เมื่อขนาดของบริษัทเพิ่มขึ้น ปัญหาในการแยกหน้าที่ของเจ้าของและผู้จัดการก็ชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายการกำกับดูแลกิจการได้ การมอบหมายหน้าที่การจัดการและควบคุมโดยเจ้าของให้กับผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างเป็นพื้นฐานของสิ่งที่เรียกว่า เอเจนซี่ ทฤษฎีหัวข้อที่เป็นการวิเคราะห์ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะประเภทหลักของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นดังต่อไปนี้:

ผู้จัดการสามารถใช้ทรัพยากรขององค์กรของตนเพื่อการบริโภคสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมโดยไม่ได้รับการควบคุม (การขุดอุโมงค์ การใช้สิทธิพิเศษ)

ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การเติบโตอย่างไม่จำกัดในระดับของบริษัท ซึ่งไม่ได้ถูกกำหนดโดยผลประโยชน์ของเจ้าของ เนื่องจากผลที่ตามมานี้ ระดับอำนาจส่วนบุคคลและอิทธิพลของผู้จัดการ (การสร้างจักรวรรดิ) จึงเพิ่มขึ้น

ผลประโยชน์ของเจ้าของและผู้จัดการนั้นมีลักษณะเฉพาะตามขอบเขตเวลาที่แตกต่างกัน: ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะยอมรับโครงการระยะสั้นที่ให้ผลตอบแทนที่รวดเร็ว ตรงข้ามกับโครงการระยะยาวที่เพิ่มความมั่งคั่งสูงสุดให้กับเจ้าของ

การประเมินองค์ประกอบด้านชื่อเสียงเมื่อทำการตัดสินใจบางอย่างโดยผู้จัดการและผู้ถือหุ้นอาจไม่ตรงกัน

สุดท้ายนี้ การประเมินความเสี่ยงทางการเงินและการปฏิบัติงานและการตอบสนองต่อความเสี่ยงในส่วนของผู้จัดการและเจ้าของอาจแตกต่างกันด้วย

การปฏิบัติงาน บริษัทขนาดใหญ่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว แสดงให้เห็นการมีอยู่ของปัจจัยหลายประการ ทั้งเชิงวัตถุประสงค์และเชิงอัตวิสัย ซึ่งจำกัดผลที่ตามมาจากความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่อธิบายไว้ ปัจจัยเชิงวัตถุประสงค์ ได้แก่ ประการแรก ภัยคุกคามที่มีอยู่ตลอดเวลาของ "การเข้าครอบครองบริษัทที่ไม่เป็นมิตร" ซึ่งมักจะมาพร้อมกับการเปลี่ยนผู้จัดการระดับสูงเกือบทุกครั้ง ประการแรกปัจจัยเชิงอัตวิสัยควรรวมถึงมาตรการที่เจ้าของดำเนินการเพื่อ "นำ" ผลประโยชน์ของผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้างมาสู่ตนเองมากขึ้น หากบริษัทจดทะเบียนตราสารทุนของตนในตลาดการเงิน เทคนิคที่พบบ่อยที่สุดคือการเชื่อมโยงค่าตอบแทนผู้บริหาร (เช่น ผ่านสิทธิซื้อหุ้น) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการจัดการทางการเงินหลักในการเพิ่มมูลค่าตลาดของส่วนของผู้ถือหุ้นของบริษัทให้สูงสุด ในกรณีที่ไม่มีเกณฑ์วัตถุประสงค์เช่นราคาตลาดสำหรับหุ้นสามัญ ก็มีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาระบบตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สะท้อนถึงเป้าหมายเฉพาะของเจ้าของ ตามกฎแล้วการบรรลุคุณค่าบางอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็นเกณฑ์หลักสำหรับความมีประสิทธิผลของผู้จัดการ

1.3. สภาพแวดล้อมการจัดการทางการเงินภายนอก

เมื่อพูดถึงสภาพแวดล้อมภายนอกของการจัดการทางการเงิน ก่อนอื่นเราหมายถึงสภาพแวดล้อมทางกฎหมายและภาษีที่องค์กรธุรกิจดำเนินอยู่ ประเด็นที่เกี่ยวข้องจะกล่าวถึงในหลักสูตรกฎหมายแพ่งและธุรกิจ ภาษี ฯลฯ ในหลักสูตรนี้ควรสังเกตเพียงว่าในเงื่อนไขของระบบกฎหมายในประเทศ การรวมกฎหมายหรือข้อบังคับของข้อกำหนด แนวคิด และขั้นตอนที่ใช้ในการจัดการทางการเงิน ต้องระบุ. การไม่มีกฎหมายหรือข้อบังคับที่ถูกต้อง 13 อาจทำให้การดำเนินการตัดสินใจทางการเงินในทันทีมีความซับซ้อนมากขึ้น รูปแบบของเครื่องมือทางธุรกิจและทางการเงินที่รัฐยอมรับจะต้องถูกนำมาใช้โดยกฎหมายซึ่งมักจะไม่ทันกับความเป็นจริงทางเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว ในประเทศที่มีคดีความ (เช่น สหรัฐอเมริกา) ปัญหาดังกล่าวจะไม่เกิดขึ้นในกรณีส่วนใหญ่ แหล่งที่มาของกฎหมายในกรณีนี้คือการตัดสินของศาลที่มีผลใช้บังคับ

ในบรรดากฎระเบียบหลักที่ควบคุมกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรนั้นควรเน้นที่ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับ บริษัท ร่วมหุ้นและบริษัทจำกัดความรับผิดในตลาดหลักทรัพย์การบัญชีการล้มละลายและการล้มละลาย ของรัฐวิสาหกิจและการดำเนินการด้านกฎหมายอื่น ๆ และเช่นเดียวกับการดำเนินการด้านกฎระเบียบจำนวนมากของหน่วยงานบริหาร

หลักสูตรขั้นสูงด้านการเงินองค์กรและการกำกับดูแลกิจการจะหารือในรายละเอียดเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจหลักที่ได้รับอนุญาตตามกฎหมายของประเทศนั้นๆ รวมถึงข้อดีและข้อเสียจากมุมมองของฝ่ายบริหาร ใน หลักสูตรพื้นฐานการจัดการทางการเงินถือว่าธุรกิจดำเนินการในรูปแบบของนิติบุคคลจำกัดความรับผิดของผู้ก่อตั้งและในกรณีส่วนใหญ่ในเงื่อนไขของการแยกหน้าที่การเป็นเจ้าของและการจัดการของธุรกิจ แบบจำลองที่ใช้ในการวิเคราะห์ยังถือว่าหลักทรัพย์ของบริษัท (ตราสารทุนและหนี้สิน) มีการเสนอราคาในตลาดการเงินหรือสามารถประเมินมูลค่าได้อย่างน่าเชื่อถือไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่าโดยหลักการแล้ววิสาหกิจไม่ได้ออกหรือวางหลักทรัพย์ แต่ก็ถือว่ามีตลาดที่มีประสิทธิภาพเพียงพอในด้านข้อมูล ทำให้สามารถประมาณทั้งมูลค่าของบริษัทและมูลค่า (มูลค่า) ของ ทุนจดทะเบียน

สภาพแวดล้อมทางภาษียังมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระดับองค์กรธุรกิจ ระบบภาษี รัสเซียสมัยใหม่อยู่ระหว่างการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามจากมุมมองของการจัดการทางการเงินขององค์กรสามารถระบุปัจจัยทางภาษีที่สำคัญที่สุดได้แล้ว ก่อนอื่นเรากำลังพูดถึงภาษีทางตรง: ระดับการเก็บภาษีที่แท้จริงของผลกำไรขององค์กร (องค์กร) และรายได้ของบุคคลที่ถือเป็นนักลงทุน ภาษีทางอ้อมแม้จะมีความสำคัญจากมุมมองของงบประมาณของรัฐ แต่ก็ไม่ได้มีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจทางการเงินในระดับองค์กรและด้วยเหตุนี้จึงไม่ได้รับการพิจารณาในทางปฏิบัติในการจัดการทางการเงิน

การสนับสนุนข้อมูลเพื่อการจัดการทางการเงิน

พื้นฐานของการสนับสนุนข้อมูลสำหรับระบบการจัดการทางการเงินคือข้อมูลทางบัญชี (ทั้งด้านการเงินและการจัดการ) ในกรณีนี้ จะใช้ทั้งข้อมูลการรายงานและข้อมูลของลักษณะการปฏิบัติงานในปัจจุบัน เป็นผลให้ข้อกำหนดสำหรับความน่าเชื่อถือของข้อมูลทางบัญชีเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ: การใช้ข้อมูลที่บิดเบี้ยวเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการจะเป็นการต่อต้านอย่างเห็นได้ชัด นี่คือเหตุผลที่ต้องให้ความสนใจอย่างมากในการปฏิบัติตามหลักการและมาตรฐานการบัญชีโดยเฉพาะเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบประมาณการได้ แม้จะมีการวิพากษ์วิจารณ์งบการเงินอย่างเป็นทางการของบริษัทมหาชนบ่อยครั้ง แต่งบการเงินที่ได้มาตรฐานและตรวจสอบโดยอิสระ 14 ฉบับยังคงมีอยู่เท่านั้น ถึงคนนอกนักลงทุน (ไม่ใช่ ภายใน) แหล่งข้อมูลเกี่ยวกับสถานะทางการเงินและทรัพย์สินและการดำเนินกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรธุรกิจ ในเวลาเดียวกันการอนุรักษ์และมาตรฐานเป็นข้อได้เปรียบหลักของการรายงานทางการเงินจากมุมมองของนักลงทุนรายใหญ่และเจ้าหนี้

แหล่งข้อมูลอื่นๆ ที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนกระบวนการจัดการทางการเงินขององค์กรธุรกิจ ได้แก่ กฎระเบียบ; บล็อกข้อมูลทางการเงินที่มีลักษณะอ้างอิง รวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับหุ้น สกุลเงิน ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์; อันดับเครดิต ฯลฯ ข้อมูลทางสถิติ ตลอดจนข้อมูลที่มักจัดอยู่ในประเภท "ไม่เป็นระบบ" นอกเหนือจากที่กล่าวมาทั้งหมด การสนับสนุนข้อมูลสำหรับการจัดการทางการเงินยังรวมถึงระบบ (วิธีการ) สำหรับจัดระเบียบทรัพยากรข้อมูลที่จำเป็น

ตลาดการเงินและบทบาทในการจัดการทางการเงิน

พื้นฐานในการตัดสินใจด้านการจัดการควรเป็นความเข้าใจที่ดีของผู้จัดการทางการเงินเกี่ยวกับพื้นฐานและกลไกการทำงานของตลาดการเงินและสถาบันต่างๆ รวมถึงความสามารถในการทำงานกับเครื่องมือทางการเงินจำนวนมากที่ซื้อขายในตลาดเหล่านี้ เศรษฐกิจตลาดทุกประเภท ทั้งที่พัฒนาแล้วและในช่วงเปลี่ยนผ่าน มีลักษณะเฉพาะด้วยการจัดหาเงินทุน 3 ประเภทสำหรับองค์กรทางเศรษฐกิจ ได้แก่ งบประมาณ การธนาคาร (ในรูปของเงินกู้) และขึ้นอยู่กับกลไกตลาดทุน ยิ่งไปกว่านั้น ในระบบเศรษฐกิจตลาดที่พัฒนาแล้วในประเภทอเมริกาเหนือ มันเป็นช่องทางหลักสำหรับการไหลเวียนของทรัพยากรทางการเงินจากอุตสาหกรรมที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่า (มีประสิทธิผล 15) ไปสู่อุตสาหกรรมที่มีประสิทธิผลมากขึ้นและจากรูปแบบที่ไม่ก่อผล (การออม) ไปจนถึง ประสิทธิผล - สู่ภาคส่วนที่แท้จริง อย่างไรก็ตาม การทำงานที่มีประสิทธิภาพของกลไกการแจกจ่ายซ้ำนั้นเป็นไปได้เฉพาะในเงื่อนไขของการดำรงอยู่ของตลาดการเงินที่พัฒนาแล้วและมีประสิทธิภาพ โดยมีระบบที่เชื่อถือได้สำหรับการปกป้องผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทั้งหมด: ทั้งนักลงทุน ตัวกลางทางการเงิน และสถาบัน ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษเป็นหลัก ระยะยาวเครื่องมือเป็นส่วนใหญ่ องค์ประกอบที่สำคัญตลาดการเงิน

นอกเหนือจากหน้าที่ในการกระจายทรัพยากรทางการเงินที่อธิบายไว้ข้างต้นแล้ว ตลาดการเงินยังทำหน้าที่สำคัญอีกประการหนึ่งจากมุมมองของการจัดการทางการเงิน - ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของข้อมูล โดยเป็นตลาดที่ให้การประเมินมูลค่าของบริษัทตามวัตถุประสงค์

อัตราดอกเบี้ยและบทบาทในการจัดการทางการเงิน ปัจจัยที่กำหนดอัตราดอกเบี้ย

ในบรรดาปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการกระจายทรัพยากรทางการเงินในระบบเศรษฐกิจตลาด ควรกล่าวถึงอัตราดอกเบี้ยในระดับทั่วไปเป็นพิเศษ เช่นเดียวกับทรัพยากรประเภทอื่นๆ ทรัพยากรทางการเงินมีการกระจายตามปฏิสัมพันธ์ของอุปสงค์และอุปทาน อัตราดอกเบี้ย (ผลตอบแทนเต็มจำนวน) หมายถึงราคา (สำหรับผู้ใช้ทุน - ต้นทุน) ของเงินทุนที่ระดมได้ เห็นได้ชัดว่าต้นทุนของทรัพยากรทางการเงินซึ่งแสดงในรูปของอัตราดอกเบี้ย (อัตราผลตอบแทนเต็มจำนวนจากเครื่องมือทางการเงินเฉพาะ) มีผลกระทบโดยตรงต่อการจัดการทางการเงินขององค์กรธุรกิจทุกด้าน รวมถึงการตัดสินใจทางการเงินทั้งหมดที่ทำขึ้น .

การกำหนดระดับอัตราดอกเบี้ยโดยทั่วไปเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนมาก ซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทั้งที่เป็นวัตถุประสงค์และเชิงอัตนัย โดยปัจจัยแรกถือเป็นปัจจัยชี้ขาด

หากเราเพิกเฉยต่อปัจจัยความเป็นจริงโดยธรรมชาติ เช่น ความเสี่ยงและอัตราเงินเฟ้อ อัตราดอกเบี้ยจะถูกกำหนดโดยการโต้ตอบของปัจจัยพื้นฐานสองประการ: ความต้องการเงินทุน ขึ้นอยู่กับความสามารถของธุรกิจในการลงทุนกองทุนอย่างมีกำไร และอุปทาน ขึ้นอยู่กับความเต็มใจ โดยส่วนใหญ่เป็นปัจเจกบุคคลที่จะปฏิเสธการบริโภคในปัจจุบันเพื่อประหยัด

เป็นที่ชัดเจนว่าความเชื่อมั่นของนักลงทุนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่กำหนดระดับอัตราดอกเบี้ย ถ้า บุคคลมีแนวโน้มที่จะประหยัดมากขึ้นมีเหตุผลที่จะถือว่าอัตราดอกเบี้ยสมดุลลดลง การลดต้นทุนทางการเงินช่วยให้ภาคเศรษฐกิจที่แท้จริงสามารถเพิ่มการลงทุนผ่านโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจในอัตราดอกเบี้ยที่สูงขึ้น โดยธรรมชาติแล้วกระบวนการย้อนกลับก็เป็นไปได้เช่นกัน

หากเรากลับไปสู่สถานการณ์ที่สมจริงกว่านี้ เมื่อมีภาวะเงินเฟ้อในระบบเศรษฐกิจ เหตุผลข้างต้นก็จะใช้ได้เฉพาะกับ จริง(ตรงข้ามกับ ระบุ) อัตราดอกเบี้ย. ในกรณีนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างอัตราดอกเบี้ยจริงและอัตราดอกเบี้ยที่ระบุมีรูปแบบ

ที่ไหน ฉัน- อัตราเงินเฟ้อ ร จริง และ ร ชื่อ - อัตราดอกเบี้ยจริงและระบุตามลำดับ

อย่างไรก็ตามก็ต้องคำนึงถึงการพึ่งพาอาศัยกันระหว่าง ที่คาดหวังอัตราเงินเฟ้อและอัตราดอกเบี้ยที่กำหนดมีความซับซ้อนมากกว่าความสัมพันธ์ (1.1) การคาดการณ์อัตราเงินเฟ้อที่สูงจะบ่อนทำลายความเต็มใจของนักลงทุนที่จะออมเงินตามอัตราดอกเบี้ยที่มีอยู่ และเป็นผลให้การเพิ่มขึ้นของอัตราดอกเบี้ยในภายหลังไปสู่ระดับที่สอดคล้องกับการคาดการณ์อัตราเงินเฟ้อในปัจจุบัน

เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการเพิ่มขึ้นของปริมาณเงินส่งผลกระทบต่อระดับอัตราดอกเบี้ยทั้งทางตรงและทางอ้อม ผลกระทบโดยตรงคือ ลดอัตราดอกเบี้ยดุลยภาพเนื่องจากปริมาณเงินเพิ่มขึ้น เรื่องทางอ้อมก็คือ เพิ่มขึ้นอัตราดอกเบี้ยอันเป็นผลมาจากการคาดการณ์อัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้น ซึ่งกระตุ้นให้เกิดปริมาณเงินที่เพิ่มขึ้น

ปัจจัยเสี่ยงก็มีความสำคัญเช่นกัน (จะมีการวิเคราะห์รายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง) ในกรณีนี้ เราทราบว่ายิ่งตราสารให้กู้ยืมระยะยาว (เช่น พันธบัตร) ระดับก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น เปอร์เซ็นต์เสี่ยง. เป็นผลให้นักลงทุนจำเป็นต้องรวมอัตราผลตอบแทนที่คาดหวังความเสี่ยงของการเปลี่ยนแปลงในระดับทั่วไปของอัตราดอกเบี้ย

เห็นได้ชัดว่า ความเสี่ยงด้านเครดิต(ความเสี่ยงของการไม่ผลตอบแทนของกองทุนที่ลงทุน) ก็เพิ่มขึ้นตามอายุตราสารหนี้ที่เพิ่มขึ้น ซึ่งสะท้อนให้เห็นในการเติบโตของอัตราผลตอบแทนที่คาดหวัง

โครงสร้างระยะยาวของอัตราดอกเบี้ย เส้นโค้งอัตราผลตอบแทน

จากที่กล่าวมาข้างต้น ควรเน้นถึงปัจจัยเสี่ยงที่มีอิทธิพลต่อมูลค่าของอัตราดอกเบี้ย ความเสี่ยงด้านเครดิตและอัตราดอกเบี้ยก่อน เป็นการวิเคราะห์อิทธิพลของพวกเขาที่ทำให้สามารถกำหนดสิ่งที่เรียกว่าได้ โครงสร้างชั่วคราวอัตราดอกเบี้ย ได้แก่ ความสัมพันธ์ระหว่างอายุของตราสารหนี้ (แสดงบนแกนนอน) และอัตราผลตอบแทนดอกเบี้ย เรียกว่าการแสดงโครงสร้างเวลาแบบกราฟิก เส้นอัตราผลตอบแทน. เส้นอัตราผลตอบแทนในรูปแบบ "ปกติ" ตามอัตภาพนั้นเป็นเส้นนูนที่เพิ่มขึ้นอย่างซ้ำซากจำเจ (สามารถดูภาพประกอบที่เกี่ยวข้องได้ในหนังสือเกี่ยวกับการเงินขององค์กร) เส้นอัตราผลตอบแทนประเภทนี้ขึ้นอยู่กับสมมติฐานของนักลงทุนที่ต้องการสภาพคล่อง ซึ่งเสนอโดย John Maynard Keynes อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ ความสัมพันธ์ระหว่างอายุของตราสารหนี้กับอัตราผลตอบแทนดอกเบี้ยมีความซับซ้อนมากขึ้นและในบางช่วงอัตราผลตอบแทนของตราสารระยะสั้นอาจสูงกว่าอัตราผลตอบแทนระยะยาว (เส้นอัตราผลตอบแทนมีความลาดเอียงลง) สิ่งนี้สามารถอธิบายได้ด้วยความผันผวนที่มากขึ้นของอัตราดอกเบี้ยระยะสั้นและความคาดหวังของนักลงทุนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ยในอนาคต

ระบบค่าตอบแทนที่ใช้ในองค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานแต่ละคนจะได้รับค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับงานของตน อย่างไรก็ตาม เงินเดือนตามปกติไม่เพียงพอที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานทำงานอย่างประสบความสำเร็จ ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทจึงใช้วิธีการจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานหลายวิธี เพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น จำเป็นต้องศึกษาสิ่งจูงใจเพิ่มเติมทุกประเภท และค้นหาว่าแต่ละประเภทเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานได้อย่างไร

สิ่งจูงใจด้านวัสดุสำหรับพนักงาน

วัตถุประสงค์หลักของสิ่งจูงใจทางการเงินคือเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ไม่ต้องสงสัยเลยว่าค่าตอบแทนเป็นเครื่องมืออันทรงพลังในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร เป็นปัจจัยกระตุ้นหลักที่กระตุ้นให้คนทำงาน

แนวคิดหลักของแรงงานมีความหมายโดยปริยาย - เพื่อให้ทำงานที่ได้รับมอบหมายได้ดี และเติมเต็มความสนใจ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่เพื่อนร่วมงานที่ดีขึ้นจะได้รับความอบอุ่นด้วยความช่วยเหลือจากอิทธิพลภายนอก - สิ่งจูงใจทางวัตถุ

แรงจูงใจทางการเงินประเภทหลักของบุคลากร

ระบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจประกอบด้วยวิธีการทางตรงและทางอ้อม อันแรกรวมทั้งหมด จ่ายเงินสดประการที่สอง - การชดเชยค่าใช้จ่ายพนักงานต่างๆ

สิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน

กับ วิธีการทางการเงินแรงจูงใจของพนักงานมีความชัดเจน ซึ่งรวมถึงการชำระเงินเพิ่มเติมที่ทุกคนคุ้นเคยตั้งแต่สมัยโซเวียต:

• เงินเดือน;
• รางวัลต่างๆ
• เงินปันผลให้กับพนักงานเมื่อกระจายผลกำไรของบริษัท
• การจ่ายเงินเพิ่มเติม เบี้ยเลี้ยง ค่าชดเชย โอกาสในการได้รับเงินกู้หรือเงินกู้พิเศษ

วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงินรวมถึงการตั้งค่าต่อไปนี้:

รายละเอียดทั้งหมดเกี่ยวกับวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุของพนักงาน:

• การรักษาพยาบาล การประกันวิชาชีพ การได้รับบัตรกำนัลเพื่อการปรับปรุงสุขภาพ
• จัดมื้ออาหาร
• ค่าตอบแทนส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายพนักงาน เช่น ค่าขนส่ง การบริการสื่อสาร ค่าเช่าบ้าน การย้ายที่อยู่ เป็นต้น
• องค์กรการทำงานคุณภาพสูง
• ปรับปรุงสภาพการทำงาน

ข้อดีและข้อเสียของสิ่งจูงใจทางการเงิน

การแนะนำสิ่งจูงใจด้านวัสดุโดยฝ่ายบริหารมีส่วนช่วยในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลของทีม จากการใช้วิธีการเหล่านี้:

• ผลของการแข่งขันเกิดขึ้น
• การตระหนักรู้ในตนเองของพนักงานดีขึ้น และความรู้สึกพึงพอใจจากการทำงานที่ทำได้ดีจะผลักดันพวกเขาไปสู่ความสำเร็จทางวิชาชีพครั้งใหม่
• พนักงานที่ประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อรักษาชื่อเสียงของตนเอง และแสดงตัวอย่างส่วนตัวให้กับผู้ที่ล้าหลังว่ามีบางสิ่งที่ต้องดิ้นรนเพื่อให้ได้มา

แต่มีข้อเสียอยู่บางประการ เช่น กิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความคิดสร้างสรรค์ไม่ใช่พื้นที่ที่ดีที่สุดสำหรับการใช้แรงจูงใจทางวัตถุ นอกจากนี้ยังมีเงื่อนไขที่ไม่เท่าเทียมกันสำหรับพนักงานวัยก่อนเกษียณและผู้ประกอบอาชีพรุ่นใหม่ อดีตไม่สามารถตามทันผู้ประกอบอาชีพได้เนื่องจากการฝึกฝนแบบเก่าของพวกเขา อย่างหลัง - เนื่องจากขาดประสบการณ์ที่เหมาะสม ด้วยเหตุนี้ความขัดแย้งจึงมักเกิดขึ้นระหว่างเพื่อนร่วมงาน

ลักษณะของวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจในองค์กร

ค่าจ้างถูกมองว่าเป็นวิธีหลักในการทำงานให้สำเร็จ ซึ่งมักเป็นรายได้หลักของพนักงาน รายได้นี้จะสูงที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อประโยชน์ของพนักงานทุกคน

จำนวนค่าตอบแทนได้รับอิทธิพลโดยตรงจากอัตราส่วน "เวลาที่ใช้ - ผลิตภาพแรงงาน" ค่าตอบแทนหลักๆ จะเป็นชิ้นงานและตามเวลา รูปแบบการชำระเงินของชิ้นงานจะขึ้นอยู่กับจำนวนงานที่เสร็จสมบูรณ์ ตามเวลา - ใช้เวลาเท่าไรในการทำงานให้เสร็จ ทั้งสองรูปแบบนี้รวมกันทำให้เกิดแนวทางการชดเชยที่หลากหลาย

สิ่งสำคัญคือระบบค่าตอบแทนในองค์กรนั้นสมเหตุสมผลและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคนพนักงานทุกคนต้องเข้าใจว่าพวกเขาสามารถสร้างรายได้เพิ่มขึ้นได้อย่างไรโดยหลีกเลี่ยงการกระทำที่ต้องห้าม

คนงานที่ประสบความสำเร็จควรได้รับงานที่พวกเขาสมควรได้รับ มันสำคัญมากสำหรับพวกเขาที่จะกลับบ้านด้วยความรู้สึกว่าได้ทำสิ่งที่คุ้มค่าแล้ว เมื่องานเป็นเรื่องสนุกและผู้คนรู้สึกว่าบริษัทใส่ใจพวกเขา พวกเขาต้องการมีส่วนช่วยให้บริษัทเติบโต

บั๊ก โรเจอร์ส ผู้เขียน The Success Path: How IBM Works

รูปแบบของโบนัส: ข้อดีและข้อเสีย

การสะสมโบนัสขึ้นอยู่กับระยะเวลา ระยะเวลาการให้บริการหรือคะแนนส่วนบุคคลของพนักงาน ระบบโบนัสใช้ในกรณีที่การประเมินประสิทธิภาพไม่ชัดเจนหรือผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย

ข้อดีของรางวัลนั้นชัดเจน:

• ตัวชี้วัดการผลิตเพิ่มขึ้น
• ทีมงานรวมตัวกัน

พนักงานคนใดก็ตามจะระบุข้อเสียของระบบโบนัสทันที:

• วิธีการโบนัสได้รับการออกแบบมาเพื่อความสำเร็จในการผลิตที่เป็นเนื้อเดียวกัน (มาตรฐาน)
• มีความเสี่ยงในการใช้วิธีประเมินคุณธรรมแบบอัตนัย
• การขาดโบนัสจะช่วยลดความสนใจของพนักงานในการปฏิบัติงานทั่วไป

โบนัสเป็นแรงจูงใจทางการเงินประเภทหนึ่ง

ความแตกต่างระหว่างโบนัสและโบนัส: โบนัสจะจ่ายเป็นระยะ การจ่ายโบนัสจะจ่ายเพียงครั้งเดียว

ในการคำนวณโบนัส จะใช้ระดับความสำเร็จระดับมืออาชีพขนาดโบนัสสูงสุดมีขีดจำกัดของตัวเอง การจ่ายเงินมักจะไม่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ กิจกรรมทางการเงินองค์กรต่างๆ เอกสารกำกับดูแลท้องถิ่นระบุประเภทของโบนัสที่มอบให้กับพนักงานอย่างชัดเจน (ในกรณีที่ไม่มีการละเมิด ระยะเวลาการทำงาน ฯลฯ) ในบางองค์กร จำนวนโบนัสจะเท่ากับ 20% ของเงินเดือนในปีปฏิทิน การจ่ายเงินนี้มักเรียกว่า "เงินเดือนที่สิบสาม"

ผลกระทบเชิงบวกของโบนัส:

• ผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานแต่ละคนในการทำกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น
• กระตุ้นให้เกิดการหมุนเวียนของพนักงานในองค์กรลดลง

ด้านลบของการใช้โบนัส:

• บ่อยครั้ง พนักงานที่ประสบความสำเร็จขาดโบนัสเนื่องจากทำงานในองค์กรน้อยกว่าระยะเวลาที่กำหนด
• ความเป็นอยู่ทางการเงินของบริษัทไม่ได้ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของพนักงานในเรื่องเดียวกันเสมอไป
• ผลงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนจะได้รับการประเมินในช่วงเวลาหนึ่ง (ส่วนใหญ่มักจะจ่ายโบนัสไตรมาสละครั้ง ครึ่งปี หรือปี)
• สถานการณ์ตลาดที่ไม่แน่นอนไม่ได้รับประกันว่าพนักงานบริษัทจะได้รับโบนัสตรงเวลา ดังนั้นจึงควรลดระยะเวลาการจ่ายโบนัสลงเป็นรายไตรมาสจะดีกว่า
• ค้นหา “ค่าเฉลี่ยสีทอง” ของขนาดของการจ่ายโบนัส: ใหญ่เกินไปหรือในทางกลับกัน ขนาดโบนัสที่ต่ำจะลดแรงจูงใจลงอย่างมาก

ของขวัญสำหรับพนักงาน

การให้ของขวัญแก่พนักงานเป็นการยกระดับศักดิ์ศรีขององค์กร พนักงานจะคุ้นเคยกับการจ่ายเงินอย่างรวดเร็ว และรางวัลที่ไม่เป็นตัวเงินจะส่งเสริมศีลธรรมให้กับแต่ละบุคคล ความคิดที่ดีซึ่งรวมถึงการทำเครื่องหมายพนักงานบนกระดานเกียรติยศ การออกใบรับรองคุณธรรม และการมอบใบรับรองสำหรับผลิตภัณฑ์

ให้ความสนใจเป็นพิเศษ วันสำคัญในชีวิตส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน (วันครบรอบ อายุงาน ฯลฯ) เนื่องในโอกาส วันสำคัญการสำรองข้อมูลของขวัญอันมีค่าด้วยการชำระค่าวัสดุจะเป็นประโยชน์ เป็นตัวเลือกสำหรับของขวัญรวม - งานปาร์ตี้ขององค์กรเนื่องในโอกาสวันหยุด มันนำทีมมารวมกันจริงๆ

ข้อดีของการให้ของขวัญนั้นชัดเจน:

• พนักงานมีความรู้สึกได้รับการยอมรับโดยรวมในฐานะมืออาชีพ
• ความปรารถนาที่จะพิสูจน์ให้ฝ่ายบริหารเห็นว่าของขวัญนั้นไม่ได้รับโดยเปล่าประโยชน์
• พนักงานเข้าใจว่าฝ่ายบริหารจดจำพวกเขา
• เป็นเรื่องดีเสมอที่ได้รับของขวัญ

ข้อเสียรวมถึงความจริงที่ว่าการให้ของขวัญหรือการให้สิ่งที่ไม่จำเป็นบ่อยเกินไปถูกรับรู้โดยพนักงานโดยไม่แยแส

ค่าปรับ: วิธีการจัดการทีมหรือความต้องการลดต้นทุน?

เมื่อเป็นผู้นำทีม วิธี "แครอทและแท่ง" มีความเกี่ยวข้องมากกว่าที่เคย ในกรณีนี้ ค่าปรับจะทำหน้าที่เป็นแส้ ไม่มีอะไรจะกระตุ้นอัตตาของพนักงานได้มากไปกว่าการถูกตัดรางวัลเป็นตัวเงินสิ่งสำคัญคือมันถูกกฎหมายและยุติธรรม

เราแสดงรายการความผิดที่ผู้กระทำผิดสามารถถูกปรับได้:

• เหตุผลที่ไม่มีข้อแก้ตัวสำหรับการหยุดงานหรือขาดงาน
• ละเลยหน้าที่ราชการ
• ทัศนคติที่ไม่ระมัดระวังต่อทรัพย์สินของบริษัท
• ไม่สนใจ จรรยาบรรณวิชาชีพและการแต่งกาย
• ความเสียหายโดยเจตนาต่อบริษัท (การโจรกรรม)

ประโยชน์ของการลงโทษมีเฉพาะนายจ้างเท่านั้น ในคราวเดียวเขาลงโทษ สอน และจ่ายเงินต่ำกว่าปกติ

ข้อเสียของค่าปรับนั้นชัดเจนสำหรับทุกคน:

• บทลงโทษที่ไม่ยุติธรรมในความเห็นของพนักงานอาจดึงดูดความสนใจของหน่วยงานกำกับดูแล (ตามคำร้องเรียนจากผู้ถูกปรับ)
• การปรับอาจทำให้แยกจากพนักงานที่มีค่า

ผลประโยชน์ของพนักงาน: แนวทางที่เป็นนวัตกรรม

ผลประโยชน์เป็นแรงจูงใจทางการเงินประเภทหนึ่ง นำเสนอในรูปแบบที่ไม่เป็นตัวเงิน แต่ละองค์กรจะนำเสนอสิทธิประโยชน์เพื่อจูงใจพนักงาน ขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินขององค์กร ซึ่งรวมถึง:

• ส่วนรวมทั่วไป - การชำระค่าอาหารองค์กร บริการขนส่งการให้ส่วนลดในการซื้อสินค้าของตัวเอง
• เจ้าหน้าที่ - ดำเนินการป้องกัน การตรวจสุขภาพการคืนเงินค่าโทรศัพท์และค่าขนส่ง การฝึกอบรมพนักงานและการพัฒนาวิชาชีพ
• มีประสิทธิภาพ - ขึ้นอยู่กับผลงาน เช่น จัดทัวร์ท่องเที่ยว

องค์กรที่ใส่ใจเกี่ยวกับมาตรฐานการครองชีพของพนักงานจะนำเสนอสิทธิประโยชน์ทางสังคมเพิ่มเติม:

• การชำระค่าประกันสำหรับพนักงานและสมาชิกในครอบครัว
• แอปพลิเคชัน ระบบส่วนตัวเงินบำนาญ (ในกรณีนี้พนักงานจ่ายเงินสมทบเล็กน้อยส่วนที่เหลือจะได้รับการชดเชยจากบริษัท)
• การชำระเงินสำหรับโรงเรียนอนุบาล
• การจัดวันหยุดของครอบครัว
• การชำระค่าเสื้อผ้าพิเศษ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากองค์กรมีรหัสการแต่งกาย)
• การจัดหาที่อยู่อาศัยสำนักงาน

ข้อดีของการให้ผลประโยชน์มีความชัดเจน:

• การดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง
• กระตุ้นความสำเร็จทางวิชาชีพ
• การบำรุงรักษา ปากน้ำที่ดีในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน
• ความช่วยเหลือในการเพิ่มรายได้ที่แท้จริงของพนักงาน
• บริษัทได้รับประโยชน์จากการนำระบบผลประโยชน์ทางสังคมมาใช้ในบริษัทที่ไม่ต้องเสียภาษี การเงินที่บันทึกไว้ถูกใช้เพื่อการพัฒนา

ข้อเสียของการรักษาพิเศษนั้นไม่ค่อยชัดเจน แต่ก็มีอยู่ ไม่สามารถบรรลุผลประโยชน์ของพนักงานร่วมกับความสามารถของบริษัทในการให้ผลประโยชน์ได้เสมอไป แพ็คเกจสิทธิประโยชน์แบบยืดหยุ่นกำลังได้รับความนิยม ขอบคุณพวกเขา พนักงานแต่ละคนจะเลือกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเขา

ระบบการเลือกรางวัลแบบโรงอาหารมีข้อดีที่ชัดเจน แต่ก็ไม่ได้ปราศจากข้อเสียบางประการ ค่าใช้จ่ายทั้งหมดผลประโยชน์ในเวลาเดียวกันเพิ่มขึ้นเนื่องจากเป็นการลดส่วนลดจากผู้ให้บริการ (เป็นการยากที่จะสรุปได้ว่าพนักงานทุกคนใน บริษัท จะเลือกผลประโยชน์แบบเดียวกันตามความจำเป็นในขณะที่อยู่ภายใต้ระบบคลาสสิกผลประโยชน์ที่เรียกร้องโดยคนส่วนใหญ่แน่นอน ให้กับทุกคน) และค่าใช้จ่ายในการบริหารเพิ่มเติมสำหรับการบริหารระบบแบบโรงอาหาร

นอกจากนี้จำเป็นต้องแนะนำพนักงานแต่ละคนให้รู้จักกับสาระสำคัญของผลประโยชน์ทุกประเภทพูดคุยเกี่ยวกับความสำคัญของพวกเขาในปัจจุบันและอนาคต เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องมี ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมเพื่อติดตามการใช้ประโยชน์

วิธีการแนะนำบทบัญญัติเกี่ยวกับแรงจูงใจทางวัตถุอย่างถูกต้อง

กฎระเบียบเกี่ยวกับแรงจูงใจด้านวัตถุเป็นเอกสารข้อบังคับท้องถิ่นของบริษัท แต่ละองค์กรพัฒนาตำแหน่งของตนตามคำขอและความสามารถ (มาตรา 8 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีความคิดก้าวหน้ามองว่าระบบสิ่งจูงใจเป็นการลงทุนเพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท

วิธีการจัดทำข้อกำหนดเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานอย่างถูกต้อง:

สาระสำคัญของบทบัญญัติเกี่ยวกับสิ่งจูงใจของพนักงาน: เพื่อจัดทำเอกสารเงื่อนไขของแรงจูงใจสำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพทีม.

สิ่งที่ควรระบุในบทบัญญัติ:

• ในกรณีที่มีการใช้ข้อกำหนดจูงใจ
• ประเภทของสิ่งจูงใจพนักงานที่ใช้
• พนักงานแต่ละคนจะได้รับรางวัลตามเกณฑ์ใด
• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระบบแรงจูงใจทางวัตถุส่วนบุคคล
• คำจำกัดความ (ถอดรหัส) ของแนวคิดพื้นฐานของบทบัญญัติ (เพื่อหลีกเลี่ยงความคลุมเครือในการตีความ)

กฎระเบียบได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการฝ่ายกฎหมายและ บริการด้านบัญชีองค์กรต่างๆ เริ่มต้นด้วยการออกคำสั่งให้บังคับใช้ข้อกำหนดที่พัฒนาแล้วเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ คำสั่งจะต้องระบุผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติตามบรรทัดฐานของเอกสาร ต้องมีลายเซ็นยืนยันความคุ้นเคยกับคำสั่งซื้อ

นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาคำสั่งเพื่อสร้างความคุ้นเคยกับทีมในการดำเนินการตามข้อกำหนดเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญในองค์กร หากพนักงานมีขนาดค่อนข้างใหญ่ก็จะมีภาคผนวกด้วย เงินเดือนบริษัท. พนักงานแต่ละคนจะต้องทำความคุ้นเคย (พร้อมลายเซ็น) กับเอกสารที่ยอมรับ

ตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย เอกสารจะต้องถูกเก็บไว้ที่องค์กรเป็นระยะเวลาหนึ่งหลังจากที่เอกสารเหล่านั้นสูญเสียอำนาจไปแล้ว ตามคำสั่งกระทรวงวัฒนธรรมฉบับที่ 558 ปี 2553 ระยะเวลาการเก็บรักษาข้อกำหนดแรงจูงใจคือ 5 ปี (ข้อ 575)

คำสั่งกระทรวงวัฒนธรรมแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 25 สิงหาคม 2553 N 558

แรงจูงใจด้านวัสดุที่ประสบความสำเร็จ: ตัวอย่าง

แรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จคือกุญแจสู่ความเจริญรุ่งเรืองของพนักงานแต่ละคนและบริษัทโดยรวม

ชาวรัสเซียชื่อดังที่ถือครอง "Pronto Media"

โดยใช้วิธีการแบ่งค่าจ้าง เงินเดือน และโบนัสตามตำแหน่ง เพื่อจูงใจพนักงานแต่ละประเภทตามลักษณะหน้าที่ที่ตนปฏิบัติ

ตาราง: ตัวอย่างโบนัสสำหรับการถือครองพนักงาน

เปอร์เซ็นต์นี้เป็นรายบุคคลสำหรับบริษัทของเรา ซึ่งได้รับการพัฒนาผ่านการฝึกฝนและขึ้นอยู่กับระดับของผลกระทบต่อผลลัพธ์

การทำงานร่วมกับพนักงานใหม่ในบริษัท Pronto Media นั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานใหม่ไม่สามารถแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพ 100% ได้ในตอนแรก ดังนั้นมันจึงแตกต่างอย่างสิ้นเชิง

เราได้ข้อสรุปว่าในขั้นตอนการปรับตัว ผู้มาใหม่ใช้เวลามากขึ้นในการแก้ไขปัญหาด้านการบริหาร เขาต้องการเวลาเพื่อทำความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจ และแน่นอน เพื่อพัฒนาฐานลูกค้า ดังนั้น ช่วงทดลองงาน KPI หลักที่พนักงานได้รับโบนัสรายเดือนคือระดับความเชี่ยวชาญของซอฟต์แวร์ จำนวนการโทรไปหาลูกค้า และเปอร์เซ็นต์ของยอดขายเท่านั้น

ทันทีที่พนักงานพัฒนาฐานและเริ่มทำยอดขายได้จริง ตัวบ่งชี้สำคัญหลักจะกลายเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย

ระบบนี้ช่วยให้เราสามารถปรับผู้มาใหม่ให้เข้ากับบริษัทได้อย่างรวดเร็ว และช่วยให้พนักงานได้รับโบนัสที่ดีแม้ในช่วงทดลองงาน ซึ่งแทบไม่มียอดขายเลย

ในตอนแรก บริษัทไม่มีระบบโบนัสเช่นนี้ แต่เมื่อเวลาผ่านไป ผู้จัดการก็เริ่มเข้าใจถึงความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานมีประสิทธิผล

เงินเดือนไม่ได้จูงใจพนักงานให้ทำงานเพื่อให้ได้ผลงานที่ดีเยี่ยม ผู้คนทุ่มเทอย่างเต็มที่สูงสุด 70% และเราต้องเผชิญกับงานใช้พวกเขาอย่างน้อย 90% ดังนั้นจึงมีการนำ KPI และระบบโบนัสมาใช้ในภูมิภาค

นอกจากนี้ยังมีการถกเถียงกันอย่างดุเดือดเกี่ยวกับโบนัสในบริษัท ในสมัยนั้นเมื่อได้รับค่าจ้างเป็นเงินเดือนที่สิบสาม คนงานก็ไม่เข้าใจว่าพวกเขาได้รับมันมาเพื่ออะไร โบนัสดังกล่าวไม่ได้สร้างแรงจูงใจ

ระบบนี้ไม่ได้สร้างแรงจูงใจ แต่ลดแรงจูงใจ เนื่องจากพนักงานไม่รู้ว่าทำไมพวกเขาจึงได้รับโบนัส และเพียงแค่คุ้นเคยกับการรับโบนัสเท่านั้น หากโบนัสน้อยกว่าปีที่แล้วหรือไม่จ่าย ผู้คนไม่เข้าใจว่าเหตุใดจึงมีความอยุติธรรมดังกล่าวและหยุดทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

เราได้สร้างระบบ KPI ที่โปร่งใส เมื่อในช่วงต้นปี พนักงานแต่ละคนจะได้รับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ประจำปี แต่ละงานจะได้รับน้ำหนักและต้นทุนของตัวเอง ดังนั้น พนักงานจึงสามารถคำนวณขนาดของโบนัสได้อย่างง่ายดาย และรู้แน่ชัดว่าเขาต้องทำอะไรจึงจะได้รับโบนัส 100%

ความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับการทำงานที่ Apple

ความคิดเห็นทั่วไปเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่ Apple ก็คือข้อเสียทั้งหมด (สภาพแวดล้อมที่ตึงเครียด ความรับผิดชอบมหาศาล ความเสี่ยงสูง) ได้รับการชดเชยมากกว่าข้อดี

หลักความเชื่อของบริษัท: การทำงานเป็นทีมนั้นสำคัญมาก คนฉลาด. ดังนั้นพวกเขาจึงได้รับการอภัยสำหรับมารยาทที่ไม่สมบูรณ์ ตัวละครที่ขัดแย้งกัน และข้อบกพร่องอื่นๆ

นี่เป็นหนึ่งในหลักความเชื่อของ Steve Jobs ซึ่งเป็นกฎเกณฑ์ที่เป็นรากฐานของวัฒนธรรมองค์กรของ Apple ผู้ที่มาที่นี่จะทำงานในบริษัทของบุคคลที่มีปัญญา มีการศึกษา ฉลาดและสร้างสรรค์ ซึ่งมีความคิดเห็นเป็นของตัวเอง และไม่ถ่อมตัวจนไม่ปกป้องพวกเขา

มีการเขียนมากมายเกี่ยวกับบทบาทของบริษัทในชีวิตของพนักงาน ทุกคนที่เคยทำงานที่นั่นต่างเห็นพ้องกันว่าช่วงเหล่านี้เป็นปีแห่งชีวิตที่แสนวิเศษ

Cupertino ไม่เพียงแต่ใส่ใจในประสิทธิภาพระดับสูงของพนักงานเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงการรักษาเงื่อนไขที่เป็นไปได้อีกด้วย หลายคนกลายมาเป็นเพื่อนและติดต่อกันแม้ว่าสถานการณ์จะทำให้พวกเขาแยกจากกันก็ตาม อย่างไรก็ตาม ในซิลิคอนแวลลีย์ไม่ใช่เรื่องแปลก และสำนักงานของบริษัทไอทียักษ์ใหญ่หลายแห่งมีการตกแต่งภายในสุดชิค โซฟาทันสมัย ​​และอ่างจากุซซี่

ระดับค่าจ้างในบริษัทเป็นตำนาน การปรับปรุงวิธีการจูงใจด้านวัสดุสำหรับพนักงานได้นำไปสู่ความจริงที่ว่ารายได้ของพนักงาน Apple ในปัจจุบันนั้นใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรม

ในกรณีของ Apple จะต้องมีมูลค่าตั้งแต่ 100,000 ดอลลาร์ขึ้นไป ข้อมูลดังกล่าวได้รับการประกาศโดยไม่เปิดเผยตัวตน พนักงานปัจจุบันของบริษัทใช้คำว่า “เงินเดือนก้อนโต” ในขณะที่อดีตพนักงานระบุว่า “โบนัสก้อนโต” เป็นปัจจัยหนึ่งที่พวกเขาเสียใจที่สูญเสีย

การทำงานในอัตรา 1/2 ก็เป็นไปได้เช่นกัน และงานดังกล่าวก็ได้รับค่าตอบแทนที่ดี แม้แต่พนักงานไร้ฝีมือที่ Apple ก็ได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพและจ่ายเงินเดือนที่เหมาะสม

โดยทั่วไปในสหรัฐอเมริกา การทำงานในอัตรา 1/2 หมายถึงการตัดค่าจ้างอย่างรุนแรง ไม่มีสวัสดิการ และมีกิจวัตรประจำวันมากมาย แต่ Apple โดดเด่นกว่าใคร

พนักงานของบริษัทพูดด้วยความยินดีเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท

ฝ่ายบริหารให้ความสำคัญกับการจัดปาร์ตี้เบียร์ พวกเขากำลังสร้างเวทีบนสนามหญ้าวาง โต๊ะบุฟเฟ่ต์ซื้อของว่างและถังเบียร์ เชิญวงดนตรี - ทั้งหมดนี้ต้องออกค่าใช้จ่ายของบริษัท เป็นเรื่องดีสำหรับทุกคนที่จะจดจำช่วงวัยรุ่นที่มีชีวิตชีวา - พนักงานชอบงานปาร์ตี้แบบนี้

ค่าขนส่งและการฝึกอบรมขั้นสูงเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท สำหรับพนักงานระดับเริ่มต้นและระดับต่ำ สิทธิประโยชน์ดังกล่าวเป็นส่วนเสริมที่สำคัญของเงินเดือน

นอกเหนือจากค่าใช้จ่ายในการเดินทางเพื่อธุรกิจแล้ว ข้อกำหนดของสัญญายังอาจจัดให้มีการชดเชยค่าใช้จ่ายในการเดินทางจำนวนหนึ่งสำหรับผู้ที่มีความสำคัญด้วย

ผู้มาใหม่ในบริษัทจะเพลิดเพลินไปกับกระบวนการฝึกอบรมด้านการศึกษาและประสิทธิผล

การจัดอันดับความสำเร็จของบริษัทในตลาดโดยตรงขึ้นอยู่กับความทุ่มเทของพนักงานและงานที่ประสานงานกันเพื่อประโยชน์ของสาเหตุร่วมกัน แนวทางที่มีความสามารถในการสร้างแรงจูงใจมีบทบาทสำคัญในความต้องการของพนักงานในการบรรลุความสำเร็จส่วนบุคคล และความสำเร็จส่วนตัวของทุกคนคือการรับประกัน ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมบริษัทโดยรวม

หลังจากทำงานเป็นผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมาเป็นเวลา 15 ปี ฉันก็ต้องเผชิญกับ วิธีทางที่แตกต่างสิ่งจูงใจบุคลากร: เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือน ตัวบ่งชี้องค์กร การให้คะแนน ค่าสัมประสิทธิ์หรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ฯลฯ แต่ละวิธีมีข้อดีและข้อเสีย และทำให้สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการได้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น ประมาณเจ็ดปีที่แล้ว ฉันพบกันที่บริษัทจัดการของกลุ่มการลงทุน Yunaco ระบบที่ซับซ้อนการจัดการเป้าหมายและรางวัล โดยครอบคลุมคุณลักษณะทั้งหมดของกระบวนการทำงาน และทำให้สามารถประเมินได้ไม่เพียงแต่คุณภาพการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทัศนคติของเขาต่องาน ทีมงาน และต่อคุณในฐานะผู้จัดการด้วย ในเบื้องต้นได้มีการพัฒนาระบบเป็นซอฟต์แวร์เฉพาะทาง ฉันค่อยๆ ออกแบบมันใหม่ทั้งหมดและทำให้ง่ายขึ้นจนสามารถนำไปใช้ในสเปรดชีต Excel ได้ และตอนนี้ก็ไม่ใช่เรื่องยากสำหรับทุกคนที่จะเรียนรู้วิธีมอบหมายอำนาจกำหนดตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินงานของพนักงานอย่างอิสระรวบรวมเมทริกซ์สำหรับคำนวณค่าตอบแทนโบนัสจากพวกเขาและปรับปรุงและพัฒนาตามสถานการณ์

ขั้นตอนที่ 1. กำหนดเกณฑ์การประเมินพนักงาน

การใช้ตัวอย่างของความรับผิดชอบตามหน้าที่ทั่วไปของนักบัญชี - ผู้ปฏิบัติงาน "การประมวลผลเอกสารและการป้อนข้อมูลลงในฐานข้อมูลทางบัญชี" เราจะหาวิธีจูงใจพนักงานที่ทำงานต้องใช้คำสั่งที่เข้มงวดทัศนคติที่พิถีพิถันความสนใจ แต่ในขณะเดียวกัน ใช้เวลาในแนวทางที่สร้างสรรค์และรอบคอบ

ภารกิจที่ 1ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ผลงานของเขาควรเป็นดังนี้:

• เอกสารที่ป้อนตรงเวลาและไม่มีข้อผิดพลาด - แต่ละรายการในฐานข้อมูลจะต้องสอดคล้องกับเอกสารที่ตรงตามข้อกำหนดของผู้ตรวจสอบทุกประเภท
• การวิเคราะห์รูปแบบบางอย่างที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ดังนั้นเราจึงมีเกณฑ์ที่จับต้องได้ที่สามารถประเมินได้

1. เกณฑ์การประเมิน “วันที่”ในกรณีนี้ วันที่จัดส่งถือเป็นสิ่งสำคัญ สำนักงานภาษีการคืนภาษีมูลค่าเพิ่ม (วันที่ 20 ของเดือนถัดจากเดือนที่รายงาน) ใครสามารถประมาณตัวบ่งชี้ดังกล่าวได้อย่างน่าเชื่อถือ? ผู้บังคับบัญชาทันทีคือหัวหน้าฝ่ายบัญชี

นักบัญชี-ผู้ดำเนินการเก็บบันทึกการรับเอกสาร (ช่วยให้ลืมข้อพิพาทเช่น "เราให้คุณ แต่คุณทำหาย") แต่เอกสารอาจส่งไม่ตรงเวลา ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องจูงใจพนักงานให้เริ่มดำเนินการ วิธีทางที่แตกต่างการมาถึงทันเวลาของพวกเขา คุณสามารถทำได้เช่นนี้:

• กำหนดเส้นตายในการส่งเอกสารสำหรับผู้รับผิดชอบซึ่งจะตัดและโอนการไหลของเอกสารไปยังเดือนถัดไป
• จัดให้มีการลงโทษตัวแทนของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและสร้างระบบแรงจูงใจเพื่อให้พวกเขามีความสนใจในเรื่องความตรงต่อเวลาและการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ
• จัดระเบียบ (ด้วยความช่วยเหลือของนักบัญชี - ผู้ดำเนินการคนเดียวกัน) จัดส่งทางไปรษณีย์ไปยังผู้รับผิดชอบพร้อมเตือนหนี้ในการจัดเตรียมเอกสารหลายวันก่อนครบกำหนดเวลา
• ให้โอกาสพนักงานประเมินพนักงานของแผนกอื่น ๆ ที่ฝ่าฝืนหรือปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนด

ข้อมูลข้างต้นสามารถสะท้อนให้เห็นได้ในรูปแบบของ KPI หากพนักงานป้อนเอกสารเร็วกว่านี้ควรได้รับการสนับสนุนนั่นคือสำหรับงานที่ทำเสร็จก่อนกำหนดเส้นตายโดยมีตัวบ่งชี้ "วันที่" ควรให้รางวัลเพิ่มเติม

2. เกณฑ์การประเมิน “นักวิเคราะห์”"นักวิเคราะห์" ไม่สามารถถือเป็นหนึ่งในความรับผิดชอบหลักได้เนื่องจากพนักงานไม่ต้องการให้ทำงานทันที แต่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริโภคข้อมูล ซึ่งหมายความว่าพวกเขาควรได้รับมอบหมายให้ประเมินคุณภาพ ความครบถ้วน และความทันเวลาของข้อมูลการวิเคราะห์ ควรมีการกำหนดเกณฑ์ใดเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานบัญชีสามารถประเมินพนักงานที่นำเสนอเอกสารและผู้ใช้การวิเคราะห์การจัดการสามารถประเมินนักบัญชีได้ สิ่งสำคัญคือตัวบ่งชี้ควรเรียบง่ายและเข้าใจได้ ตัวอย่างเช่น, ระบบจุด"จาก 1 ถึง 5" หรือ "จาก -2 ถึง 2" โดยที่ แถบด้านล่างประเมินว่า “แย่มาก ผลที่ตามมาแก้ไขไม่ได้”; ขั้นตอนต่อไปคือ "ไม่ดี" จากนั้น "ทุกอย่างเรียบร้อยดี"; คะแนนต่อมาหมายถึง “ทำได้ดีมาก พยายามอย่างหนัก”; คะแนนสูงสุดคือ “ทำผลงานได้สำเร็จ”

เกณฑ์ที่ประเมินงานของพนักงานในลักษณะนี้ (HVAC, การประเมินลูกค้าภายใน) กำหนดลักษณะความพึงพอใจของสายงานที่เกี่ยวข้องและผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่างเช่น, ผู้บริหารสูงสุดสามารถประเมินงานหรือระบุความไม่พอใจโดยตรงโดยที่คุณไม่ต้องมีส่วนร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ (เช่น หัวหน้าฝ่ายบัญชีของหนึ่งในองค์กรของกลุ่ม)

ระบบคะแนนสามารถแปลงเป็นการให้คะแนนลูกค้าภายนอกได้ ตัวอย่างเช่น คุณกำลังใช้ระบบการจัดการคุณภาพหรือองค์ประกอบของการผลิตแบบลีน และคุณต้องประเมินพนักงานที่ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์และลูกค้า เกณฑ์ HVAC สะดวกเป็นพิเศษสำหรับแผนกบริการที่ต้องติดต่อกับลูกค้าโดยตรง เช่น ศูนย์บริการทางโทรศัพท์ที่ทำหน้าที่ดูแลการติดตั้ง บริการรับประกัน ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ที่ข้อกังวลของ High-Voltage Union ฝ่ายบริหารจะรวบรวมความคิดเห็นจากลูกค้าเป็นระยะๆ ที่ Metallurgical Complex การประเมิน LLC Uralkhimmash" ขึ้นอยู่กับการเรียกร้องสำหรับข้อบกพร่องภายนอก

3. เกณฑ์การประเมิน “คำสั่งซื้อครั้งเดียว”งานเหล่านี้เป็นงานที่อยู่นอกขอบเขตความรับผิดชอบตามปกติ นักบัญชี - ผู้ปฏิบัติงานอาจได้รับมอบหมายงานดังต่อไปนี้:

• การสร้างรายงานการวิเคราะห์
• ร่างบันทึกช่วยจำสำหรับผู้บังคับบัญชาทันที
• ใช้งานเวอร์ชันเบต้าและระบุความไม่สอดคล้องกันในรายงานการจัดการที่นำไปใช้เพิ่มเติม
• จัดทำแพ็คเกจเอกสารตามคำขอของสำนักงานสรรพากร ฯลฯ

งานทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับงานหลัก แต่จะเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว บ่อยครั้งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะต้องส่งมอบตรงเวลา หลังจากนั้นผลลัพธ์ก็ไม่สมเหตุสมผลอีกต่อไป - “คุณไม่สามารถกระโดดข้ามช่องว่างที่ 98 เปอร์เซ็นต์ได้” งานดังกล่าวในระบบแรงจูงใจของเราเรียกว่า SMART* และได้รับการประเมินว่า "เสร็จสิ้น/ยังไม่เสร็จสิ้น"

*ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยี S.M.A.R.T. (จากเทคโนโลยีการตรวจสอบตนเอง การวิเคราะห์ และการรายงานในภาษาอังกฤษ) - เทคโนโลยีการตรวจสอบตนเอง การวิเคราะห์ และการรายงาน ในกรณีนี้จะลดเหลือคำนามทั่วไปใกล้กับคำว่า smart (อังกฤษ - smart) ในธุรกิจ เทคโนโลยี S.M.A.R.T จะกำหนดเกณฑ์คุณภาพเป้าหมายที่ต้องปฏิบัติตามเมื่อกำหนดเป้าหมาย กำหนดเวลาหรือระยะเวลาที่แน่นอนในการดำเนินการให้แล้วเสร็จเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของเป้าหมาย

ขั้นตอนที่ 2 กำหนดเป้าหมายและกำหนดงาน

มันเกิดขึ้นไหมที่คุณในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ได้รับมอบหมายงานที่ไม่ชัดเจน โดยพยายามเพียงแต่กำกับงานไปในทิศทางที่ถูกต้องเท่านั้น? ซึ่งมักจะมาพร้อมกับวลี “เราต้องลดต้นทุน” หรือ “เราต้องจัดทำรายงานเพื่อให้มีขนาดเล็กแต่ทุกอย่างควรมองเห็นได้ในนั้น” เป็นต้น ข้อความดังกล่าวอาจมุ่งเน้นไปที่กระบวนการมากกว่าผลลัพธ์ . เป้าหมายควรมีสูตรเฉพาะที่ชัดเจน และควรเลือกคำเพื่อไม่ให้มีข้อสงสัยเกี่ยวกับความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น วลี “เราจำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างเร่งด่วน” จะไม่ให้ผลและแรงจูงใจในการทำงานตามที่ต้องการ ทำไม ไม่มีกรอบเวลาที่ชัดเจน ไม่มีการให้เหตุผล และนี่คือประโยคที่ว่า “เพื่อนร่วมงาน เจ้าของขอแสดงความอยากเห็นรายงานประจำสัปดาห์นี้ ก่อนกำหนด, 15 ธันวาคม. พนักงานที่ส่งรายงานฉบับเต็มก่อนวันที่นี้จะได้รับรางวัลจากฉันสำหรับการทำงานฉุกเฉิน - จะมีการจดจำเพิ่มอีก 5 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนและถูกบังคับให้ทำงานตามผลลัพธ์ที่ระบุ แรงจูงใจที่ชัดเจน-ผลลัพธ์ที่ชัดเจน ตามคำแนะนำนี้ คุณจะต้องระบุและป้อนงาน KPI, HVAC และ SMART ลงในเมทริกซ์

คุณสามารถกำหนด KPI และ HVAC ได้หลัง "สินค้าคงคลัง" หน้าที่รับผิดชอบผู้ใต้บังคับบัญชาและการแบ่งพื้นที่รับผิดชอบ หากไม่ขยายขีดความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาให้ KPI เข้ามา เมทริกซ์ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ลูกค้าจะประเมิน HVAC ณ สิ้นเดือน

งาน SMART จะต้องเขียนภายในต้นเดือน เพื่อพิจารณาสิ่งเหล่านั้น ขั้นแรกให้ประเมินรายการงานของคุณสำหรับเดือนหน้า อย่ากลัวที่จะมอบหมายและมอบหมายความรับผิดชอบจากผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณในแต่ละประเด็น เริ่มต้นง่ายๆ - เชื่อใจผู้อื่นให้ทำงานด้านเทคนิคกับงานระดับโลกของคุณ:

• รวบรวมข้อมูล
• เขียนแนวคิดที่คุณกำหนดเป็นจังหวะใหญ่
• เขียนสูตรหรืออย่างน้อยก็นำเสนอสิ่งที่คุณทำในปัจจุบัน

เมื่อคุณเข้าใจว่าพนักงานคนใดที่สามารถมอบหมายงานในส่วนใดได้ การกำหนดงานจะง่ายขึ้นมากและคุณจะได้รับเวลาว่างเป็นรางวัลสำหรับความอดทนของคุณในระหว่างการฝึกอบรม

นอกเหนือจากสามส่วนที่อธิบายไว้ เมทริกซ์สามารถเสริมด้วยเกณฑ์ที่เจ้าของจัดประเภทเป็นองค์กร ซึ่งเป็นข้อบังคับสำหรับพนักงานแต่ละคน ตัวอย่างเช่นตัวบ่งชี้ผลกำไรหรือความสามารถในการทำกำไรของการจัดการสุทธิการดำเนินการตามตัวบ่งชี้งบประมาณที่กำหนดไว้ "รายได้" "ผลผลิต" ฯลฯ หารือเกี่ยวกับเกณฑ์ดังกล่าวล่วงหน้ากับฝ่ายบริหารเพราะในความคิดของฉัน ประสบการณ์ส่วนตัวพนักงานของบริการทางการเงินและเศรษฐกิจในฐานะแผนกบริการสามารถมีอิทธิพลทางอ้อมต่อผลการดำเนินงานขององค์กรเท่านั้น ผลลัพธ์โดยรวมของเมทริกซ์ควรยังคงเป็น 100 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากประกอบด้วยน้ำหนักของงาน KPI, HVAC และ SMART การกระจายน้ำหนักระหว่างทั้งสองควรคงเดิม

คำเตือน

คุณไม่ควรกำหนดตัวบ่งชี้ “กำไรสุทธิจากการจัดการ” สำหรับพนักงานที่มีหน้าที่หลักในการรายงาน ดังนั้นคุณกระตุ้นให้พนักงานให้ผลลัพธ์ที่ไม่น่าเชื่อถือ

ขั้นตอนที่ 3 ทำให้เมทริกซ์เป็นเครื่องมือที่ใช้งานได้

1. เมื่อต้นเดือน พนักงานแต่ละคนจะต้องลงนามในเมทริกซ์ที่สร้างขึ้น -นี่คือวิธีที่เขายืนยันว่าเขายอมรับภารกิจเพื่อดำเนินการแล้ว ขอแนะนำให้เตรียมเอกสารที่ลงนามนี้ไว้บนกระดาษ แต่หากคุณได้สร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับผู้ใต้บังคับบัญชาก็ไม่จำเป็น งาน SMART สามารถตั้งค่าได้ตาม อีเมล, ICQ, Skype โดยมีเงื่อนไขว่าพนักงานจะต้องแสดงข้อมูลเหล่านั้นในเมทริกซ์อย่างเป็นอิสระและทันที

2. ณ สิ้นเดือน พนักงานแต่ละคนควรส่งให้คุณ ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์เมทริกซ์ที่เสร็จสมบูรณ์คุณตรวจสอบรายการงาน กำหนดเวลา ประเมินความพึงพอใจของคุณ และขอการประเมินจากลูกค้าภายใน เมื่อแถวทั้งหมดของเมทริกซ์ถูกแปลงเป็นดิจิทัล จำนวนรางวัลจะถูกคำนวณโดยอัตโนมัติ

3. สำหรับคำสั่งซื้อที่เกิดขึ้นเองซึ่งไม่สามารถคาดการณ์และนำมาพิจารณาได้ในช่วงต้นเดือนปล่อยบล็อก "งานฉุกเฉินและงานที่ไม่ได้วางแผน" ไว้ในส่วนงาน SMART ของเมทริกซ์ เมื่อทำการสั่งซื้อเร่งด่วน ให้พยายามกำหนดน้ำหนักในเมทริกซ์ทันที ในระหว่างการสรุป (ปิดเมทริกซ์) หากคุณเข้าใจว่างานฉุกเฉินรบกวนการดำเนินการตามที่วางแผนไว้ ให้ลบงานเหล่านั้นออกจากน้ำหนักรวมของส่วนงาน SMART พนักงานที่ไม่สามารถทำงานตามที่วางแผนไว้ได้จะต้องใส่ 0 (ยังไม่เสร็จ) อย่างไรก็ตาม การจ่ายเงินสำหรับเป้าหมายฉุกเฉินที่จัดสรรไว้จะชดเชยโบนัสที่สูญเสียไปหรือแม้กระทั่งเพิ่มผลลัพธ์โดยรวม

ขั้นตอนที่ 4: ชั่งน้ำหนักเป้าหมายของคุณ

ในขั้นแรก ความสำคัญของแต่ละเป้าหมาย/งานในเมทริกซ์จะต้องได้รับการประเมินตามอัตวิสัย เพื่อกำหนดลำดับความสำคัญในกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา มาดูวิธีดำเนินการโดยใช้ตัวอย่างเมทริกซ์ในการคำนวณค่าตอบแทนโบนัสสำหรับหนึ่งในหัวหน้านักบัญชีของกลุ่มบริษัท YAVA

ตัวชี้วัดองค์กรผู้บังคับบัญชาโดยตรงของพนักงาน - ผู้อำนวยการทั่วไปของหนึ่งในองค์กร (รวมอยู่ในขอบเขตความรับผิดชอบของบริษัทจัดการของแผนกอุตสาหกรรมของการถือครอง) เงื่อนไขที่จำเป็น: ในระบบแรงจูงใจในการให้บริการทางการเงินและเศรษฐกิจ ตัวชี้วัดองค์กร ควรมีน้ำหนักร้อยละ 50 ดังนั้นจึงมอบส่วนหนึ่งของเมทริกซ์ให้กับสิ่งนี้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร(ดูรูปที่เน้นด้วยสีเหลือง) ส่วนที่สองคือขอบเขตอิทธิพลของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของกลุ่มบริษัท (สีเขียวอ่อน) ส่วนที่สาม (สีเขียวสดใส) ประกอบด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก และส่วนที่สี่ (ม่วง) คือ การประเมินลูกค้าภายใน มาดูกันว่าเมทริกซ์ทำงานอย่างไร

การวาดภาพ.ตัวชี้วัดองค์กร

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ.หน้าที่หลักของหัวหน้าฝ่ายบัญชีคือดูแลให้งานหลัก - การจัดการบัญชี - ดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นในส่วน KPI เธอจึงกำหนดน้ำหนักสูงสุด - 30 เปอร์เซ็นต์ (สำหรับพนักงานที่ไม่ได้กำหนดตัวบ่งชี้องค์กรมักจะมีน้ำหนัก 50%) ส่วนนี้แบ่งออกเป็นเป้าหมาย - การรายงานในเวลาที่เหมาะสมในพื้นที่ที่จำเป็น

เป้าหมาย "ความแม่นยำในการดำเนินงานของการรายงานภาษีสำหรับหน่วยงานทางการคลัง" สามารถให้รายละเอียดตามภาษีแต่ละประเภทได้ หากจำเป็น เนื่องจากกำหนดเวลายื่นสำหรับการประกาศแต่ละรายการจะแตกต่างกัน ในรูปวันที่รายงาน VAT คือวันที่ 20 เนื่องจากผมในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของกลุ่มนิติบุคคลให้ความสำคัญกับการวางแผนภาษีนี้มากขึ้น หลายครั้งที่การรายงานไปยังหน่วยงานทางสถิติและสำนักงานสรรพากรไม่ได้ส่งตรงเวลา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแนะนำตัวบ่งชี้ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้ด้วยเกณฑ์ "วันที่" นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสังเกตว่าหัวหน้าฝ่ายบัญชีจะได้รับการสนับสนุนเพิ่มเติมหากเขาแสดงความคิดริเริ่มและส่งข้อเสนอของเขาสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพทางกฎหมายของ VAT (KPI "การวางแผนภาษี - ให้การวิเคราะห์เชิงคาดการณ์ของภาษีเงินได้ในบริษัทจัดการ" ในเมทริกซ์)

สำหรับพนักงานที่รับผิดชอบในการจัดทำรายงานของฝ่ายบริหาร สิ่งสำคัญคือข้อมูลทั้งหมดสำหรับเดือนที่รายงานจะต้องโพสต์ลงในฐานข้อมูลทางบัญชีอย่างทันท่วงทีและสร้างการวิเคราะห์ที่จำเป็น ดังนั้นจึงใช้เกณฑ์ "วันที่" - ใช้เพื่อประเมินความทันเวลาของการถ่ายโอนข้อมูลไปยังฟังก์ชันที่เกี่ยวข้อง สูตรถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ว่าหากงานเสร็จสิ้นก่อนกำหนด จะมีการคำนวณจำนวนโบนัสเพิ่มเติม

การประเมินลูกค้าภายในใน UWC มีเพียงการประเมินผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของบริษัทจัดการ - เป็นการประเมินความร่วมมือนั่นคือความเร็วของการตอบสนองต่อคำขอการดำเนินการ กฎเกณฑ์ที่ตั้งขึ้นการมีปฏิสัมพันธ์ ความคิดริเริ่ม และอื่นๆ อีกมากมาย ความประทับใจทั่วไป, ความรู้สึกภักดี น้ำหนักนี้มีน้อย จึงทำขึ้นเพื่อป้องกันอคติโดยเฉพาะ กล่าวอีกนัยหนึ่งผู้จัดการแม้ว่าเขาต้องการจะไม่สามารถใช้ส่วนประกอบวัสดุเพื่อกดดันผู้ใต้บังคับบัญชาที่เขาไม่ชอบได้เนื่องจากเขา คุณสมบัติส่วนบุคคลหรือในทางกลับกัน “การติดสินบนรายการโปรด”

สั่งครั้งเดียว.ในส่วน SMART รายการงานไม่มีรายละเอียด (งานจะถูกเก็บไว้ในสมุดบันทึกแยกต่างหาก) หากปริมาณของงานที่ไม่ได้วางแผนไว้ซึ่งเสร็จสมบูรณ์ไม่สมส่วนกับน้ำหนักที่สงวนไว้อย่างชัดเจน คุณสามารถข้ามกฎและมอบหมายงานได้ เช่น 200 เปอร์เซ็นต์

ขั้นตอนที่ 5 เพิ่มรายได้ของพนักงานหรือไม่จ่ายโบนัสให้เขาเลย

คุณสามารถรวมรายละเอียดที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งไว้ในเมทริกซ์ - เป้าหมายของโบนัส (ดู " วัสดุเพิ่มเติม"บน www.fd.ru) ช่วยให้พนักงานสามารถเพิ่มรายได้หรือไม่ได้รับโบนัสเลย

หลักการที่เป็นรากฐานของเป้าหมายมีดังนี้

• มีการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานหากประสิทธิภาพโดยรวม (ผลลัพธ์) ของเขาอยู่ที่อย่างน้อย 70 เปอร์เซ็นต์
• ผลลัพธ์ในช่วงตั้งแต่ 70 ถึง 100 เปอร์เซ็นต์จะได้รับ 1: 1 ตามระดับที่กำหนด
• ผลลัพธ์ที่สูงกว่า 100 เปอร์เซ็นต์จะได้รับรางวัลเป็นปัจจัยโบนัสเพิ่มเติม (ช่วง 100–110% - 1.05; 110–120% - 1.10 เป็นต้น)
• ค่าสัมประสิทธิ์โบนัสสูงสุดคือ 1.25

กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่ว่าความสำเร็จของพนักงานในบางด้านจะเป็นอย่างไร หากผลงานโดยรวมของเขาต่ำกว่า 70 เปอร์เซ็นต์ เขาจะไม่ได้รับโบนัส เนื่องจากผลลัพธ์โดยรวมไม่เป็นที่พอใจของฝ่ายบริหาร แต่ด้วยความไม่เห็นแก่ตัวของงานที่ได้รับมอบหมาย พนักงานจึงมีโอกาสที่จะได้รับ รายได้เพิ่มเติมมีเหตุผลและจัดทำเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการ แต่การเติบโตไม่ใช่สัดส่วนโดยตรง แต่ก้าวหน้า และในเวลาเดียวกันถูกจำกัดโดยแถบด้านบน

ฉันใช้วิธีการที่อธิบายไว้ในการถือครองครั้งที่สามของฉันเป็นเวลาเจ็ดปีและเชื่อมั่นในประสิทธิผลของมันมากกว่าหนึ่งครั้ง แต่ฉันต้องการทราบเป็นพิเศษ: เช่นเดียวกับธุรกิจอื่น ๆ ระบบกำหนดให้ต้องจัดการนั่นคือความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ การตรวจสอบ ควบคุมการปฏิบัติตามกฎ การอัปเดต ตัวอย่างเช่นหลังจากยกเลิกการส่งงบการเงินภาคบังคับไปยังสำนักงานสรรพากรทุกไตรมาสรายการ "ความถูกต้องในการดำเนินงานของงบการเงินสำหรับหน่วยงานการคลัง" สามารถลบออกและแทนที่ด้วยตัวบ่งชี้เป้าหมายอื่น ๆ หรือเหลือเพียงสี่รายการเท่านั้น โดยการเปลี่ยนน้ำหนักในส่วน KPI