sergey Mikhailovich
Kovalev Valery Mikhailovich
(Tidsskrift "Direktorens konsulent", nr. 12, juni 2004)

Syv "gyldne" regler for å beskrive forretningsprosesser

Metodikken for å beskrive forretningsprosesser i seg selv er ganske enkel, men den effektiv applikasjon i praksis er ikke en enkel oppgave. Fallgruver som dukker opp når man beskriver en bedrifts forretningsprosesser kan redusere effektiviteten av dette arbeidet til ingenting. Fremveksten av fallgruver er assosiert med den menneskelige faktoren, siden flertallet av selskapets ansatte ikke er interessert i å utføre slikt arbeid i organisasjonen.

Beskrivelsen av forretningsprosesser gir svar på spørsmålene om hvem som gjør hva i bedriften og hvem som har ansvaret for hva. Dette gjør selskapet transparent og ansvarlig overfor ledelsen. Åpenhet kommer først og fremst lederne i organisasjonen til gode, samtidig som den tvinger alle ansatte til å jobbe mot organisasjonens mål på bekostning av deres personlige interesser. Dessuten gjør beskrivelse av forretningsprosesser og økende åpenhet det mulig å identifisere overskytende økonomiske og tidsressurser som ansatte har "sparet" for nødsituasjoner. Derfor er flertallet av ansatte ikke interessert i dette arbeidet, og når de beskriver virksomhetens aktiviteter, oppstår det stadig motstand, hindrer dem i å få reell informasjon om hvem som gjør hva i selskapet og hvem som har ansvaret for hva.

For å redusere motstanden til ikke-interesserte parter mot beskrivelsen av forretningsprosesser, er det nødvendig å bruke "gyldne" regler som ble avledet fra praktisk erfaring med å utføre lignende arbeid.

Regel 1. Tegn opp, klargjør, bekrefte diagrammer sammen med «eierne»/«deltakerne» av forretningsprosesser.

Når man beskriver forretningsprosesser, er det nødvendig å aktivt involvere spesialister som deltar i denne prosessen og er ansvarlige for effektiviteten av implementeringen. For det første vil dette fremskynde arbeidet og forbedre kvaliteten på resultatene, siden foruten prosessdeltakerne selv, er det ingen andre som vet bedre hvordan forretningsprosessen faktisk foregår. For det andre, basert på de utviklede beskrivelsene, vil det i fremtiden bli gjennomført optimalisering og endringer i forretningsprosesser. En av hovedreglene for å effektivt implementere endringer er å involvere i disse arbeidene på et tidlig tidspunkt de ansatte som er involvert i prosessen og hvis aktiviteter vil bli påvirket av endringene.

Regel 2. Bruk visuelle tilnærminger for å beskrive forretningsprosesser som bidrar til å forbedre effektiviteten av arbeidet i gruppen.

Når du beskriver forretningsprosesser, må du raskt registrere og visualisere informasjonen som mottas. Når du jobber i grupper kan du bruke en flippover eller tavle, hvor en beskrivelse av forretningsprosessen vil bli utviklet og registrert under arbeidet i arbeidsgruppen. Tilnærmingen knyttet til bruken av en multimediaprojektor, ved hjelp av hvilken et bilde av et forretningsprosessdiagram utviklet ved hjelp av spesialisert programvare vises på skjermen i sanntid, er veldig effektiv.

Regel 3. Bruk språk som er forståelig for «eierne»/«deltakerne» i forretningsprosessen.

Når du skal beskrive forretningsprosesser, må du bruke språket og terminologien som er akseptert i organisasjonen. Hvert selskap har sine egne detaljer, har sine egne etablerte navn på forretningsprosesser, funksjoner, dokumenter og avdelinger. Derfor anbefales det å bruke etablert terminologi. Dette vil gjøre forretningsprosessdiagrammer forståelige for alle deltakere i prosessen, noe som sparer mye tid når de skal koordineres, analyseres og optimaliseres.

Regel 4. Lag aktivitetsdiagrammer, ikke organisasjonsstrukturer.

Når du beskriver forretningsprosesser, må du "glemme" det eksisterende organisasjonsstruktur og ikke bruk det som et middel til å fremheve forretningsprosesser og aktiviteter. Forretningsprosesser bygges ut fra strategi, og organisasjonsstrukturen tilpasser seg dem, men ikke omvendt. Derfor er organisasjonsstrukturen beskrevet og lagt over forretningsprosesser i siste øyeblikk. Det faktum at det ikke vil ha grensesnitt med prosessene indikerer at det ikke er optimalt. Hvis vi neglisjerer denne regelen og bruker dagens organisasjonsstruktur som et middel til å fremheve forretningsprosesser og arbeid, er sannsynligheten for at de utviklede beskrivelsene av forretningsprosesser vil bli forvrengt i tilfelle en suboptimal organisasjonsstruktur ganske høy.

La oss se på et eksempel på et selskap der ansatte beskrev forretningsprosessen "Levering av varer fra en leverandør." Ved gjennomføringen av dette arbeidet oppsto spørsmålet om hva som er grensen for denne forretningsprosessen. En gruppe spesialister foreslo å betrakte som den endelige grensen for forretningsprosessen "Levering" det faktum at de leverte varene er på gratis salg og salgsavdelinger kan selge dem. Spesialister fra innkjøpsavdelingen, som var mer involvert i denne forretningsprosessen, prøvde å "trekke" denne forretningsprosessen under de organisatoriske ansvarsgrensene til deres avdeling og argumenterte for at grensen for "Leverings"-prosessen er det faktum at varene ble innkjøpt og levert til lagerportene. I det andre alternativet for å definere grensen for forretningsprosessen "Levering", ble den nåværende organisasjonsstrukturen brukt som et middel, noe som er feil, siden sånn som det er nå ingenting er kjent om graden av dens optimalitet.

Regel 5. Unngå overdreven detaljering av forretningsprosesser, spesielt i "som den er"-diagrammet.

Et av problemene som oppstår ved beskrivelse av forretningsprosesser er bruddet optimalt nivå detaljering, noe som fører til en betydelig økning i arbeidsmengden. Samtidig gir overdreven detaljer ikke bare ytterligere effekt i henhold til Pareto-loven 20 til 80, det fører til negative konsekvenser forbundet med informasjonsoverbelastning av prosjektdeltakere, reduserer kvaliteten på arbeidsresultatene og fører ofte til svikt i prosjektet. hele arrangementet.

I dette tilfellet må du huske en regel til - jo større endringer du planlegger å gjøre når du optimaliserer en forretningsprosess, jo mindre Detaljert beskrivelse Forretningsprosessen «som den er» må utvikles.

Regel 6: Unngå å lage et forretningsprosessdiagram av hensyn til diagrammer som ikke fører til videre analyse og handling.

Verktøyene for beskrivelse av forretningsprosesser som har blitt diskutert er kun et verktøy for å oppnå høyere mål om å optimalisere og forbedre forretningsprosesser. Når du utfører dette arbeidet, må du hele tiden huske de virkelige målene, og ikke henge deg opp i verktøyene og utviklingen av ordninger.

Følgende situasjon oppstår ganske ofte. Selskapet begynner å beskrive forretningsprosesser, alle liker dette arbeidet, alle bygger diagrammer over forretningsprosesser og organisasjonsstruktur, og ingen ønsker å stoppe denne interessante og hyggelige aktiviteten. I dette tilfellet skifter vekten fra problemløsning til kretsutvikling. Derfor må du hele tiden huske at det endelige målet er optimalisering, og beskrivelsen er et verktøy som må vurderes som et middel for å nå målet.

La oss se på et eksempel på å beskrive forretningsprosesser i ett selskap for å forberede virksomheten for implementering av en integrert informasjon System. Ved beskrivelse av forretningsprosesser ble IDEF0-metodikken brukt. Spesialistene som er involvert i beskrivelsen av forretningsprosesser brukte lang tid på å sortere ting seg imellom, og løste et kontroversielt problem - hva skulle fakturaen som fulgte med varene fra leverandøren inkludere når de beskrev miljøet i forretningsprosessen "Mottak av varer" . Noen mente at fakturaen var et innspill til en forretningsprosess, andre mente at det var ledelse. Tvisten tok to ukers arbeidstid, mens alle forble ikke overbevist.

Regel 7. Ikke bland sammen begrepene "som den er", "som den skal være", "som den vil være".

Når man beskriver forretningsprosesser, bør ikke begrepene «som den er», «som den skal være» og «som vil være» forveksles. I henhold til teknologi for er det første trinnet å beskrive prosessen "som den er". Derfor er det nødvendig å beskrive bare de jobbene, bare den organisasjonsstrukturen som faktisk eksisterer, uavhengig av deres "krumning". Ofte, under intervjuer, begynner ansatte hvis aktiviteter beskrives, å fantasere og fortelle ting som er svært forskjellig fra virkeligheten. Når du spør dem hvorfor de oppfører seg slik, svarer de fordi det er slik det bør være, etter deres mening. Som et resultat samsvarer ikke de konstruerte forretningsprosessdiagrammene med virkeligheten, noe som forvrenger informasjon og reduserer muligheten for effektiv optimalisering av forretningsprosesser.