Resultatene av planleggingsprosessen materialiseres i form av et system med virksomhetsplaner - et sett med planer for utvikling og aktiviteter til organisasjonen og dens divisjoner, avtalt om mål, tidsfrister og ressurser. Plansystemet fungerer som et verktøy for å implementere strategien. Målet er å lede organisasjonens nåværende aktiviteter for å oppnå strategiske mål og organisere det koordinerte arbeidet til alle avdelinger for å nå disse målene.

Planprosessen er basert på en rekke prinsipper eller regler som må tas hensyn til ved gjennomføringen.

Det ledende prinsippet for markedsplanlegging i industrielt demokrati er deltakelse maksimalt antall ansatte i arbeidet med planen allerede i de tidligste stadiene.

Et annet planprinsipp er kontinuitet på grunn av hensiktsmessig art Økonomisk aktivitet bedrifter. Som et resultat blir planlegging ikke sett på som en enkelt handling, men som en stadig oppdatert prosess med å utarbeide planer, sette mål, utvikle strategier, allokere ressurser og lage prosjekter for å restrukturere organisasjonen i samsvar med endrede forhold.

Planprosessen bør bygge på prinsippene om samordning og integrering. Koordinering av planlagte aktiviteter skjer "horisontalt", det vil si mellom enheter på samme nivå. Og integrasjonen er "vertikal", mellom høyere og lavere underavdelinger. Som et resultat får planprosessen den nødvendige integriteten og enheten.

Et viktig planleggingsprinsipp er effektivitet. Dens essens er at planene skal legge til rette for en måte å nå målet som er forbundet med den maksimale oppnådde effekten, og kostnadene ved å utarbeide planen bør ikke overstige det.

Planleggingen må være fleksibel. Fleksibilitet oppnås ved å gi planer muligheten til å endre retning, men det er bare tillatt innenfor visse grenser, siden det for eksempel ikke alltid er mulig å utsette å ta en beslutning til det er full tillit til riktigheten. Generelt reduserer fleksibilitet risikoen for tap forårsaket av uforutsette omstendigheter, men kan kreve betydelig Tilleggskostnader, som alltid må veies opp mot risiko.

I tillegg til planprinsippene som er listet opp ovenfor, brukes ofte andre prinsipper i praksis: proporsjonalitet, metodisk enhet av planer, optimalitet og annet.

Avhengig av graden av sentralisering av virksomheten, er det tre alternativer for å organisere planleggingsprosessen. Under forhold med høy sentralisering tar foretakets planleggingsorgan alene de fleste avgjørelsene om planlegging av aktiviteter, ikke bare for organisasjonen som helhet, men også for individuelle divisjoner. Hvis sentraliseringsnivået er gjennomsnittlig, tar planorganet bare grunnleggende beslutninger, som deretter desentraliseres av planleggingsorganene til divisjonene. I desentraliserte virksomheter fastsetter planmyndigheten mål, ressursrammer, samt en enhetlig form for planer, som utarbeides av enhetene selv. Han koordinerer disse planene, binder dem sammen og utarbeider på grunnlag av dem en konsolidert plan for virksomheten.

Tre tilnærminger til å utarbeide en plan kan brukes, under hensyntagen til bedriftens økonomiske evner. Hvis et foretak opplever mangel på ressurser, og det ikke forventes at det dukker opp flere i fremtiden, er det på grunnlag av deres tilgjengelighet at det settes mål som det faktisk kan oppnå. Mål blir ikke revidert i etterkant, selv om gunstige muligheter eksisterer, siden det kanskje ikke er nok midler til gjennomføringen. Denne tilnærmingen brukes av små bedrifter hovedoppgaven som er overlevelse.

Rikere bedrifter har råd til å ikke gå glipp av slike gunstige muligheter ved å bruke ekstra midler på implementeringen, overskuddet som de har til rådighet. I dette tilfellet forutsettes det ved utarbeidelse av planer at de i fremtiden kan justeres i samsvar med endret situasjon. Denne tilnærmingen til planlegging kalles tilpasning.

En virksomhet med betydelige ressurser kan bruke en optimaliseringstilnærming til planlegging - planer utarbeides basert på målene som er satt, tar hensyn til det faktum at det alltid er midler til en lønnsom ny investering.

Under økonomisk styring man bør forstå gjeldende intern planlegging og kontroll over resultatene av økonomiske aktiviteter. Bedriftsintern planlegging, hvor det gjøres forutsetninger for individuelle alternativer til næringsvirksomhet, kan organiseres iht. ulike ordninger, som involverer dannelsen av passende virksomhetsplanleggingssystemer.

Planlegging er prosessen med informasjonsbehandling av ledere som bruker spesifikke metoder og verktøy. Innspillet til denne prosessen er informasjon om det eksterne og interne miljøet til virksomheten. Resultatet, eller resultatet av denne prosessen, er planlagt informasjon som gjenspeiles i planene til bedriften. Planleggingsinformasjon definerer mål og aktiviteter som kjennetegner fremtidige hendelser. Det er nødvendig å liste opp elementene i planleggingssystemet:

Emner for planlegging, det vil si ledere og spesialister som utfører denne prosessen, utstyrt med passende hjelpemidler informasjonsbehandling (datamaskiner, spesielle programmer);

Prosesser og operasjoner for informasjonsbehandling, som involverer bruk av passende planleggingsmetoder, analytisk og prognoseinformasjon om utviklingen av det eksterne og interne miljøet til bedriften;

resultater denne prosessen, presentert i form av planer som utdatainformasjon.

Et virksomhetsplanleggingssystem er et målrettet sett med planer, mellom hvilke det er spesifikke sammenhenger som manifesterer seg i form av strukturen til selve planene. Standardsystemet for virksomhetsplaner er presentert i vedlegg 2.

Som et resultat av å generalisere opplevelsen av planlagt arbeid fra russiske virksomheter under moderne forhold, implementeres en viss klassifisering av planlagte systemer. Den består av tre grupper:

1) ensyklus planlagte systemer, inkludert en planlagt syklus for å utvikle en salgsprognose og, på grunnlag av den, utarbeide et bedriftsbudsjett;

2) tosyklussystemer, der utarbeidelsen av budsjettet innledes med en syklus med dannelse av funksjonsplaner for ulike områder av virksomhetens aktivitet;

3) tresyklussystemer, der funksjonell planlegging og budsjettering innledes med strategisk planlegging.

Den tredje gruppen av systemplaner tilfredsstiller mest markedsforholdene og bedriftenes behov. Som praksis viser, må et plansystem eller plansystem oppfylle visse krav og alltid ha en bestemt struktur bestemt av planfaget.

I henhold til systemtilnærmingen må systemet med bedriftsplaner oppfylle visse krav: fokus, integritet, fullstendighet, samt en passende struktur for å konstruere planer, integrert i et enkelt system. I tillegg må plansystemet være utstyrt med en viss grad av fleksibilitet og være effektivt i gjennomføringen. Logikk for å utvikle en plan basert på systematisk tilnærming, er presentert i vedlegg 3.

Systemet for å utvikle en planløsning foreslått av G.K. Lopushinskaya er av interesse for vurdering. Prosessen med å ta planlagte beslutninger er ledsaget av behandling av store mengder ledelsesinformasjon, behovet for å organisere kollektivt arbeid og søken etter gruppekriterier for preferanser ved utforming og evaluering av alternative alternativer beslutninger. Planprosesser er preget av kompleksitet, informasjonsinnhold, integrert karakter av beslutningsprosesser og involverer en systematisk studie av planobjektet. Opplegget for utvikling av en planlagt løsning er gitt i vedlegg 4.

De viktigste kravene til planleggingssystemet, og samtidig dets egenskaper, er listet opp nedenfor.

1. Fokus. Foretakets toppnivåmål er utgangspunktet for hele planleggingsprosessen og bestemmer faktisk det endelige resultatet. Dannelsen av individuelle deler av den generelle planen eller private planer bør følge av målene for det øvre nivået i virksomheten (materiell, kostnad og sosialt), og omvendt, etter å ha sjekket mulighetene for å nå disse målene, justeres planene i henhold til ta hensyn til deres prestasjon. Generelt skal planene fremme økt ansvar for sluttresultatet av driften i alle avdelinger i virksomheten.

2. Integritet og fullstendighet. Ved hjelp av et planleggingssystem får ledelsen informasjon om fremtidige hendelser som reflekterer økonomiske prosesser og forholdet mellom bedrift og marked. Imidlertid kan bare et sett av kryssende planer gi et systematisk syn på hendelser og prosesser. Et system med planer vil bare tillate meningsfulle konklusjoner å trekkes når det er fullført.

3. Strukturere planer etter innhold, målestokk og tidsparametere. Innholdsmessig bør planene være problemorienterte. Fra synspunktet til presentasjonsskalaen, detaljgraden av informasjonen som presenteres, avhengig av formålet med planene og behovene til ledere, skilles store og detaljerte planer. Ut fra et tidsparametere (haster) er det kortsiktige (ett år eller mindre), mellomlangsiktige (3-5 år) og langsiktige (10-15 år) planer med tilsvarende planperioder. Ved planlegging av investeringsprosjekter skilles noen ganger forberedelsesperioden og perioden for prosjektgjennomføringen ut som planleggingsperioder.

4. Målrettet integrering av plandeler eller delplaner. Planer og planprosessene som ligger til grunn for dem må integreres med en målorientering, det vil si at de må være meningsfullt knyttet til hverandre.

Den meningsfulle integreringen av planlagte oppgaver utføres innenfor organisasjonsstrukturen. Organisasjonsstrukturen og planleggingssystemet, det vil si at organisasjons- og planleggingspyramidene, når de er lagt over hverandre, må sammenfalle i struktur og konturer. Planleggingsinformasjon utarbeidet av ledere på alle nivåer i organisasjonspyramiden for å løse problemene med den tilsvarende blokken, og derfor må planene være i samsvar med hverandre, både horisontalt og vertikalt, og for noen planleggingsobjekter og diagonalt. Indikatorer må aggregeres meningsfullt når man går fra ett ledelsesnivå til et annet, høyere. Individuelle deler av planen skal representere et meningsfylt, sammenhengende informasjonsprodukt i plansystemet.

Avhengig av regelmessigheten i planprosesser skilles det mellom ikke-periodisk (irregulær, fra sak til sak) og periodisk (løpende) planlegging.

Målrettet koordinering av alle deler av planen når det gjelder innhold og tid kan gjennomføres sekvensielt eller synkront. Det betyr at enten utvikles en plan på grunnlag av en annen, eller at innholdet i planer i beslutningsprosessen fastsettes samtidig. Sammenkoblingen av alle strukturelle divisjoner av foretaket bestemmer også koordineringen av planene deres. Vanligvis utføres slik koordinering gjennom ledelsesfasene, sekvensielt.

5. Fleksibilitet, relevans, effektivitet. Et planleggingssystem har fleksibilitet når det kan tilpasse seg eksterne og interne endringer i bedriftsmiljøet. Ved gjennomføring av større omorganiseringer må plansystemet uansett tilpasses ny organisasjonsstruktur. For å øke fleksibiliteten anbefales det at det utvikles alternative planer. Å ta hensyn til disse kravene bør ikke føre til dannelsen av et planleggingssystem der kostnadene knyttet til planlegging vil overstige effekten av implementeringen. Det bør også bemerkes at når man danner et planleggingssystem, kan visse grenser ikke krysses, utover disse begynner overflødig planlegging, noe som begrenser initiativ og reduserer personalets motivasjon.

Når de danner et planleggingssystem i en bedrift, går de ut fra prinsippet om bedriften som et forretningssenter for aktivitet eller som en målorientert struktur av potensial, prosesser og objekter. Bedriftsplanleggingssystemet består av separate undersystemer:

Planlegging av mål, hvis emne er de høyeste materielle, kostnadsmessige og sosiale målene, til sammen, bestemmer virksomhetens politikk (generell målplanlegging);

Kapasitetsplanlegging, som dekker planlegging etter typer, objekter og potensialstruktur;

Planlegging av prosesser og objekter, innenfor rammen av hvilke rekkefølgen av pågående prosesser som er nødvendige for å nå målet bestemmes i tid og rom, og type og volum av bruk av fag og volum av ressurser i de relevante prosessene er etablert;

Plankalkyler, som er et kvantitativt uttrykk for planlegging.

Fra alt det ovennevnte kan vi konkludere med at planlegging ved en virksomhet skjer i etapper. Derfor er det nødvendig å vurdere hvert trinn separat; for dette vil vi bruke metodikken gitt i lærebok Ilyina A.I.

Første etappe. Selskapet forsker på det eksterne og interne miljøet i organisasjonen. Bestemmer hovedkomponentene i organisasjonsmiljøet, identifiserer de som virkelig betyr noe for organisasjonen, samler inn og sporer informasjon om disse komponentene, lager prognoser for miljøets fremtidige tilstand og vurderer selskapets virkelige situasjon.

Andre fase. Bedriften setter de ønskede retninger og retningslinjer for sine aktiviteter: visjon, misjon, sett med mål. Noen ganger går målsettingsstadiet før miljøanalysen.

Tredje trinn. Strategisk analyse. Selskapet sammenligner mål (ønskede indikatorer) og resultatene av studier av eksterne og interne miljøfaktorer (begrenser oppnåelsen av ønskede indikatorer), bestemmer gapet mellom dem. Ved hjelp av strategiske analysemetoder, ulike alternativer strategier.

Fjerde trinn. En av de alternative strategiene velges og utvikles.

Femte etappe. Den endelige strategiske planen for selskapet er under utarbeidelse.

Sjette etappe. Planlegging på mellomlang sikt. Mellomlangsiktige planer og programmer er under utarbeidelse.

Syvende etappe. Basert på den strategiske planen og resultatene av midtveis planlegging, utvikler firmaet årlige driftsplaner og prosjekter.

Det åttende og niende stadiet, selv om det ikke er stadier i den direkte planleggingsprosessen, bestemmer likevel forutsetningene for å lage nye planer, som bør ta hensyn til:

Hva organisasjonen klarte å gjøre for å implementere planene sine;

Hva er gapet mellom planlagte indikatorer og faktisk gjennomføring.

Dette kapittelet presenterer typer planlegging, planleggingssystemer i en virksomhet, teknologier for å utarbeide planer, stadier eller stadier av planlegging.

I den økonomiske praksisen til innenlandske bedrifter er følgende systemer eller typer markedsplanlegging generelt anerkjent: strategisk, taktisk og operasjonell.

Strategisk - inneholder en beskrivelse av de strategiske målene til virksomheten og generelle stadier deres prestasjoner. Planperioden er fra 5 til 10 år. Strategiske planer dannes på toppledernivå og er det høyeste grunnlaget for utformingen av taktiske planer.

Taktisk - representere detaljeringen av individuelle stadier av den strategiske planen. De angir, i tillegg til mål og metoder for å nå dem, spesifikke tidsfrister for gjennomføring. Taktiske planer utarbeides på avdelingsledernivå og ligger til grunn for utformingen av operative planer.

Operativ - arbeidsplaner for spesifikke avdelinger og enkeltansatte for en viss kalenderperiode. Driftsplaner utarbeides av lederne for strukturavdelinger og de ansatte selv.

Systemet med planer i en bedrift kan systematiseres i henhold til slike grunnleggende klassifiseringskriterier som:

2. I henhold til ledelsesnivået, avhengig av antall lineære lenker i bedriften, er det typer som bedrift og fabrikk - på det høyeste nivået av ledelse. På mellomnivå brukes et butikkplanleggingssystem, på lavere nivå - et produksjonssystem, som dekker seksjoner, lag og arbeidsplass;

3. basert på begrunnelsesmetoder brukes markedsmessige, veiledende og administrative eller sentraliserte planleggingssystemer;

4. når det gjelder dekningstid, kan planlegging være kortsiktig eller aktuell (ett år, kvartal, tiår eller uke), mellomlang sikt innen (1-3 år) og langsiktig eller langsiktig (fra 3 til 10 år);

5. i henhold til anvendelsesomfanget er planlegging delt inn i inter-butikk, intra-shop, team og individ;

6. i henhold til utviklingsstadiene kan planleggingen være foreløpig, på det stadiet hvor utkast til planer utvikles, og endelig;

7. i henhold til graden av nøyaktighet kan planleggingen foredles og forstørres. Nøyaktigheten av planene avhenger hovedsakelig av metodene som brukes, reguleringsmateriell, planleggingstidsrammer og kvalifikasjonsnivået til planutviklerne;

8. Etter type mål kan planlegging være operativ, taktisk, strategisk og normativ.

I utenlandsk vitenskap og praksis, ved planlegging av fremtiden til et selskap, er det vanlig å skille fire hovedtyper av orientering eller teknologi for å utarbeide planer.

I henhold til klassifiseringen til R.L. Ackoff, planlegging kan være reaktiv, inaktiv, proaktiv og interaktiv.

Reaktiv planlegging er basert på en analyse av tidligere erfaringer og produksjonsutviklingens historie og baserer seg oftest på gamle organisasjonsformer og etablerte tradisjoner. Slik planlegging vurderer produksjonsproblemer separat, snarere enn som et tilsvarende system, og tar derfor ikke hensyn til samspillet mellom helheten og dens individuelle deler. I tillegg er det basert på den feilaktige tanken at hvis du blir kvitt det som er unødvendig, får du ønsket resultat. Lederen på lavt nivå begynner denne planleggingen med en liste over hva som må planlegges for de kommende endringene. Deretter utvikles et prosjekt for å finne og eliminere årsaken til manglene, kostnadene og fordelene ved hvert prosjekt vurderes og nødvendige prioriteringer gjøres. Deretter velges et prosjekt som vanligvis innebærer bruk av mer ressurser enn det som kreves under reelle forhold. Det valgte utkastet til plan overføres til nærmeste leder, som etter sine justeringer sender det til neste ledelsesnivå. Prosjektoverlevering fortsetter inntil hovedplanene når toppnivå ledelse, der det endelige valget av alternativ skjer, som markerer fullføringen av den analytiske prosessen med å utvikle en intern plan. Reaktiv planlegging, fokusert på fortiden, fører veldig ofte til forskyvning av produktene og tjenestene til disse selskapene, ikke bare fra det eksterne, men også fra det indre markedet, siden andre selskaper planlegger bedre og utvikler konkurransedyktige produkter.

Inaktiv planlegging fokuserer på den eksisterende situasjonen til bedriften og gir ikke mulighet for verken å gå tilbake til den forrige tilstanden eller gå videre. Hovedmålene er overlevelse og produksjonsstabilitet. Inaktive organisasjoner verdsetter deres stil, tradisjoner og regler høyere enn økonomien eller effektiviteten i planleggings- og produksjonsaktiviteter. De beste selskapene er de med en interaktiv ledelsesstil, der overlevelse ikke er avhengig av arbeidsproduktivitet. Mange eksempler på aktiv planlegging finnes i statseide virksomheter, administrative institusjoner, budsjettorganisasjoner, så vel som i serviceavdelinger og funksjonelle tjenester til ulike foretak (firmaer). Inaktiv, nåtidsorientert planlegging bidrar ikke til økonomisk vekst og utvikling av innenlandske bedrifter.

Proaktiv planlegging er rettet mot å gjennomføre kontinuerlige endringer i ulike aktivitetsområder for bedrifter (bedrifter). I sin søken etter bedre, stoler preaktivister på alle prestasjoner av vitenskap og teknologi, bruker mye eksperimenter og prognoser, men bruker lite av akkumulert erfaring. Slik planlegging består i å forutsi fremtiden og forberede seg på den og utføres i virksomheter fra topp til bunn. Det starter med prognoser ytre forhold, så formuleres de viktigste målene for virksomheten og dens strategi som et helhetlig program for å nå dem. Hovedvanskeligheten med proaktiv planlegging kommer fra det faktum at jo lenger inn i fremtiden prognosen strekker seg, jo større er sannsynligheten for feil. Derfor er effektiv forberedelse i beste fall mulig for en relativt nær fremtid. Følgelig kan proaktiv planlegging basert på prognoser bare være effektiv i en relativt kort periode.

Interaktiv planlegging handler om å designe ønsket fremtid og finne måter å bygge den på. Slik planlegging fokuserer derfor heller på å forbedre ytelsen over tid, og formålet er å maksimere ens evne til å lære og tilpasse seg eller utvikle seg. Akselererende sosioøkonomiske endringer gjør læring og tilpasning viktige punkter interaktiv planlegging. Ikke et enkelt problem, verken for økonomien eller samfunnet som helhet, eller for et enkelt foretak (firma), kan løses for alltid eller for lang tid, og derfor, ettersom endringer akselererer, gyldighetsperioden for planleggings- og ledelsesbeslutninger er redusert. Dessuten skaper løsning av ett problem nye, noen ganger vanskeligere enn de som er løst. Fremgangen til økonomisk vitenskap, for eksempel, bestemmes likt av overgangen fra enkle problemer til komplekse, og fra komplekse løsninger til enkle. Interaktiv planlegging, fokusert på samspillet mellom fortid, nåtid og fremtid, er rettet mot å øke nivået av individuell, organisatorisk og sosial utvikling av bedriften og hele landet og forbedre livskvaliteten til mennesker.

Enhver planlegging som en prosess med praktisk aktivitet inkluderer vanligvis flere stadier eller stadier, hvis hovedformål er følgende:

formulere sammensetningen av kommende planlagte problemer, bestemme systemet med forventede farer eller forventede muligheter for utvikling av en bedrift eller et firma;

begrunnelse for de fremsatte strategiene, målene og målene som bedriften planlegger å implementere i den kommende perioden, utforme den ønskede fremtiden til organisasjonen;

planlegge hovedmidlene for å oppnå fastsatte mål og mål, velge eller skape de nødvendige midlene for å komme nærmere ønsket fremtid;

bestemme ressursbehov, planlegge volumene og strukturen til nødvendige ressurser og tidspunktet for mottak av dem;

utforme implementeringen av utarbeidede planer og overvåke implementeringen av dem.

Planleggingsprosedyren ovenfor er utbredt i amerikanske firmaer. Innenlandske bedrifter bruker også en lignende planleggingsteknologi, som inneholder tre hovedstadier av praktisk aktivitet:

1. utarbeide planer, ta beslutninger om fremtidige mål for organisasjonen og måter å nå dem på;

2. organisere gjennomføringen av planlagte beslutninger, vurdere bedriftens reelle ytelsesindikatorer;

3. kontroll og analyse av sluttresultater, justeringer faktiske indikatorer og forbedring av virksomhetens virksomhet.

Riktig valg av type, innhold og teknologi for planlegging på gården hos russiske bedrifter er avgjørende ikke bare for å rettferdiggjøre mål og planer, men også for å øke produksjonseffektiviteten og kvaliteten på varer og tjenester som produseres, og komme inn på det utenlandske markedet.

Planleggingsprinsipper og metoder

Dette kapittelet dekker ulike prinsipper planlegging, som ble formulert av forskjellige forskere til forskjellige tider.

Aktivitetsplanlegging er den viktigste funksjonen i enhver virksomhet produksjonsstyring. Planene gjenspeiler alle aksepterte ledelsesbeslutninger, inneholder rimelige beregninger av produksjonsvolum og salg av produkter, utfører en økonomisk vurdering av kostnader og ressurser, samt de endelige resultatene av produksjonen. I løpet av utarbeidelsen av planer skisserer ledere på alle ledelsesnivåer et generelt handlingsprogram, etablerer hovedmålet og resultatet av felles arbeid, bestemmer deltakelsen til hver avdeling eller ansatt i generelle aktiviteter, kombinere individuelle deler av planen til et enkelt økonomisk system, koordinere arbeidet til alle planleggere og utvikle en beslutning om en enkelt linje med arbeidsatferd i prosessen med å implementere de vedtatte planene.

For første gang ble de generelle prinsippene for planlegging formulert av A. Fayol. Han formulerte fem prinsipper som hovedkrav for å utvikle et handlingsprogram eller planer for en bedrift:

· prinsippet om behov for planlegging betyr utstrakt og obligatorisk anvendelse av planer ved utførelse av enhver type arbeidsaktivitet. Dette prinsippet er spesielt viktig under forhold med frie markedsforhold, siden dets overholdelse tilsvarer moderne økonomiske krav for rasjonell bruk av begrensede ressurser i alle virksomheter;

· prinsippet om enhet av planer sørger for utvikling av en generell eller konsolidert plan for den sosioøkonomiske utviklingen av et foretak, det vil si at alle deler av årsplanen må være nært knyttet til en enkelt helhetlig plan. Enheten av planene forutsetter fellesheten av økonomiske mål og samspillet mellom ulike divisjoner av virksomheten på horisontale og vertikale nivåer av planlegging og styring;

· prinsippet om kontinuitet i planene er at prosessene for planlegging, organisering og styring av produksjonen ved enhver bedrift, samt arbeidsaktivitet, er sammenkoblet og må utføres konstant og uten stopp;

· prinsippet om fleksibilitet i planer er nært knyttet til kontinuiteten i planleggingen og forutsetter muligheten for å justere etablerte indikatorer og koordinere planleggingen Økonomisk aktivitet bedrifter;

· prinsippet om nøyaktighet av planer bestemmes av mange faktorer, både eksterne og interne. Men i en markedsøkonomi er nøyaktigheten av planene vanskelig å opprettholde. Derfor er hver plan utarbeidet med en slik nøyaktighet at bedriften selv ønsker å oppnå, under hensyntagen til dens økonomisk tilstand, markedsposisjon og andre faktorer.

I moderne planleggingspraksis, i tillegg til de klassiske som vurderes, er generelle økonomiske prinsipper viden kjent.

1. Prinsippet om kompleksitet. For hver virksomhet avhenger resultatene av økonomisk aktivitet til ulike divisjoner i stor grad av utviklingsnivået for utstyr, teknologi, produksjonsorganisasjon, bruk av arbeidsressurser, arbeidsmotivasjon, lønnsomhet og andre faktorer. De danner alle en helhetlig komplekst system planlagte indikatorer, slik at enhver kvantitativ eller kvalitativ endring i minst én av dem fører som regel til tilsvarende endringer i mange andre økonomiske indikatorer. Derfor er det nødvendig at planleggings- og styringsbeslutningene som tas er helhetlige, og sikrer at endringer tas i betraktning både i enkeltobjekter og i sluttresultatet til hele virksomheten.

2. Effektivitetsprinsippet krever utvikling av en mulighet for produksjon av varer og tjenester som, gitt eksisterende begrensninger i ressursbruken, sikrer størst økonomisk effekt. Det er kjent at enhver effekt til syvende og sist består i å spare ulike ressurser per produksjonsenhet. Den første indikatoren på den planlagte effekten kan være overskuddet av resultater i forhold til kostnader.

3. Prinsippet om optimalitet innebærer behovet for å velge det beste alternativet på alle planleggingsstadier fra flere mulige alternativer.

4. Proporsjonalitetsprinsippet, d.v.s. balansert regnskap for virksomhetens ressurser og evner.

5. Vitenskaplighetsprinsippet, dvs. regnskap siste prestasjoner vitenskap og teknologi.

6. Prinsippet om detaljering, d.v.s. grad av planleggingsdybde.

7. Prinsippet om enkelhet og klarhet, d.v.s. samsvar med nivået av forståelse for planutviklere og brukere.

Følgelig veileder de grunnleggende prinsippene for planlegging bedriften mot å oppnå den beste økonomiske ytelsen. Mange prinsipper er nært beslektet og sammenvevd. Noen av dem opererer i én retning, for eksempel effektivitet og optimalitet. Andre, som fleksibilitet og presisjon, i forskjellige retninger. Sammen med de viktigste planleggingsprinsippene diskutert veldig viktig i en markedsøkonomi har de prinsippene om deltakelse og holisme i den nye metoden for interaktiv planlegging utviklet av R.L. Ackoff.

Prinsippet om medvirkning viser personells aktive innflytelse på planleggingsprosessen. Det forutsetter at ingen kan planlegge effektivt for noen andre. Det er bedre å planlegge for seg selv – uansett hvor dårlig det er – enn å bli planlagt av andre – uansett hvor godt det er. Betydningen av dette: å øke dine ønsker og evner til å tilfredsstille behovene til både dine egne og andre. Samtidig er hovedoppgaven til profesjonelle planleggere å stimulere og legge til rette for andres planlegging for seg selv.

Prinsippet om holisme består av to deler: koordinering og integrering. Samordning slår fast at virksomheten til noen del av virksomheten ikke kan planlegges effektivt dersom den utføres uavhengig av andre objekter på et gitt nivå, og problemer som oppstår må løses i fellesskap.

Integrasjon bestemmer at planlegging utført uavhengig på hvert nivå ikke kan være like effektiv uten sammenkobling av planer på alle nivåer. Derfor, for å løse det, er det nødvendig å endre strategien på et annet nivå.

Kombinasjonen av prinsippene om koordinering og integrering gir det velkjente prinsippet om holisme. Ifølge ham, jo ​​flere elementer og nivåer i systemet, jo mer lønnsomt er det å planlegge samtidig og i gjensidig avhengighet. Dette konseptet med "alt på én gang"-planlegging er i motsetning til sekvensiell planlegging, både ovenfra og ned og nedenfra.

Det finnes også planleggingsprinsipper som sentralisert, desentralisert og kombinert. Avhengig av hovedmålene eller hovedtilnærmingene til informasjonen som brukes, regelverket, metodene som brukes for å innhente og bli enige om visse endelige planlagte indikatorer, er det vanlig å skille mellom følgende planleggingsmetoder: eksperimentell, regulatorisk, balanse, beregning og analytisk , programmålrettet, rapportering og statistisk, økonomisk-matematisk og andre.

Beregnings- og analysemetoden er basert på nedbryting av utført arbeid og gruppering av ressursene som brukes av elementer og relasjoner, analyse av betingelsene for deres mest effektive samhandling og utvikling av utkast til planer på dette grunnlaget.

Den eksperimentelle metoden er utforming av normer, standarder og modeller av planer basert på å gjennomføre og studere målinger og eksperimenter, samt ta hensyn til erfaringene til ledere, planleggere og andre spesialister.

Rapporterings- og statistikkmetoden består i å utvikle utkast til planer basert på rapporter, statistikk og annen informasjon som karakteriserer den reelle tilstanden og endringer i kjennetegn ved virksomhetens virksomhet.

I planprosessen brukes ingen av metodene som vurderes i sin rene form.

· Planleggingsskjemaer

Strukturen til planene for enhver bedrift bestemmes vanligvis av funksjonene som utføres av disse foretakene og dets interne administrative og økonomiske system. Å balansere interne produksjonsplaner er et av de vanskeligste planleggingsproblemene.

Planen etablerer gradvis alle nødvendige vertikale og horisontale forbindelser mellom avdelinger for hele planperioden. Siden de parallelle driftsstrukturene til bedriften er uavhengige av hverandre og ikke er klar over tingenes tilstand i relaterte avdelinger, fungerer planen som et kommunikasjonssystem for disse avdelingene.

Planleggingssystemet gir størst avkastning til bedriften når følgende regler følges: - punktlig gyldighet av hvert element og hvert trinn i planen; - nøyaktig utførelse av planlagte oppgaver av alle ansatte i bedriften; - tilgjengelighet av løpende regnskap, kontroll og justering av plangjennomføring.

Basert på varigheten av planperioden, skiller de ut: - strategisk (prospektiv) - mellomlang sikt

Kortsiktig (nåværende).

Strategisk planlegging dekker en periode på mer enn 3-5 år. Slike planer er utformet for å bestemme bedriftens langsiktige utviklingsstrategi, inkludert sosial, økonomisk, vitenskapelig og teknisk utvikling. Resultatet av strategisk planlegging er bedriftsutviklingsplaner for ulike typer aktiviteter (produksjon, salg, økonomi, etc.)

I prosess langsiktig planlegging på stadiet med å fastsette forutsetningene samles det inn informasjon om miljø, konkurrenter, prognoser er laget for den fremtidige posisjonen til bedriften. Samtidig avslører analysen og vurderingen av resultatene fra tidligere aktiviteter til foretaket sine reserver og gir informasjon for å utarbeide nye planer. På problemformuleringsstadiet forutses de viktigste resultatene av virksomhetens aktiviteter, forutsatt at gjeldende policy opprettholdes, reserver identifiseres og strategier utvikles som tillater bruk av disse reservene.

Denne planen er beskrivende i sin natur og bestemmer den overordnede strategien til bedriften, fordi Det er vanskelig å gjennomføre alle mulige beregninger over en så lang periode. Innenfor av denne bedriften nye utvikles for å eliminere gapet mellom prognoseverdiene til indikatorer og de som bedriften hevder å oppnå. På dette stadiet studeres alternativer for å utvide produksjonen og redusere kostnader, endringer i utvalget av arbeider og tjenester forutses, muligheter for å utvikle nye markeder, opprette datterselskaper, etc. analyseres.

Med utgangspunkt i strategiske planer gjennomføres mellomlangsiktig planlegging som gjennomføres for en periode fra 1 år til 3-5 år. Planen inneholder spesifikke mål og deres kvantitative egenskaper, og det særegne er at indikatorene for neste år justeres kvartalsvis, og indikatorene for 2 og 3 år - hver sjette måned eller årlig.

Adopsjonsprosess mellomlang sikt plan Det anbefales å utføre i følgende rekkefølge: hver forretningsenhet lager en prognose for utviklingen sin basert på sin egen database, deretter sammenlignes disse prognosene og deres viktigste avvik identifiseres. På siste trinn ledelsen utvikler et generelt scenario for utviklingen av virksomheten og sender det til godkjenning.

Kortsiktig planlegging utført på grunnlag av mellomlangsiktige planer, er disse planene detaljerte, utført for en periode på inntil 1 år (daglig, ukentlig, ti-dagers, månedlig, kvartalsvis, etc.). Planer er utviklet for funksjonsområdene i organisasjonen (markedsføring, investering, produksjon, finans) som indikerer spesifikke data om ressurser, tidsfrister, økonomi, utøvere, etc. gjennomføringen av kortsiktig plan avsluttes med dens evaluering og sammenligning med langsiktig plan.

Mellom- og kortsiktig planlegging er mellom- og underledelsens ansvar.

· Typer bedriftsplaner

Det er følgende klassifisering av planer:

· Planer og mål er et sett med kvalitative og kvantitative kjennetegn ved den ønskede tilstanden til bedriften eller dens divisjoner, inneholder ikke spesifikke måter å oppnå målet og ressursene som er nødvendige for dette.

Planer for tilbakevendende aktiviteter foreskrive deres tidspunkt og prosedyre for implementering i standardsituasjoner, for eksempel trafikkplaner.

Planer for ikke-repetitive aktiviteter er utarbeidet for å løse spesifikke problemer som oppstår i prosessen med bedriftsutvikling (bedriftsrekonstruksjonsprogram, ressursallokeringsbudsjett, etc.)

- gjennomførbarhetsplanlegging sørger for utvikling av forhold mellom indikatorer for teknologisk og økonomisk utvikling. Samtidig er produksjonsvolumer berettiget, de nødvendige ressursene velges, standarder for deres bruk er etablert, endelige økonomiske og økonomiske indikatorer bestemmes, etc.

- operativ produksjonsplanlegging representerer den påfølgende utviklingen og ferdigstillelsen av gjennomførbarhetsplaner. Samtidig etableres aktuelle produksjonsoppgaver for enkeltavdelinger, avdelinger og arbeidsplasser

- sosial- og arbeidsplan inkluderer planlegging av et sett med aktiviteter som tar sikte på å forbedre sosial struktur team, fag- og kvalifikasjonsstruktur for arbeidere, forbedring av arbeidsforhold og arbeidsbeskyttelse

- forsynings- og salgsplan bestemmer foretakets levering av alle typer materielle og tekniske ressurser i de nødvendige vilkår og volumer, samt rettidig og fullstendig gjennomføring av planen for salg av produkter i samsvar med kontrakter

- finansiell plan utfører planlegging av økonomiske ressurser, kobler indikatorene til den økonomiske planen med indikatorene for andre planer som har oppnådd en fullstendig balanse mellom materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser.

- forretningsplan er resultatet av en omfattende studie av hovedaspektene ved virksomhetens aktiviteter, reflekterer utviklingen av en enkelt spesifikk retning for arbeidet i et bestemt marked

· ved begrunnelsesmetoder:

Markedsplanlegging er basert på analyse av etterspørsel, tilbud og priser for produserte produkter

Veiledende – statlig regulering av priser og tariffer, skatter og balanserte satser, minstelønnsnivå mv.

Sentralisert (administrativ) - planer som er etablert av et høyere styringsorgan.

4. etter omfang: inter-shop, intra-shop, team, individuelle planer

5. etter stadier av utvikling: foreløpige og endelige planer

6. etter grad av nøyaktighet: oppdaterte og utvidede planer. Dessuten avhenger nøyaktigheten av planene av metodene som brukes, reguleringsmateriell og planleggingstidsrammer.

Dermed er planleggingssystemet i et foretak et sett med individuelle planer, klart begrenset fra hverandre av tidspunkt for utførelse, virksomhetsområder og av dets strukturelle inndelinger

Planlegger- dette er utviklingen og etableringen av ledelsen av et foretak av et system med kvantitative og kvalitative indikatorer for utviklingen, som bestemmer tempoet, proporsjonene og trendene for utviklingen av denne bedriften både i inneværende periode og i fremtiden.

Planlegging er det sentrale leddet i den økonomiske mekanismen for styring og regulering av produksjon. Planlegging, administrativ ledelse og kontroll over virksomheten til en virksomhet i utenlandsk praksis er definert av ett konsept « ». Forholdet mellom planlegging og ledelse kan presenteres i form av et diagram (fig. 1).

Det er flere planleggingsmetoder: balanse, kalkulasjonsanalytisk, økonomisk-matematisk, grafisk-analytisk og programrettet (fig. 2). Balansemetode planlegging sikrer etablering av sammenhenger mellom ressursbehov og kilder til deres dekning, samt mellom deler av planen. For eksempel kobler balansemetoden produksjonsprogrammet med produksjonskapasiteten til bedriften, arbeidsintensiteten til produksjonsprogrammet med antall ansatte. Bedriften utarbeider balanser for produksjonskapasitet, arbeidstid, materiell, energi, økonomi mv.

Beregning og analysemetode brukes til å beregne planindikatorer, analysere deres dynamikk og faktorer som sikrer det nødvendige kvantitative nivået. Innenfor rammen av denne metoden bestemmes det grunnleggende nivået til planens hovedindikatorer og deres endringer i planperioden på grunn av den kvantitative påvirkningen av hovedfaktorene, og indekser for endringer i de planlagte indikatorene sammenlignet med basisnivået er regnet ut.

Økonomiske og matematiske metoder lar deg utvikle økonomiske modeller for avhengigheten av indikatorer basert på å identifisere endringer i deres kvantitative parametere sammenlignet med hovedfaktorene, forberede flere planalternativer og velge den optimale.

Ris. 1. Forholdet mellom planlegging og styring av produksjonsaktiviteter i en bedrift

Ris. 2. Planleggingsmetoder

Grafisk-analytisk metode gjør det mulig å presentere resultatene av økonomisk analyse grafisk. Ved å bruke grafer avdekkes et kvantitativt forhold mellom relaterte indikatorer, for eksempel mellom endringshastigheten i kapitalproduktivitet, kapital-arbeidsforhold og arbeidsproduktivitet. Nettverksmetode er en type grafisk-analytisk. Ved hjelp av nettverksdiagrammer modelleres parallell utførelse av arbeid i rom og tid på komplekse objekter (for eksempel rekonstruksjon av et verksted, utvikling og utvikling ny teknologi og så videre.).

Programmålrettede metoder lar deg utarbeide en plan i form av et program, det vil si et sett med oppgaver og aktiviteter forent av ett mål og tidsbestemt for bestemte datoer. Karakteristisk program - dets fokus på å oppnå endelige resultater. Kjernen i programmet er det generelle målet, spesifisert i en rekke delmål og mål. Mål oppnås av spesifikke utøvere som er utstyrt med de nødvendige ressursene. Basert på rangeringen av mål (generelt mål - strategiske og taktiske mål - arbeidsprogrammer), kompileres en graf av typen "måltre" - det første grunnlaget for dannelsen av et system med indikatorer for programmet og organisasjonsstrukturen for administrere det.

Følgende typer planlegging er kjennetegnet ved timing: langsiktig, nåværende og operativ produksjon (fig. 3). Planlegging fremover Den er basert på. Med dens hjelp forutses det langsiktige behovet for nye typer produkter, foretakets produkt- og salgsstrategi for ulike salgsmarkeder etc. Langsiktig planlegging er tradisjonelt delt inn i langsiktig (10-15 år) og mellomlang sikt (3-5 år) planlegging.

Langsiktig plan har en programrettet natur. Den formulerer den økonomiske strategien til bedriften i en lang periode, og tar hensyn til utvidelsen av grensene for eksisterende salgsmarkeder og utviklingen av nye. Antall indikatorer i planen er begrenset. Målene og målene for den langsiktige langsiktige planen er spesifisert i mellomlang sikt. Objektene for planlegging på mellomlang sikt er organisasjonsstruktur, produksjonskapasitet, kapitalinvesteringer, økonomiske krav, forskning og utvikling, markedsandeler osv. Foreløpig er ikke fristene for gjennomføring (utvikling) av planer obligatoriske, og en rekke bl.a. bedrifter utvikler langsiktige planer for en periode på 5 år, mellomlang sikt - i 2-3 år.

Ris. 3. Typer planlegging i en bedrift (bedrift)

Den er utviklet i sammenheng med mellomlangsiktig plan og klargjør indikatorene. Strukturen og indikatorene for årlig planlegging varierer avhengig av objektet og er delt inn i fabrikk, verksted og brigade. Hoveddelene og indikatorene i årsplanen er presentert i tabell. 1.

Tabell 1 Årsplanens hoveddeler og indikatorer

Tydeliggjør oppgavene til gjeldende årsplan for kortere perioder (måned, tiår, skift, time) og for individuelle produksjonsenheter (butikk, seksjon, lag, arbeidsplass). En slik plan tjener som et middel for å sikre rytmisk produksjon og jevn drift av virksomheten og formidler planlagte oppgaver til de direkte utførende (arbeidere). Operativ produksjonsplanlegging er delt inn i inter-shop, intra-shop og ekspedisjon. Den siste fasen av fabrikkens drifts- og produksjonsplanlegging er skift-daglig planlegging.

Generelt er langsiktig, nåværende og operativ produksjonsplanlegging sammenkoblet og danner et enkelt system. En forenklet prosedyre for å utvikle en omfattende firmaplan inkluderer følgende hovedelementer (fig. 4).

Ris. 4. Prosedyre for å utvikle en omfattende plan for en bedrift (bedrift)

Det er ulike tegn på klassifisering av planlegging i henhold til typer, tidspunkt, skjemaer og andre egenskaper. Fra synspunktet om obligatorisk aksept og gjennomføring av planlagte oppgaver, er det delt inn i direktiv og veiledende planlegging. Direktiv planlegging preget av obligatorisk aksept og implementering av planlagte mål etablert av en høyere organisasjon for sine underordnede virksomheter. Direktivplanlegging gjennomsyret alle nivåer av det sosialistiske sentrale planleggingssystemet (bedrifter, næringer, regioner, økonomien som helhet), og begrenset initiativet til bedriftene. I en markedsøkonomi brukes direktivplanlegging på bedriftsnivå for å utvikle deres nåværende planer.

Veiledende planlegging - dette er skjemaet statlig regulering produksjon gjennom regulering av priser og tariffer, skattesatser, bankrenter for lån, minimum lønn og andre indikatorer. Oppgavene til den veiledende planen kalles indikatorer. Indikatorer - dette er parametere som karakteriserer tilstanden og utviklingsretningene for økonomien, utviklet av myndighetene regjeringskontrollert. Den veiledende planen kan også inneholde obligatoriske oppgaver, men antallet er svært begrenset. Derfor er planen generelt sett av veiledende, anbefalende karakter. I forhold til virksomheter (organisasjoner) brukes indikativ planlegging oftere ved utvikling av langsiktige planer.

Det er nødvendig å skille mellom langsiktig planlegging, prognoser, strategisk planlegging, taktisk planlegging og forretningsplanlegging, som henger sammen, danner et enkelt system og samtidig utfører ulike funksjoner og kan brukes uavhengig. Som nevnt ovenfor, planlegging fremover basert på prognoser. Prognoser er grunnlaget, grunnlaget planlegging fremover og i motsetning til dette er det basert på framsyn, bygget på økonomisk-matematisk, sannsynlighetsovervekt og samtidig vitenskapelig basert analyse av utsiktene for utviklingen av en virksomhet i overskuelig fremtid.

Strategisk planlegging setter langsiktige mål og utvikler midler for å oppnå dem, bestemmer hovedretningene for utviklingen av bedriften (organisasjonen) og, viktigst av alt, danner bedriftens oppdrag med sikte på å realisere dets overordnede mål. Oppdraget beskriver statusen til bedriften (organisasjonen) og gir retninger og retningslinjer for å bestemme mål og strategier på ulike utviklingsnivåer. Taktisk planlegging i motsetning til langsiktig og strategisk planlegging, dekker den kort- og mellomlangsiktige perioder og tar sikte på å implementere gjennomføringen av disse planene, som er spesifisert i omfattende planer for den sosioøkonomiske utviklingen av virksomheten.

Bite-gruvedrift er en type teknisk og økonomisk planlegging, men i en markedsøkonomi har funksjonene utvidet seg betydelig og det har blitt en uavhengig art planlegger. Det finnes andre klassifiseringer av former og typer planlegging. Så i henhold til klassifiseringen til R.L. Ackoff, mye brukt i utenlandsk vitenskap og praksis, planlegging er:

• reaktiv - er basert på analyse og ekstrapolering av tidligere erfaringer fra bunnen og opp;
• inaktiv - fokuserer på den eksisterende situasjonen til bedriften for å overleve og stabilisere virksomheten;
• proaktiv (foregripende) - basert på prognoser som tar hensyn til fremtidige endringer og utført på bedrifter fra topp til bunn ved å optimalisere beslutninger;
• interaktiv - er å designe fremtiden, under hensyntagen til samspillet mellom fortid, nåtid og fremtid, med sikte på å øke effektiviteten til bedriftsutvikling og livskvaliteten til mennesker.

Legg merke til at planlegging ved en bedrift (firma) er det viktigste elementet markedssystem, dets grunnlag og regulator.

Langsiktig, nåværende og operativ planlegging

Basert på timingen skilles følgende typer planlegging ut: langsiktig, nåværende og operativ produksjon.

Planlegging fremover er basert på prognoser, ellers kalles det strategisk planlegging. Med dens hjelp forutses det fremtidige behovet for nye typer produkter, produkt- og salgsstrategien til bedriften i ulike markeder, etc.. Langsiktig planlegging er tradisjonelt delt inn i langsiktig (10-15 år) og mellomlang sikt (5 år), eller femårig planlegging.

Ris. 6. Sammenheng mellom mellomlang og nåværende planlegging

Langsiktig plan, i 10-15 år, har en problemmålartet natur. Den formulerer den økonomiske strategien til bedriften i en lang periode, og tar hensyn til utvidelsen av grensene for eksisterende salgsmarkeder og utviklingen av nye. Antall indikatorer i planen er begrenset. Målene og målene for den langsiktige langsiktige planen er spesifisert i mellomlang sikt(femårs) plan. Objektene for mellomlangsiktig planlegging er organisasjonsstruktur, produksjonskapasitet, kapitalinvesteringer, økonomiske krav, forskning og utvikling, markedsandeler, etc.

Foreløpig er fristene for implementering (utvikling) av planer ikke obligatoriske og en rekke virksomheter utvikler langsiktige planer for en periode på 5 år, mellomlang sikt i 2-3 år.

Gjeldende (årlig) planlegging er utviklet i sammenheng med en femårsplan og tydeliggjør dens indikatorer. Strukturen og indikatorene for årsplanlegging varierer avhengig av objektet og er delt inn i fabrikk, verksted, brigade.

Forholdet mellom mellomlang og nåværende planlegging er presentert i fig. 6.

Drifts- og produksjonsplanlegging avklarer oppgavene i gjeldende årsplan for kortere tidsrom (måned, tiår, skift, time) og for individuelle produksjonsenheter: verksted-sted-mannskap-arbeidsplass. En slik plan tjener som et middel for å sikre rytmisk produksjon og enhetlig drift av bedriften og bringer den planlagte oppgaven til de direkte utførerne - arbeiderne. Drifts- og produksjonsplanlegging er delt inn i intershop, intrashop Og utsendelse. Den siste fasen av fabrikkens operative produksjonsplanlegging er skift-daglig planlegger.

Generelt er langsiktig, nåværende og operativ produksjonsplanlegging sammenkoblet og danner et enkelt system.

en av komponenter
ledelse, bestående i utvikling og praktisk implementering av planer som bestemmer den fremtidige tilstanden til det økonomiske systemet, måter, midler og midler for å oppnå det. Gjennomføre planlegging av enkelte aktivitetsområder, typer ressurser, for eksempel produksjon, økonomisk, samfunnsmessig planlegging. Planlegging i direktivform er iboende i en sentralstyrt økonomi, hvor statlige planer spiller en ledende rolle. I en markedsøkonomi er budsjettplanlegging og planlegging på foretaksnivå mer vanlig, og statlig planlegging er overveiende veiledende og veiledende. Planlegging inkluderer å ta planbeslutninger av autoriserte organer og personer.
I jordbruk planlegging bygger på visse prinsipper som skal følges ved utarbeidelse av planer. De har et objektivt grunnlag og kan brukes i alle sosioøkonomiske forhold, og fortsetter å fungere når landbrukspolitikken endres.
De grunnleggende prinsippene for planlegging er følgende:
? kontinuitet - planleggingsprosessen må utføres i bedriften hele tiden, planene som utvikles må erstatte hverandre etter hvert som de implementeres, og justeres systematisk;

О nøyaktighet - planer må spesifiseres og systematiseres i den grad de eksterne og interne forholdene for virksomhetens aktiviteter tillater det; fleksibilitet - planer må endre sine parametere for å reflektere endringer i det ytre eller indre miljøet; optimalitet - i alle stadier av planleggingen skal det være mulighet for å velge mest effektivt alternativ beslutninger som sikrer enten profittmaksimering, eller kostnadsminimering, eller oppnåelse av andre organisatoriske mål; lønnsomhet - planleggingskostnadene må stå i forhold til fordelene som oppnås som følge av implementering av godt utformede planer for utvikling av organisasjonen på lang og kort sikt.
Planlegging bruker et sett med spesielle regler, teknikker og metoder for å utvikle planer.
Planleggingsmetoder er et sett med teknikker og metoder som brukes til å beregne planlagte indikatorer og planen som helhet.
Essensen av de viktigste planleggingsmetodene som brukes i landbruket kommer ned til følgende: abstrakt-logisk metode - studiet av visse fenomener og prosesser, identifisering av vanlige essensielle trekk, som lar en abstrahere fra forskningsemnet og bruke logikk til implementere kognitiv aktivitet; balansemetode - utvikling av naturlige og kostnadsbalanser, blant annet arbeidskraft, materiale, land, energi, økonomisk, etc.; metoden lar deg koordinere og koble alle indikatorer og oppnå balanserte kvantitative proporsjoner; programmålmetode - valget av et realistisk satt driftsmål og utviklingen, i samsvar med det, av flere alternativer for sammenhengende økonomiske og sosiale programmer for utvikling av en bedrift; metode komparativ analyse- identifikasjon beste resultater blant eksisterende, identifisering av faktorer som sikrer oppnåelse av spesifiserte resultater; beregningskonstruktiv metode (variabel) - valg av det mest effektive alternativet for å oppnå det endelige målet for bedriften og begrunnelse av tiltak for utvikling optimalt alternativ løsninger; metoden brukes oftest når man utvikler utsikter for utvikling av individuelle områder av virksomhetens virksomhet - finansiell, økonomisk, etc.;
O økonomisk-matematisk metode - optimalisering av produksjonen som helhet eller individ teknologiske prosesser, samt valg av optimale organisatoriske, økonomiske, tekniske og teknologiske løsninger. Metoden lar deg finne beste alternativet ved å bruke bedriftens materielle og tekniske ressurser, lovende områder med praktisk handling for å oppnå optimale resultater;
O standardressursmetode - økonomisk vurdering av produksjonspotensialet til en økonomi (divisjon) i henhold til hovedfaktorene i produksjonsprosessen.
Planen er et vitenskapelig basert program for økonomisk og sosial utvikling virksomheten, dens divisjoner i en viss periode, obligatorisk for implementering og inkluderer et system for produksjon og sosioøkonomiske tiltak for å oppnå det fastsatte målet og spesifikke oppgaver.
I henhold til varigheten av perioden planen utvikles for, skilles de ut: strategisk, taktisk, operativ
aktive (gjeldende) planer, hvor forskjellene mellom disse bestemmes av mulighetene for variable endringer i ressurser, tidspunktet for prognoseresultater og funksjonene i foretakets økonomiske aktiviteter. Dermed åpner det strategiske perspektivet for en lang tidsperiode for å endre alle ressurser og produksjonsfaktorer uten tap av ytelse. Taktiske planer dekker en periode hvor noen ressurser kan varieres mye, mens andre kun kan varieres i begrenset grad. Det operative planleggingsnivået tilsvarer det kortsiktige, når reguleringsmulighetene kun eksisterer for et begrenset antall produksjonsfaktorer og innenfor visse rammer. Avhengig av egenskapene til aktiviteten og omfanget av virksomheten, kan spesifikke perioder som anses som strategiske, taktiske og operasjonelle variere sterkt.
Når du utvikler planer på bedriftsnivå, utføres følgende handlingssekvens:
О analyse og vurdering av interne og eksternt miljø;
О identifisering av strategiske alternativer;
O valg av strategi;
o definere strategiske mål;
О utvikling av en strategisk plan (plan for organisatorisk og økonomisk struktur, plan for sosioøkonomisk utvikling av bedriften);
Om mellomlangsiktig planlegging (forretningsplan investeringsprosjekt, forretningsplan for bedriften);
О gjeldende planlegging (årlig produksjon og økonomiplan, produksjonsplaner grener, gårder, tomter);
О tilbakemelding mellom planleggingsnivåer, som sikrer fravær av motsetninger og gjennomføring av planleggingsmål på ulike nivåer;
О driftsplanlegging - teknologiske arbeidsplaner for arbeidsperioder, selvbærende oppgaver, estimater, arbeidsplaner, ti-dagers, månedlige og kvartalsvis planlagte oppgaver i husdyrhold, industriell produksjon;
О gjennomføring av planer;
Overvåking av resultatene av planer.
Strategisk planlegging gjennomføres på lang sikt (mer enn 5 år) og innebærer utforming av mål, mål, skalaer og aktivitetsområder for virksomheten på et kvalitativt nivå eller i form av generelle kvantitative retningslinjer (fig. 12.1).
En strategisk (perspektiv)plan (organisatorisk og økonomisk strukturplan) for en landbruksbedrift er et dokument som sikrer kontinuitet i utviklingen og implementeringen av prospektet, uavhengig av endring i ledelsen, inkludert retninger og indikatorer fokusert på et gitt perspektiv. Hovedmålet med langsiktig planlegging er utvikling og implementering av tiltak for å øke konkurranseevnen til produserte produkter, valg av retninger for den mest rasjonelle bruken av materielle og økonomiske ressurser.

Ris. 12.1. Planleggingsnivåer og typer planer utviklet ved bedriften

Den organisatoriske og økonomiske planen består av to deler:
1) utsikter for utvikling av et rasjonelt produksjonssystem på tvers av en rekke bransjer. Hovedelementer: juridisk status for landbruksbedriften; naturlige og organisasjonsøkonomiske produksjonsforhold; spesialisering, konsentrasjon og omfang av økonomien, avdelinger og industrier innen gården; system for avling og husdyrhold, hjelpeproduksjon, datterselskaper og håndverk; kapitalinvesteringer, anleggsmidler; elektrifisering, mekanisering og automatisering av landbruksproduksjon;
O arbeidskraft, dens reproduksjon;
O ytelsesindikatorer;
2) utsikter for sosial utvikling av arbeidsstyrken (objektet for sosial planlegging er bedriftens kollektiv, og emnet er sosial sfære hans livsaktivitet).
Planen for sosial utvikling av et landlig produksjonsteam er et vitenskapelig basert omfattende program med transformasjoner rettet mot å forbedre den sosiale strukturen til teamet, de åndelige og fysiske egenskapene til arbeidere og veksten av deres materielle velvære. Hovedmålet er å sikre det nødvendige nivået av sosial utvikling av teamet. Planen inkluderer følgende deler: forbedring av den sosiale strukturen til laget og
sosioøkonomiske forhold, stimulering av arbeidskraft, utvikling av infrastruktur, personlig jordbruk, økende sosial aktivitet til arbeidere.
Dermed er den langsiktige planen til foretaket grunnlaget for dets rasjonelle aktiviteter og er dannet basert på foretakets egne interesser, eksisterende programmer, under hensyntagen til prognosen for markedsforhold.
Planlegging på mellomlang sikt (1 - 5 år) lar deg bestemme ressursene som bedriften trenger for å implementere den strategiske planen. Utvikling av mellomlangsiktige planer innebærer å definere en produksjon og markedsføringsaktiviteter landbruksbedrift på mellomlang sikt basert på gjeldende lovverk, informasjon om markedsforhold og vurdering av egen kapasitet. Bedriften bestemmer uavhengig hovedretningene og grunnleggende parametere for dens funksjon. Mellomsiktsplanen er mer spesifikk og inkluderer utvikling av et produksjons- og sosialt program, d.v.s. styringssystem med begrunnelse for utvikling av produksjonen og sosial infrastruktur til bedriften.
Når man utvikler planer for mellomlang sikt, bør det tas i betraktning at når det gjelder produksjonsvolum, vil markedet for landbruksprodukter og matvarer forbli i underskudd i en ganske lang periode. Samtidig er restriksjonene
Hovedfaktorene vil være kvaliteten, rekkevidden og prisen på produktene. Derfor er en annen viktig komponent i den økonomiske utviklingsstrategien valget av teknologier som gir de laveste enhetskostnadene per enhet produserte og solgte produkter. I tillegg, siden sosiale parametere i stor grad bestemmer de langsiktige intensjonene til arbeidere, så vel som pensjonister og andre aksjonærer, må de være klart definert for den fremtidige perioden. Dette gjelder tiltak for å beskytte arbeidskraft og forbedre dens vilkår, eliminere arbeidsledighet, lære opp og forbedre personellets kvalifikasjoner mv.
En forretningsplan kan klassifiseres som mellomlangsiktig planlegging, siden den kan dekke en periode fra 3 til 5 år, og gjeldende planlegging, hvis den dekker en periode på inntil ett år. Dette er et dokumentert resultat av forskning og begrunnelse for en bestemt aktivitetsretning for en virksomhet i et spesifikt marked. Et foretak kan ha flere forretningsplaner samtidig, med forskjellig detaljnivå i begrunnelsen. I en liten bedrift kan en forretningsplan og en bedriftsplan falle sammen i både volum og innhold.
Behovet for å utarbeide en forretningsplan oppstår som regel i følgende tilfeller: når du organiserer eller omorganiserer et foretak, endrer dets organisatoriske og juridiske form, endrer produksjonsretningene og kommersiell virksomhet, når du går inn i det utenlandske markedet, tiltrekker du investeringer.
I de fleste tilfeller skiller forretningsplanen for utvikling av en landbruksbedrift seg lite fra produksjons- og økonomiplanene til statlige og kollektive gårder, siden den er utviklet formelt og ikke når sine mål.
I markedsforhold er utviklingen av gjeldende planer av særlig betydning.
Utviklingen av gjeldende planer for øyeblikket er fundamentalt forskjellig fra dette arbeidet i førreformperioden: nå er bedriftene helt uavhengige når det gjelder å bestemme produksjonsvolumer, produktivitet av jord og dyr, kanaler for salg av produkter, i å finne finansieringskilder og en rekke andre indikatorer.
Under disse forholdene blir utviklingen av markedsføring en viktig oppgave for ledelsen av virksomheten. På sin side inkluderer ansvaret til markedsføringstjenesten markedsundersøkelser, prognoser for etterspørsel etter produkter, sortimentsplanlegging, prissetting, studie av etterspørsels- og tilbudsforslag.
Grunnlaget for å utarbeide en årlig produksjons- og økonomiplan for virksomheten til en landbruksbedrift, som er et gårdsdriftsprogram for et bestemt kalenderår, er strategisk og mellomlangsiktig planlegging. Årsplanen tar vare på kvantitative og kvalitative indikatorer beregnet for en årrekke: spesialisering, sammensetning og størrelse på næringer, landvinning, utvikling av vekstskifte, utvidelse av arealer for enkelte vekster, oppvekst av husdyr, bygging av bygninger og anlegg, størrelse på investeringer. Årsplanen utvikles iht mer indikatorer, detaljer om fristene for å fullføre oppgaver, og kommunisere dem til utøverne.
Ved utforming av årsplan for produksjon og finansvirksomhet benyttes ulike planleggingsmetoder. I mangel av standarder benyttes hjelpeskjemaer som er vedlagt planen. Med deres hjelp beregnes behovet for frø, fôr, inkludert forsikring og overføringsmidler. mineralgjødsel, fastsette antall ansatte og lønnsfondet, størrelsen på avskrivningsfradragene, produksjonskostnaden etter kostnadsposter mv. Hovedformen for planen for produksjon og økonomiske aktiviteter til et foretak inneholder omtrent 30 former, som er gruppert i følgende hovedseksjoner: juridisk status, organisasjonsstruktur, viktigste økonomiske indikatorer for produksjon og finansielle aktiviteter, hovedindikatorer for produksjonsprogrammet , prissetting, investeringsaktiviteter, finansielle aktiviteter. Seksjonene "Priser" og " Finansiell plan"er vanligvis ikke fylt ut, selv om det er de som karakteriserer nivået av markedsforhold, siden mange landbruksbedrifter, som et resultat av reformer, produksjonsreduksjoner, mangel på midler og gjeld, befant seg på sidelinjen av siviliserte markedsforhold. Imidlertid verken

Én virksomhet kan ikke drive produksjon og finansiell virksomhet uten en plan.
Årlige former for planer for avdelinger på gården (avdelinger, lag) utvikles ved å vise til skjemaer, metoder og prosedyrer for utarbeidelse av årsplan for hele økonomien. Når du utvikler dem, brukes skjemaene anbefalt av Landbruksdepartementet i Den russiske føderasjonen. Kvaliteten på planutvikling har en direkte innvirkning på utviklingen av selvbærende relasjoner i bedriften. De inneholder hovedsakelig tekniske og økonomiske indikatorer for produksjonsaktiviteter og planlagte kostnadsoverslag.
Driftsplanlegging er et system med beregninger for gjeldende regulering av produksjonsprosessen, som sikrer rytmisk drift av foretaket, som regel i en periode på opptil ett år. I prosessen med operasjonell planlegging utvikles programmer for produksjon og salg av produkter og tjenester og kommuniseres i tide til avdelinger, verksteder, seksjoner (lag, gårder, enheter) rasjonell bruk ressurser. Gjennom operasjonell planlegging gjennomføres systematisk overvåking av fremdriften i produksjonsprosessen. Når det gjelder forberedelse og handling, ligger driftsplaner nærmest produksjonsprosess og er nært knyttet til det, blir de kompilert regelmessig (ti-dagers, månedlige, kvartalsvis planlagte oppgaver, etc.), noe som gir dem egenskapen kontinuitet.
I planteproduksjon utvikler de: operative arbeidsplaner for perioder med landbruksarbeid - vår, inkludert økning av tidlig brakk; stell av planter, brakk og høyhøsting; høste tidlig korn, så vinteravlinger og selge korn; høsting av sene avlinger og høstpløying; vinter; arbeidsplaner for å utføre individuelle arbeider; operasjonelle planer for salg av produkter som angir volumene og tidspunktet for deres salg på markedet, tatt i betraktning høstings- og bearbeidingsperioden; driftsplaner for vedlikehold av utstyr.
De utarbeider arbeidsplaner for hjelpe- og servicenæringer - et verksted, kjøretøy, arbeidskraft og lagerfasiliteter.
I husdyrhold utarbeides det driftsplaner for produksjon og salg av produkter, plassering av husdyr på gårdens territorium, kjøp og salg av husdyr og fôr etter perioder av året i gårdssammenslutninger, bruk av beitemarker. og den grønne transportøren, og tidsplaner for å forsyne gårder med fôr.
Hjelpeproduksjon utvikler driftsplaner for periodene med å motta produkter, bearbeide og selge dem.
Driftsplaner skal henge sammen av planer for bruk av arbeidsressurser, traktorer, landbruksmaskiner og kjøretøypark.