Psykologisk klima er stemningen til teamet, den moralske og psykologiske atmosfæren som gjennomsyrer relasjonene til deltakerne. Vi snakker ikke nødvendigvis om arbeidskollektivet, selv om det oftere er slik. Det psykologiske klimaet eksisterer i en interessegruppe, i familien, på skolen og i enhver kollektiv aktivitet. Suksessen til denne aktiviteten og helsen til hver av deltakerne avhenger av atmosfæren som råder i gruppen. Å skape et gunstig psykologisk klima inngår i tiltak for å forebygge psykosomatiske sykdommer, konflikter og nevroser.

Begrepet "psykologisk klima" ble først uttalt av N. S. Mansurov i sammenheng med å studere et produksjonsteam. Litt senere begynte psykologer å skille mellom sosiopsykologisk og moralsk-psykologisk klima. Psykologisk klima er et vidt begrep, resten er inkludert i det.

Psykologisk klima er karakteren som oppstår i forhold mellom mennesker, basert på deres sympati, sammenfall av interesser og tilbøyeligheter. Det psykologiske klimaet inkluderer 3 områder:

• Sosialt klima – bevissthet om mål og mål hos alle deltakere, respekt for rettigheter og plikter.
• Moralsk klima - verdier akseptert i gruppen. Deres enhet, aksept, konsistens.
• Det faktiske psykologiske klimaet er uformelle relasjoner i teamet.

Det er 4 tilnærminger til å studere det psykologiske klimaet i et team:

1. Klima er en kollektiv bevissthet. Bevissthet fra hvert medlem av samfunnet om relasjoner i teamet, arbeidsforhold, metoder for å stimulere det.
2. Klima er stemningen til laget. Det vil si at hovedrollen ikke er gitt til bevissthet, men til følelser.
3. Klima er stilen for samhandling mellom mennesker som påvirker deres tilstand.
4. Klima er en indikator på gruppens kompatibilitet, den moralske og psykologiske enheten til deltakerne. Tilstedeværelsen av vanlige meninger, tradisjoner og skikker.

Det særegne ved det psykologiske klimaet som fenomen er at det er skapt av personen selv, han er i stand til å påvirke klimaet, forbedre og endre.

Gunstig og ugunstig klima

Det psykologiske klimaet kan være gunstig eller ugunstig. Den første er preget av:

• vennlig holdning fra deltakerne til hverandre;
• kameratskap;
• tilstrekkelig gjensidig nøyaktighet, som bestemmer kreativ effektivitet;
• gjensidig hjelp;
• glede fra kommunikasjon og åpenhet i kommunikasjonen;
• sikkerhet og komfort;
• optimisme;
• selvtillit og teamtillit;
• muligheten til å tenke fritt og kreativt, til å oppdage og realisere sitt eget potensial.

Men det er verdt å merke seg at en kombinasjon av gjensidige krav og gjensidig bistand er obligatorisk. Gjensidig hjelp alene vil bli til permissivitet, en "broderlig" holdning, som over tid vil skape et ugunstig klima.

Et ugunstig eller usunt klima inkluderer de motsatte egenskapene:

• pessimisme;
• mistillit og manglende respekt;
• kulde og hemmelighold i forhold;
• hemning av personlig potensial;
• irritabilitet;
• spenning og konflikt;
• usikkerhet;
• misforståelse;
• frykt for feil, straff og avvisning;
• mistanke.

Det har blitt lagt merke til at et sunt klima øker produktiviteten og arbeidseffektiviteten. Ugunstig klima forårsaker hyppige hendelser med sikkerhetsbrudd og reduserer produktiviteten med 20 %.

Et sunt klima tilfredsstiller deltakerne og strider ikke mot sosiale normer og verdier. For eksempel, i en kriminell gruppe kan det være en enhet av meninger, synspunkter og tro, men for samfunnet er aktivitetene til medlemmene faktisk skadelige, som til slutt for deltakerne selv (de vet det bare ikke) .

Klimastruktur

Det psykologiske klimaet i et team har en viss struktur:

1. Horisontale forhold. Dette innebærer teamsamhold, naturen til mellommenneskelige relasjoner og måter å løse konflikter på.
2. Forhold «vertikalt» (med sjefen og administrasjonen).
3. Holdning til jobb. Arbeidsglede og intensjon om å bli i jobben.

Klimanivåer

Klima har to nivåer: statisk og dynamisk.

Statisk

Dette er en stabil holdning hos ansatte til arbeid, konstante mellommenneskelige relasjoner. Klimaet er stabilt og tåler ytre påvirkninger godt. Det er ikke lett å skape et klima på dette nivået, men så er det lett å vedlikeholde. Teammedlemmer føler denne stabiliteten, noe som gjør dem mer trygge i sin egen posisjon. Klimakorreksjon er praktisk talt ikke nødvendig, kontroll er sporadisk. Dette nivået kalles også det sosiopsykologiske klimaet.

Dynamisk

Dette er lagets skiftende natur. Klimaet endres daglig på grunn av de skiftende stemningene til deltakerne. Dette nivået kalles også den psykologiske atmosfæren. Det endrer seg raskere og merkes mindre av deltakerne. Etter hvert som endringer hoper seg opp, kan det skape et usunt klima i teamet.

Klimadiagnostikk

Det sosiopsykologiske klimaet i et team er en indikator på teamets utviklingsnivå. Derfor er det viktig å regelmessig utføre diagnostikk og overvåke dynamikk, for å identifisere egenskapene som holder teamet sammen eller ødelegger det. For dette formålet er metoden for å vurdere nivået på det psykologiske klimaet til A. N. Lutoshkins team egnet.

Observanden blir bedt om å svare på 13 utsagn angående laget han befinner seg i. Poengsummen kan være fra -3 til 3.

Svarskjema

22 poeng og mer – svært gunstig klima.

8-22 poeng – middels gunstig klima.

0-8 poeng – lavt gunstig klima.

Fra 0 til -8 – initial ugunstighet.

Fra -8 til -10 – moderat ugunstig klima.

Fra -10 og mer – uttalt ugunstighet, usunt klima.

Hvert teammedlem tar spørreskjemaet. Ved oppsummering blir alle poeng summert og delt på antall undersøkte personer. Det endelige tallet er den totale poengsummen til laget. Du kan også beregne en samlet poengsum for individuelle kriterier.

Tegn som karakteriserer klima

Eksternt kan du bedømme klimaet til et team etter følgende tegn (nyttig for de som søker jobb):

• personalomsetning;
• produktkvalitet;
• nivå av disiplin;
• krav og klager, negative tilbakemeldinger fra ansatte;
• hyppige pauser fra jobben;
• uaktsomhet og uforsiktighet.

Jo bedre disse indikatorene er, jo gunstigere er klimaet. Til skiltene gunstig klima gjelder også:

• tillit og høye krav i relasjoner;
• snill og konstruktiv kritikk;
• ytrings- og meningsfrihet;
• gi initiativ til ansatte, mangel på ledelsespress;
• bevissthet om deltakere i teamspørsmål;
• tilfredshet med å tilhøre denne gruppen;
• gjensidig hjelp og høyt utviklet empati;
• ansvar for deg selv og hele teamet.

Hva påvirker klimaet

Klimaet påvirkes av en rekke faktorer:

1. Type organisasjon, team. Åpen eller lukket, privat eller offentlig, vitenskapelig eller industriell organisasjon. Familie, klasse, kriminell gruppe, veldedig forening.
2. Teammedlemmenes image og levestandard.
3. Mikro (hverdag for en bestemt person) og makro (by, land, kultur i samfunnet) forhold: normale, kompliserte, ekstreme.
4. Rasjonell organisering av arbeidet, overholdelse av regimet og rettigheter, tar hensyn til evnene og egenskapene til hvert teammedlem.
5. Lagstruktur.
6. Uformelle ledere eller grupper i et team.
7. Lederstil og funksjoner. Et gunstig klima krever oppmerksomhet fra lederen, ikke bare til produksjonsspørsmål, men også til teammedlemmers personlige problemer. Det vil si den demokratiske stilen.
8. Individuelle psykologiske og personlige egenskaper til teammedlemmer. Personlig mening, humør og oppførsel til en person bidrar til det generelle klimaet. Dette er basert på å sende eksterne faktorer og hendelser gjennom prismet til ens egen karakter og personlighet.
9. Kombinasjonen av egenskapene til alle deltakerne danner en ny kollektiv kvalitet - kollektivets psyke. Derfor spiller den psykologiske kompatibiliteten til deltakerne, først og fremst når det gjelder temperament, en stor rolle. Psykologisk må mennesker være kompatible når det gjelder psykomotoriske reaksjoner, emosjonelle og viljemessige manifestasjoner, arbeidet med tenkning og oppmerksomhet, og karakter. Inkompatibilitet forårsaker antipati, fiendtlighet og konflikter.
10. Egenvurdering av hver deltaker. Hans og korrespondansen av påstander og prestasjoner.

Lederen har stor innflytelse på klimadannelse. Du bør ta hensyn til det personlige kvaliteter, holdning til andre deltakere, autoritet, lederstil. Et positivt klima skapes av en leder som:

• prinsipielle;
• ansvarlig;
• aktiv;
• disiplinert;
• snill, lydhør og sosial;
• har organisatoriske ferdigheter.

Uhøflighet, egoisme, inkonsekvens, manglende respekt og karriere har en negativ innvirkning på helsen til klimaet.

Forholdene som dikterer klimaet avhenger også av lederen. Nødvendig:

• være vennlig og respektfull i forhold;
• gi ansatte muligheten til å velge sitt eget aktivitetsområde;
• legge merke til og feire aktiviteten og kreativiteten til ansatte;
• fremme ansattes interesse for selvutvikling;
• motivere ansatte til karriereutvikling med sikte på ikke bare materiell gevinst, men også å få prestisje og anerkjennelse fra teamet;
• være en god kvalifisert leder og en snill mentor.

Hva en leder kan gjøre for et gunstig klima:

1. Det er berettiget fra et psykologisk ståsted å velge personell.
2. Organiser regelmessig opplæring og sertifisering.
3. Studer og praktiser teorien om psykologisk kompatibilitet, det vil si ha en god forståelse av mennesker.
4. Bidra gjennom praktiske aktiviteter (gjennom å organisere arrangementer) til utvikling av samhandlings- og relasjonsferdigheter.

Skape et gunstig klima

Det dannes et gunstig klima der deltakerne tydelig ser målene til laget, tydelig forstår og aksepterer dem. Samtidig har de et fleksibelt system av midler og måter å oppnå dem på.

Jo høyere utviklingsnivå teamet har, desto gunstigere er klimaet. Men selv på et lavt utviklingsnivå kan det skapes et gunstig klima.

Det er viktig å opprettholde enhet av motiver, interesser, tro, idealer, holdninger, behov hos deltakerne og riktig kombinere deres individuelle egenskaper.

Et gunstig psykologisk klima kan ikke oppstå av seg selv. Dette er et produkt av koordinert og hardt arbeid fra hele teamet, kompetent organisatoriske aktiviteter leder.

Det må jobbes målrettet for å skape et gunstig klima. Dette er et ansvarlig og kreativt foretak som krever kunnskap om menneskelig psykologi, evnen til å forutsi sannsynlige situasjoner i forhold, og forstå følelser og deres regulering.

Å skape klima begynner med endringer i hver enkelt person. For at mellommenneskelige forhold skal utvikle seg positivt, må du:

• arbeid med dine egne negative karaktertrekk;
• å danne positive moralske egenskaper (respekt for mennesker, anerkjennelse av deres verdighet og ære, oppmerksomhet, anerkjennelse av andre menneskers tro og interesser, tillit, overholdelse av høflighet og atferdsregler, objektiv vurdering og selvtillit, takt);
• bruk høflige ord og uttrykk, observer etikette;
• mestre emosjonelle og mentale metoder (nødvendig for å forhindre og eliminere irritasjon, harme, utbrenthet, nervøsitet, sinne, tretthet, agitasjon, apati);
• kjenne atferdsstrategier og kunne løse dem kompetent;
• unngå maksimalisme i vurderinger og oppførsel, merking, kategoriskhet, oppblåste forventninger og ideer.

Hvert medlem av teamet skal være verdifullt, unikt og positivt på sin egen måte, og i en gruppesetting skal de utfylle hverandre, ikke forstyrre eller overskygge hverandre.

Tilfredshet som kriterium

Grunnlaget for klimavurdering er folks tilfredshet/misnøye med relasjoner i teamet og selve aktiviteten. Du må imidlertid forstå at tilfredshet kan være subjektivt og objektivt.

Det hender ofte at en person er helt fornøyd med teamet, mens en annen ikke er fornøyd med arbeidsforholdene i det hele tatt. Dette er subjektivitet i vurderingen. Forskjeller i erfaring, forutsetninger og livskvalitet, interesser, menneskers karakter og andre individuelle egenskaper bidrar. Prinsippet om subjektiv tilfredsstillelse er forholdet mellom parametrene "Jeg gir" og "Jeg mottar".

Misnøye med forsinket lønn, regelmessige straffer, manglende overholdelse av arbeidsstandarder, brudd på rettigheter er en objektiv indikator.

Etterord

Psykologisk klima identifiseres noen ganger med sosiopsykologisk eller moralsk-psykologisk, noe som ytterligere understreker grunnlaget. Grunnlaget for et gunstig klima er enhet og likhet mellom verdier blant teammedlemmer.

Klimaets natur påvirker individet: enten det stimulerer til arbeid, felles aktiviteter, hever eller senker humøret, inngir tro eller selvtvil på egen styrke, munterhet eller motløshet, stimulerer eller undertrykker aktivitet.

Det er veldig lett å gjette klimaets natur. Det er nok for deltakerne å bare svare på spørsmålene "liker - liker ikke", "fornøyd - passer ikke", "vil - vil ikke være i et lag."

Lær om hva det psykologiske klimaet i et team er og hvordan du skaper et gunstig klima fra spesialistene ved Synergy University of Self-Development.

Tillit og høye krav fra teammedlemmer til hverandre;

Vennlig og forretningsmessig kritikk;

Fri meningsytring når man diskuterer vanlige kollektive problemer;

Mangel på press fra lederen på underordnede og anerkjennelse av deres rett til å ta beslutninger som er vesentlige for gruppen;

Tilstrekkelig bevissthet hos teammedlemmer om dets oppgaver og den nåværende situasjonen;

Tilfredshet med å tilhøre et team;

Høy grad av emosjonelt engasjement og gjensidig hjelp når det oppstår frustrasjon hos et av teammedlemmene;

Aksept av ansvar fra hvert teammedlem.

Av alle definisjonene av det sosiopsykologiske klimaet, til tross for forskjellen i tilnærminger, kan to elementer skilles ut som like karakteriserer essensen av dette fenomenet:

Folks holdning til felles aktiviteter;

Forhold til hverandre (både vertikalt og horisontalt).

Hele variasjonen av relasjoner kan sees gjennom prismen til to hovedparametre for psykologisk humør: objektiv og emosjonell, det vil si gjennom naturen til en persons oppfatning av aktiviteten og gjennom tilfredshet eller misnøye med aktiviteten.

Det sosiopsykologiske klimaet kommer til uttrykk i folks holdninger til hverandre og den felles sak, men dette er ikke alt. Det påvirker relasjonene til mennesker i verden som helhet, på deres egen holdning og verdensbilde. , og dette uttrykkes av systemet med verdiorienteringer til individet som medlem av et gitt team. Således kan manifestasjoner av det sosiopsykologiske klimaet være direkte og indirekte.

Holdning til verden (systemet med verdiorienteringer til individet) og til seg selv (ens egen holdning, selvinnstilling, velvære) er indirekte manifestasjoner av det sosiopsykologiske mikroklimaet, siden de ikke bare avhenger av situasjonen i en gitt team, men også på andre faktorer (både makroskala og rent personlige).

Disse to manifestasjonene av det sosiopsykologiske klimaet (holdning til verden og til seg selv) utvikler seg gjennom livet og avhenger av personens livsstil som helhet, men dette utelukker ikke muligheten for å vurdere dem på nivået til en bestemt gruppe. Hvert medlem av teamet utvikler i seg selv en bevissthet, oppfatning og følelse av sitt "jeg" som svarer til dette klimaet.

I strukturen til det sosiopsykologiske klimaet identifiserer forskere tre hovedaspekter:

Sosiologisk (alt relatert til felles aktiviteter av mennesker);

Psykologisk (stemninger, følelser, interesser hos teammedlemmer);

Moral (standarder for forhold til arbeid og til hverandre).

Faktorer som påvirker dannelsen av SPC kan kombineres i to grupper: de som bestemmer dens tilstand i hvert spesifikke øyeblikk og de som bestemmer dens struktur og funksjoner over tid, det vil si de som bestemmer dens natur.

Til tross for den positive rollen til kollektivet i utviklingen av individet, er det umulig å utvide lovene for kollektiv livsaktivitet til alle typer sosiale relasjoner. En gruppe kan ofte ha en negativ innvirkning på spesifikke medlemmer og fungere som en hemmer – en overveldende, negativ faktor i deres liv. I dette tilfellet snakker de om ugunstig SPC i laget.

Det er kjent at intergrupperelasjoner er et sett med spesielle (irreduserbare til mellommenneskelige) sosiopsykologiske fenomener som har en betydelig innvirkning på individer. Denne påvirkningen påvirker både området for subjektiv refleksjon (persepsjon) av ulike typer sammenhenger som oppstår mellom separate grupper individer og måten grupper samhandler på som de bestemmer. Typisk blir representanter for en annen gruppe i utgangspunktet ikke oppfattet i helheten av sine egne individuelle egenskaper og egenskaper, men som bærere av en viss "sosial helhet" som konkurrerer med den "sosiale helheten" til persepsjonssubjektet. Egenskapene til denne "sosiale helheten" viser seg ofte å være fiksert i form av lite fleksible og altfor generaliserte intergruppeideer, i skjematisering og forenkling av det mulige spekteret av aspekter ved oppfatningen til en annen gruppe.

Generelt er intergruppeideer preget av en sterk emosjonell fargelegging, en skarp evaluerende orientering, og derfor ofte lav nøyaktighet og tilstrekkelighet. Deres iboende stereotypisering fører ofte til forebyggende reell interaksjon og ubegrunnet tilskrivelse av lignende egenskaper til alle medlemmer av en bestemt sosial gruppe eller samfunn uten tilstrekkelig bevissthet om de mulige forskjellene mellom dem.

Lignende trekk ved intergruppeoppfatning er tydelig manifestert når man etablerer forskjeller mellom ens egne og ut-grupper. En av konsekvensene kan være fenomenet intergruppediskriminering, det vil si avvisning av den sosiale og individuelle verdien og betydningen til en annen gruppe, og tilskriver den en i utgangspunktet lavere rangering enn ens egen gruppe. Når man sammenligner "inn" og "ut" grupper, begynner ikke den kognitive, men den affektive-emosjonelle komponenten å dominere; fordelene ved ett sammenligningsobjekt og ulempene ved det andre blir kunstig fremhevet og overdrevet. Tendensen til en ukritisk, entydig positiv revurdering av egen gruppe kalles favorisering i gruppen, manifestert i det faktum at en bestemt person streber på en bestemt måte for å favorisere medlemmer av sin egen gruppe i motsetning til medlemmer av en annen gruppe. Det kan påvirke prosessene for sosial persepsjon, i dannelsen av vurderinger, meninger, atferd, etc.

Gruppenormalisering- et sosiopsykologisk fenomen som oppstår under en gruppediskusjon i form av utjevning, som samler deltakernes opprinnelig heterogene eller diametralt motsatte posisjoner. Det endelige resultatet av gruppens arbeid er en enkelt, gjennomsnittlig mening som deles av alle. Det er bemerkelsesverdig at denne endelige løsningen, selv i sin enkleste versjon, ikke lenger er en enkel sum av gjensidige innrømmelser, men tilbyr en ny versjon av samhandling.

Det motsatte av denne trenden er fenomenet gruppe polarisering, hvis essens er at under en gruppediskusjon blir de heterogene meningene og posisjonene til deltakerne ikke bare ikke jevnet ut, men ved slutten av diskusjonen blir de formet til to motsatte posisjoner, unntatt eventuelle kompromisser. Gruppepolarisering kan også oppstå utenfor en diskusjonssituasjon. Det kan være et resultat av en systematisk indirekte meningsutveksling mellom deltakere i felles aktiviteter; så innen gruppen oppstår det grupperinger med polare posisjoner.

Et annet fenomen i gruppelivet er funksjonene delegering av ansvar. Psykologer har oppdaget et utrolig faktum: i en overfylt gate i en storby kan en person stole mindre på hjelp fra andre mennesker enn i en øde skog. Tilstrekkeligheten av å tildele ansvar for resultatene av felles aktiviteter er en pålitelig indikator på gruppeintegrasjon. På samme måte vil han kreve straff for seg selv eller andre for feil eller belønning for suksess.

Mye oppmerksomhet har blitt tiltrukket av psykologer til et spesielt fenomen ved menneskelig sinnsliv som oppstår som følge av gruppepåvirkning – den s.k. samsvar. Konformitet forstås som en persons vilje til å underkaste seg reelt eller innbilt gruppepress, en ukritisk endring i atferd og holdninger i samsvar med majoritetens posisjon, selv om denne posisjonen internt ikke ble delt av ham i utgangspunktet.

Det motsatte i form er det andre ytterpunktet i forholdet til gruppen – den såkalte negativismen (nonkonformisme), som forstås som individets ønske om å unngå gruppeinnflytelse, å alltid handle i strid med den dominerende majoritetens posisjon, for enhver pris. og i alle tilfeller å hevde det motsatte synspunktet, presentert som ens egen upartiske mening.

Direkte knyttet til konformitet er påvirkningen av såkalt offentlig mening på individet. Under offentlig mening forstå holdningen til en sosial gruppe eller samfunnet som helhet til fenomenene i det sosiale livet som påvirker felles interesser, uttrykt i form av visse vurderinger, ideer og ideer. Det dannes i prosessen med at en gruppe (samfunn) innser sine problemer og utfører funksjonene med å blokkere eller autorisere visse handlinger og atferd. Den offentlige opinionen dannes i prosessen med sammenligning, kollisjonen mellom forskjellige synspunkter og posisjoner og er noen ganger et resultat av integreringen av mange flerveis standarder og kriterier for sosial vurdering.

Gruppekompatibilitet er beredskapen til alle gruppemedlemmer til å implementere konfliktfri kommunikasjon og koordinere sine handlinger med handlingene til andre deltakere i felles aktiviteter. Gruppekompatibilitet som en integrert indikator generaliserer flere separate nivåer av kompatibilitet i et lavere hierarki (psykofysiologisk kompatibilitet, konsistens av funksjonelle rolleforventninger, enhetsmål og verdiorientering, gjensidig referanse for alle medlemmer).

N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin påpekte at det i dag er mulig å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift, ikke ved å stramme kontrollen over arbeidsdisiplin, men ved å skape en gunstig psykologisk atmosfære i arbeidslaget, relasjoner med gjensidig tillit, gjensidig hjelp og gjensidig ansvar. Et gunstig sosiopsykologisk klima er ikke annet enn realiseringen av menneskets viktigste behov for trygghet.

Basert på analysen av vitenskapelig litteratur identifiserte vi deformasjoner av SPC i primærproduksjonsenheten.

Deformasjoner av det sosiopsykologiske klimaet i teamet:

Formalisering av offisielle relasjoner og overføring av legitime funksjoner til ansatte "nær" ledelsen;

Inkonsekvens av regulatoriske forhold med idealene om moral, etikk og samfunnskultur;

Begrensning av ledende typer livsaktiviteter i uregelmessig arbeidstid;

Prioritering av fysiske kvaliteter over åndelige verdier;

Redusere verdien av menneskelige følelser og prososiale holdninger på grunn av konstant konkurranse;

Mobbing og gjensidig fremmedgjøring, ønsket om å reagere på ens traumatiske opplevelse med aggressive handlinger mot kolleger.

Introduksjon

Kapittel 1. Psykologisk klima i organisasjonen

1.1 Begrepet psykologisk klima i en organisasjon

1.2 Faktorer som påvirker det psykologiske klimaet i teamet

3Typer sosiopsykologisk klima i et team

4Konflikt som hovedårsaken til et ugunstig psykologisk klima i en organisasjon

1.4.1 Konfliktens struktur, dens typer og årsaker til forekomsten

1.4.2 Hovedformer for å avslutte konflikter

4.3 Trekk ved konflikter i styringssystemet, deres rolle og konsekvenser

Kapittel 2. Teoretisk analyse av konflikter i styringssystemet ved å bruke eksemplet fra organisasjonen «Tsjaikovskij pensjonat for funksjonshemmede og eldre»

1 Kjennetegn ved institusjonen

2 Analyse av årsaker til konflikter i styringssystemet

3 Analyse av handlingene til organisasjonens ledelse for å løse konflikter

Kapittel 3. Forbedre metoder for å løse konflikter i styringssystemet

1 Utvikling av forslag til konfliktforebygging i den analyserte organisasjonen

2 Kostnadseffektivitet av de foreslåtte tiltakene

3 Resultatet av aktiviteter for å løse konflikter i organisasjonen

Konklusjon

Liste over kilder og litteratur som er brukt

applikasjoner

Introduksjon

Effektiv ytelse av arbeidsfunksjoner avhenger ikke bare av organisatoriske og produksjonsmessige forhold, men også av mellommenneskelige forhold, som har en betydelig innvirkning på en persons velvære og arbeidsresultater. Når vi snakker om det psykologiske klimaet, er det nødvendig å ta hensyn til at vi snakker om et relativt stabilt system av relasjoner som har utviklet seg over en viss tid og har mulighet for endring og utvikling.

Enhver organisert gruppe, inkludert et arbeidskollektiv, har formelle og uformelle strukturer, hvor det er egen status og rolleposisjoner. Ulike medlemmer av gruppen er mer eller mindre like eller er forskjellige i hva de anser som viktig og akseptabelt, og hva som er uviktig og uakseptabelt osv. Alt dette skaper et psykologisk mikroklima, stemningen i gruppen, og gruppemedlemmene verdsetter det eller neglisjerer det, og kan til og med slutte i en jobb som i hovedsak er interessant for dem. I denne forbindelse bestemmes en av de viktigste oppgavene til en praktisk psykolog i en organisasjon - optimalisering av mellommenneskelige relasjoner og skape et gunstig sosiopsykologisk klima i arbeidslaget, siden bygge og vedlikeholde optimale forretnings- og mellommenneskelige relasjoner, betinget av positive emosjonelle erfaringer, er den viktigste betingelsen ikke bare for arbeidskapasitetsteam, men også etableringen av svært effektive organisasjoner.

Temaets relevans kursarbeid på grunn av det faktum at i enhver organisasjon er problemet med valg og plassering av personell ikke det eneste, men ofte det vanskeligste. Jo mer intens konkurransen er i området der organisasjonen opererer, jo større er organisasjonen selv (og derfor større stab til de ansatte), jo høyere kvalifikasjoner har de ansatte, jo mer akutte andre problemer.

Konflikt i seg selv er ikke et problem, problemet er hva vi skal gjøre med våre forskjeller (R. Fisher).

Konflikter i et team er kanskje mest hovedårsaken ugunstig klima i organisasjonen. Evnen til å unngå det og lete etter optimale måter å løse det på kan i stor grad normalisere og forbedre den sosiopsykologiske situasjonen i teamet.

Konflikt er oftest forbundet med aggresjon, trusler, tvister og fiendtlighet. Som et resultat er det en oppfatning om at konflikt alltid er uønsket, at den bør unngås når det er mulig, og at den umiddelbart bør løses så snart den oppstår. Det ble antatt at effektiviteten til en organisasjon i større grad hviler på definisjonen av oppgaver, prosedyrer, regler, samhandling mellom tjenestemenn og utvikling av rasjonelle organisasjonsstruktur. Slike mekanismer eliminerer generelt forholdene som bidrar til konflikt og kan brukes til å løse nye problemer.

Men i de fleste tilfeller blir eksisterende konflikter enten ignorert eller ikke fullstendig løst. I tillegg kan konflikt brukes for godt, som et styringsverktøy, dersom det brukes riktig. Etter min mening bør enhver bedrift ansette en person som skal håndtere å løse eksisterende konflikter og forebygge konfliktsituasjoner i fremtiden. Dette vil opprettholde psykologisk stabilitet i organisasjonen.

Forskningsobjektet i arbeidet er Tsjaikovskij-huset – en internatskole for funksjonshemmede og eldre.

Temaet for studien er effektiviteten av konfliktløsningsmetoder.

Formålet med dette kursarbeidet er å studere det psykologiske klimaet i en organisasjon, analysere konflikters innvirkning på den psykologiske situasjonen, og utvikle måter å overvinne konfliktsituasjoner i en bestemt organisasjon basert på materialet som er studert.

For å nå dette målet ble følgende oppgaver satt:

· vurdere begrepet psykologisk klima i et team, påvirkningen av konfliktsituasjoner på dets nivå;

· vurdere naturen, essensen og strukturen til konflikter;

· vise metoder for konfliktløsning, metoder for diagnose og forebygging;

· utforske konflikter i kommunale statlige institusjoner, vis generelle prinsipper, regler, anbefalinger brukt i konflikthåndtering;

· undersøke de foreslåtte tiltakene for effektivitet.

I løpet av å løse målene for kursarbeidet ble følgende forskningsmetoder brukt: analyse og syntese av innsamlet informasjon, sammenligningsmetode, generalisering og klassifisering.

Som teoretisk grunnlag for dette kurset arbeid servert læremidler om kontrollteori, artikler fra tidsskrifter.

Forskningsobjektet i arbeidet er de eksisterende konfliktsituasjonene i Tsjaikovskij-pensjonatet for funksjonshemmede og eldre.

Kapittel 1. Psykologisk klima i organisasjonen

1.1 Konseptet med psykologisk klima i en organisasjon

Forholdene der medlemmene i arbeidsgruppen samhandler påvirker suksessen til deres felles aktiviteter, tilfredshet med prosessen og resultatene av arbeidet deres. Spesielt inkluderer disse de sanitære og hygieniske forholdene som ansatte arbeider under: temperaturregime, fuktighet, belysning, romslighet i rommet, tilgjengelighet av en komfortabel arbeidsplass, etc. Naturen til relasjonene i gruppen og den dominerende stemningen i den er også av stor betydning. For å betegne den psykologiske tilstanden til en gruppe, brukes begreper som "sosiopsykologisk klima", "psykologisk atmosfære", "sosial atmosfære", "organisasjonens klima", "mikroklima", etc..

Sosiopsykologisk klima (SPC) er den generelle, relativt stabile, psykologiske stemningen til ansatte i en bedrift, som manifesteres i ulike former for aktivitet. Hvert lag, uavhengig av antall personer, eksisterer sjelden separat, og samspillet mellom medlemmene er uunngåelig, det være seg gjensidig hjelp, resultatorientering, ønske om felles mål og bedriftsånd på den ene siden, og tretthet, fiendtlighet, krenkelse av disiplin og tyveri på den annen side.

Naturligvis har en gunstig atmosfære i et team alltid en positiv effekt, ikke bare på den psykologiske tilstanden til hver ansatt, men også på økonomiske (eller andre) indikatorer i stor grad. Når det psykologiske klimaet er positivt, kan følgende tegn identifiseres:

· tillit til hverandre og ledelsen,

· følelse av trygghet og stabilitet,

· generell optimisme og vilje til å takle selv den vanskeligste situasjonen,

· hyggelig kommunikasjon, støtte, sympati mellom mennesker,

· selvtillit, oppmerksomhet og varme, munterhet,

· vilje til kompromiss

· tankefrihet innenfor akseptable grenser,

· ønske og mulighet til å utvikle seg profesjonelt og intellektuelt, å ta en kreativ tilnærming til å løse tildelte problemer,

Den motsatte situasjonen i et team fører til negative konsekvenser og til og med de mest irreversible. Ikke alle ledere forstår at den menneskelige faktoren spiller en av de viktigste rollene i vellykket arbeid bedriftene som helhet.

Ugunstige arbeidsforhold (mangel på personalrom) gir opphav til tretthet, apati, uinteresse i arbeid og fiendtlighet mot ledelsen er forårsaket av grunnløse bøter, forsinkelser eller manglende lønnsutbetalinger og personlige klager. Store grupper mennesker bør gjennomgå en mer dyptgående analyse for å identifisere årsakene til et ugunstig psykologisk klima med påfølgende korrigering av dagens situasjon. Hovedtrekkene i analysen er:

· ansattes produktivitet;

· grad av personalomsetning;

· produktkvalitet;

· fravær og forsinket arbeid;

· antall kunde- og ansatteklager;

· håndtering av utstyr (uaktsomhet eller nøyaktighet);

· grad av forpliktelse til ditt team av ansatte.

1.2 Faktorer som påvirker det psykologiske klimaet i et team

Hva kan påvirke det psykologiske klimaet til et team, gjøre det positivt eller negativt? Selvfølgelig bidrar sanitære og hygieniske forhold i stor grad til dette. Disse inkluderer belysning, fuktighet, romareal, grad av komfort på arbeidsplassen, lufttemperatur og mye mer. For eksempel, når det er vinter ute og rommet er dårlig oppvarmet (kanskje for å spare på varmeovner), føler ansatte et uttalt ubehag på arbeidsplassen, og kan også bli syke og ikke komme på jobb i det hele tatt.

Den neste faktoren som i betydelig grad påvirker det psykologiske klimaet i teamet er lederen selv som leder. En person som fører en sunn livsstil, er ansvarlig for sitt arbeid og har positive moralske egenskaper, fungerer alltid som et forbilde blant sine underordnede. Men her snakker vi kun om formell ledelse. Ofte dukker en viss masseunderholder opp i en gruppe mennesker, med andre ord en uformell leder, som som regel har større autoritet enn den offisielle lederen. Oppgaven til bedriftseieren her er å kompetent rette sin innsats i en kreativ retning, uten å miste sin egen autoritet, ellers er en boikott uunngåelig.

For å skape et gunstig psykologisk klima i teamet bør lederen velge et team der folk er kompatible med hverandre i temperament, erfaring og alder gjennom intervjuer, observasjon, spørreskjemaer og psykologisk testing; arbeid med ansattes motivasjon (materielle og ikke-materielle insentiver, sanksjonssystem); være et lysende eksempel å følge; sette klare mål og kontrollere dem utførelse av høy kvalitet; skape og opprettholde en bedriftsånd (ved hjelp av bedriftsferier, bedriftsuniformer og merker, et godt rykte til selskapet og prestisje ved å jobbe i dette bestemte selskapet); gi alle muligheten til å realisere seg selv og ha optimistiske utsikter for fremtiden; sikre normale arbeidsforhold.

Med andre ord, nivået av psykologisk klima påvirkes av:

Globalt makromiljø: situasjonen i samfunnet, helheten av økonomiske, kulturelle, politiske og andre forhold. Stabilitet i det økonomiske og politiske samfunnet sikrer medlemmenes sosiale og psykologiske velvære og påvirker indirekte det sosiopsykologiske klimaet i arbeidsgruppene.

Lokalt makromiljø, dvs. en organisasjon hvis struktur inkluderer en arbeidsstyrke. Størrelsen på organisasjonen, status-rollestrukturen, fraværet av funksjonelle rollemotsetninger, graden av sentralisering av makt, ansattes deltakelse i planlegging, i fordeling av ressurser, sammensetningen av strukturelle enheter (kjønn, alder, profesjonell, etnisk), etc.

Fysisk mikroklima, sanitære og hygieniske arbeidsforhold. Varme, tetthet, dårlig belysning, konstant støy kan bli en kilde til økt irritabilitet og indirekte påvirke den psykologiske atmosfæren i gruppen. Tvert imot, en velutstyrt arbeidsplass og gunstige sanitære og hygieniske forhold øker tilfredsheten fra arbeidsaktivitet generelt, noe som bidrar til dannelsen av en gunstig SPC.

Jobbtilfredshet. Veldig viktig For dannelsen av en gunstig SPC avhenger det av hvor interessant, variert, kreativt arbeidet er for en person, om det samsvarer med hans faglige nivå, om det lar ham realisere sitt kreative potensial og vokse profesjonelt. Arbeidets attraktivitet øker tilfredsheten med arbeidsforhold, lønn, systemet med materielle og moralske insentiver, trygd, feriefordeling, arbeidstid, informasjonsstøtte, utsikter for karrierevekst, muligheten til å øke nivået på ens profesjonalitet, kompetansenivået til kolleger, arten av forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet vertikalt og horisontalt, etc. Arbeidets attraktivitet avhenger av i hvilken grad forholdene oppfyller fagets forventninger og lar ham realisere sine egne interesser og tilfredsstille individets behov:

· V gode forhold arbeidskraft og anstendig materiell godtgjørelse;

· i kommunikasjon og vennlige mellommenneskelige relasjoner;

· suksess, prestasjoner, anerkjennelse og personlig autoritet, ha makt og evne til å påvirke andres oppførsel;

· kreativt og interessant arbeid, profesjonelt og personlig utvikling, realisere potensialet ditt.

Arten av aktiviteten som utføres. Aktivitetens monotoni, dens høye ansvar, tilstedeværelsen av en risiko for helsen og livet til den ansatte, den stressende naturen, følelsesmessig intensitet, etc. - alt dette er faktorer som indirekte kan påvirke SEC negativt i arbeidslaget.

Organisering av fellesaktiviteter. Den formelle strukturen til gruppen, måten makten er fordelt på, og tilstedeværelsen av et felles mål påvirker SEC. Den gjensidige avhengigheten av oppgaver, uklar fordeling av funksjonelt ansvar, ansattes uforenlighet med sin profesjonelle rolle, psykologisk inkompatibilitet av deltakere i felles aktiviteter øker spenningen i relasjoner i gruppen og kan bli en kilde til konflikter.

Psykologisk kompatibilitet. Er viktig faktor, som påvirker SEC. Psykologisk kompatibilitet forstås som evnen til å samarbeide, som er basert på den optimale kombinasjonen av de personlige egenskapene til deltakerne i teamet. Psykologisk kompatibilitet kan skyldes likheten mellom egenskapene til deltakerne i felles aktiviteter. Folk som ligner på hverandre har lettere for å samhandle. Likhet fremmer en følelse av trygghet og selvtillit og øker selvfølelsen.

Graden av psykologisk kompatibilitet hos ansatte påvirkes av hvor homogen sammensetningen av arbeidsgruppen er i ulike sosiale og psykologiske parametere.

Harmoni er et resultat av kompatibilitet med ansatte. Det sikrer høyest mulig suksess for fellesaktiviteter til minimale kostnader.

Arten av kommunikasjon i organisasjonen. Fungerer som en faktor for SPC. Mangelen på fullstendig og nøyaktig informasjon om en sak som er viktig for ansatte, skaper grobunn for fremveksten og spredningen av rykter og sladder, veving av intriger og spill bak kulissene. Lederen bør følge nøye med på tilfredsstillende informasjonsstøtte til organisasjonens aktiviteter. Lav kommunikativ kompetanse hos ansatte fører også til kommunikasjonsbarrierer, økt spenning i mellommenneskelige relasjoner, misforståelser, mistillit og konflikter. Evnen til tydelig og nøyaktig å uttrykke ens synspunkt, mestring av konstruktive kritikkteknikker, ferdigheter aktiv lytting etc. legge forholdene til rette for tilfredsstillende kommunikasjon i organisasjonen.

Lederstil. Lederens rolle i å skape en optimal SPC er avgjørende:

· Den demokratiske stilen utvikler sosialitet og tillit i forhold, vennlighet. Samtidig er det ingen følelse av at beslutninger påtvinges utenfra, «ovenfra». Deltakelsen av teammedlemmer i ledelsen, karakteristisk for denne lederstilen, bidrar til optimalisering av SPC;

· Den autoritære stilen avler vanligvis fiendtlighet, underdanighet og innaggelse, misunnelse og mistillit. Men hvis stilen fører til suksess som rettferdiggjør bruken i gruppens øyne, bidrar den til en gunstig SOC, som i sport eller militæret;

· den permissive stilen resulterer i lav produktivitet og kvalitet på arbeidet, misnøye med felles aktiviteter og fører til dannelsen av et ugunstig felles industrikompleks. En tillatende stil kan være akseptabel bare i noen kreative team.

Dermed kan lederen i betydelig grad påvirke karakteren av mellommenneskelige relasjoner i arbeidslaget, holdningen til felles aktiviteter, tilfredshet med forholdene og resultatene av arbeidet, d.v.s. sosiopsykologisk klima, som effektiviteten til organisasjonen som helhet i stor grad avhenger av.

1.3 Typer sosiopsykologisk klima i et team

Når man snakker om det sosiopsykologiske klimaet (SPC) til et team, mener de følgende:

· et sett med sosiopsykologiske egenskaper ved gruppen;

· dominerende og vedvarende psykologisk holdning team;

· arten av relasjoner i teamet;

· integrert karakteristikk av tilstanden til laget.

Det er gunstige og ugunstige sosiopsykologiske klimaer i organisasjonen.

En gunstig SPC er preget av optimisme, kommunikasjonsglede, tillit, en følelse av trygghet, trygghet og komfort, gjensidig støtte, varme og oppmerksomhet i relasjoner, mellommenneskelig sympati, åpenhet i kommunikasjonen, tillit, munterhet, evnen til å tenke fritt, skape , vokse intellektuelt og profesjonelt, og bidra til utvikling av organisasjonen, gjøre feil uten frykt for straff, etc.

En ugunstig SPC er preget av pessimisme, irritabilitet, kjedsomhet, høy spenning og konflikt i relasjoner i gruppen, usikkerhet, frykt for å gjøre en feil eller gjøre et dårlig inntrykk, frykt for straff, avvisning, misforståelse, fiendtlighet, mistenksomhet, mistillit til hver enkelt. annet, motvilje mot å investere innsats i et felles produkt, utvikling av teamet og organisasjonen som helhet, misnøye mv. psykologisk klimakonfliktteam

Det er tegn som man indirekte kan bedømme atmosfæren i gruppen etter. Disse inkluderer:

· personalomsetningshastighet;

· Arbeidsproduktivitet;

· produktkvalitet;

· antall fravær og forsinkethet;

· antall klager mottatt fra ansatte og kunder;

· fullføre arbeidet i tide eller sent;

· uforsiktighet eller uaktsomhet ved håndtering av utstyr;

· hyppighet av arbeidspauser.

Lederen kan målrettet regulere arten av relasjoner i gruppen og påvirke SEC. For å gjøre dette er det nødvendig å kjenne mønstrene for dannelsen og utføre ledelsesaktiviteter under hensyntagen til faktorene som påvirker SEC.

1.4 Konflikt som hovedårsaken til et ugunstig psykologisk klima i en organisasjon

.4.1 Konfliktens struktur, dens typer og årsaker

Konflikter er en evig følgesvenn i våre liv. Og derfor, selv den mest konsekvente politikken for humanisering i bedrifter og institusjoner og beste metodene styresett vil ikke beskytte mot behovet for å leve under konfliktforhold. Ordet "konflikt" har en latinsk rot og betyr bokstavelig talt "sammenstøt." Grunnlaget for enhver konflikt er en motsetning, som vanligvis fører til enten konstruktive (for eksempel styrking av gruppedynamikk, teamutvikling) eller destruktive konsekvenser (for eksempel sammenbrudd av teamet). Dermed konflikter i generelt syn kan klassifiseres som konstruktiv - med positivt fortegn og destruktiv - med negativt fortegn.

Noen konfliktsituasjon, i tillegg til selve konflikten, inkluderer et sett med årsaker og forhold før fremveksten av uenigheter. Det er derfor, i en viss forstand, bør en konfliktsituasjon forstås som et sammenløp av psykologiske forutsetninger, sosiale forhold Og produksjonsårsaker en potensiell konflikt som ennå ikke har oppstått, som truer med å desarmere til en reell arbeidskonflikt, som oppstår når den bevisste oppførselen til en av partene kommer i uløselig konflikt med den andre partens interesser.

Konflikter og konfliktsituasjoner som oppstår i arbeidsstyrken kan deles inn i ulike typer ut fra mange kvalifikasjonsgrunnlag.

Når det gjelder service og kommunikasjon, oppstår det konflikter mellom hierarkiske ledelsesnivåer - vertikale, så vel som mellom ansatte av lik rang - horisontal.

Konflikter kan oppstå på forretningsmessig eller personlig basis – funksjonell eller personlig.

Konflikter kan være konstruktive, eller kreative, og destruktive (destruktive). Førstnevnte stimulerer utviklingen av arbeidskollektivet og dets ansatte, sistnevnte hemmer utviklingen, konstruktive konflikter finne sitt uttrykk i prinsipielle tvister, kreative diskusjoner, destruktive - i mindre klager og store oppsigelser.

Avhengig av årsakene til forekomsten, er det tre typer arbeidskonflikter i bedriften:

· Målkonflikt, når ledelsessubjekter ser tilstanden til objektet sitt annerledes i nåtid og fremtid;

· Konflikt av divergens av synspunkter, når arbeidere er forskjellige i deres tilnærminger til å løse produksjonsproblemer, både i handlingsmetoder og i tidspunktet for implementeringen;

· Emosjonell konflikt når ulike kategorier av personell har motstridende følelser og følelser i forholdet til hverandre.

I tillegg til hvilke typer arbeidskonflikter som vurderes, skilles de også ut:

· Etter grad av uttrykk: skjult, potensielt, åpent;

· Etter antall deltakere: personlig, mellommenneskelig, intragruppe, intergruppe, intrakorporativ og interkorporert;

· Etter forekomstens natur: psykologisk, sosial, økonomisk, organisatorisk, nasjonal, etnisk;

· I henhold til oppløsningsmetoden: antagonistisk og kompromiss.

Skjulte konflikter er preget av fraværet av ytre krefter for samhandling mellom de motstridende partene, åpne - av et uttalt sammenstøt av motstridende parter, bruk av direkte metoder for å påvirke ens motstander.

Personlig eller intern konflikt oppstår i individet og gjenspeiler i sin natur uoverensstemmelsen mellom målene, behovene, interessene, motivene til en person og en organisasjon i ferd med deres felles produksjonsaktiviteter.

Mellommenneskelige og gruppekonflikter er preget av tilstedeværelsen av ukoordinerte handlinger mellom individuelle arbeidere eller deres grupper. I arbeidsforholdet til arbeidere av ulike kategorier forekommer slike konflikter oftest.

Sosiale konflikter anses som det høyeste stadiet av utvikling av motsetninger i arbeidsforhold individuelle arbeidere, faggrupper, hele divisjoner som oppstår i fravær av en objektiv, rettferdig vurdering av resultatene av deres produksjonsaktiviteter.

Verdien som en interessekonflikt mellom partene oppstår over, kalles konfliktens objekt. Det er forbundet enten med organisatoriske eller teknologiske vanskeligheter, særegenheter ved godtgjørelse, eller med spesifikasjonene til forretningsmessige og personlige forhold til de konfliktende partene.

Temaet for konflikten er de motsetningene som oppstår mellom de samhandlende partene og som de prøver å løse gjennom konfrontasjon. Temaet for konflikten kan være økonomiske og sosiale goder, materielle og åndelige verdier, politiske regimer, juridiske institusjoner, ideologiske doktriner, religiøs tro, menneskerettigheter og friheter, moralske og estetiske idealer, ulike tradisjoner mv.

Konflikter oppstår over et eller annet objekt, men deres essens kommer til uttrykk i konfliktens emne.

La oss vurdere strukturen til konflikten. Hver konflikt har en mer eller mindre uttalt struktur, som inkluderer:

· Mål: subjektive motiver til deltakerne, bestemt av deres synspunkter og tro, materielle og åndelige interesser;

· Motstandere: spesifikke deltakere i konflikter;

· Årsak til kollisjonen;

· Årsaken til konflikten.

Oppgaven med å optimalisere det sosiopsykologiske klimaet til team dikterer behovet for å identifisere årsakene til konflikter mellom medlemmene.

I moderne produksjon Vi kan skille ut tre grupper av vanlige årsaker som forårsaker konfliktsituasjoner i arbeidskollektiver. Den første er forbundet med mangler i organiseringen av produksjon, rasjonering og godtgjørelse av personell; den andre - med mangler i produksjonsstyring, feil plassering av arbeidere i jobber, uten å ta hensyn til deres kvalifikasjoner og psykologiske egenskaper; den tredje - med mellommenneskelige relasjoner innen produksjonsteamet.

Generelt sett kan følgende årsaker til arbeidskonflikter identifiseres: lederens personlighet, ledernes kompetanse, arbeidernes psykologiske kompatibilitet når de utfører generelt arbeid.

Begrepet "psykologisk inkompatibilitet" brukes til å bety optimal kombinasjon i et enkelt team av ansattes personlige egenskaper. I konfliktsituasjoner brukes oftere den negative definisjonen av "psykologisk inkompatibilitet", som betyr ikke bare en forskjell i verdisystemer, fravær av ikke-produksjonsforbindelser, respektløshet eller fiendtlighet hos mennesker mot hverandre - det er manglende evne til å forstå hverandre i kritiske situasjoner, forskjeller i oppmerksomhet, tenkning og andre medfødte og ervervede personlighetstrekk som forstyrrer felles arbeidsaktiviteter.

I tillegg til de generelle psykologiske årsakene til konflikter, er det mange andre produksjonsfaktorer ved virksomheten som forårsaker intern misnøye blant ansatte med sosioøkonomiske forhold og resultatene av deres arbeid:

· Monoton karakter av arbeidet som utføres;

· Brudd på produksjonsrytmen;

· Skift arbeidsmodus;

· Hyppig overtidsarbeid;

· Skadelige arbeidsforhold;

· Ulemper i arbeidsregulering;

· Misnøye med lønn;

· Mangel på betingelser for avansert opplæring;

· Misnøye med forholdet til ledelsen;

· Vanskeligheter i forhold til teamet.

Basert på det foregående kan vi konkludere: jo høyere nivået av sosiopsykologisk kultur til medlemmene av arbeidsteamet, og først av alt lederen, jo mer plass vil virksomheten, konstruktive konflikter ha i livet hans. Og omvendt, jo lavere dette nivået er, jo mer utbredte blir personlige konflikter, og spiller en destruktiv rolle.

I godt administrerte produksjonsenheter har området med forretningskonflikter en tendens til å holdes unna området med personlige konflikter. Under slike forhold øker det samlede nivået for konflikthåndtering ved en gitt virksomhet merkbart.

Forretningskonflikt er vanligvis konstruktiv og mobil: konfliktsituasjonen forsvinner så snart produksjonsproblemet forsvinner.

1.4.2 Grunnleggende former for å avslutte konflikter

Slutten på en konflikt er slutten på en konflikt uansett grunn; det er aktiviteten til konfliktens subjekter, basert på ønsket om å løse konflikten og problemet som førte til den. Metoden for konfliktløsning involverer aktive handlinger fra ledere og alt personell for å oppnå et positivt resultat av konfliktsituasjonen som har oppstått.

Grunnskjemaer avslutte konflikten:

·tillatelse;

· demping;

bosetting;

eliminering;

· ender med å eskalere til en annen konflikt.

La oss se på hvert skjema i detalj.

De to første formene for utfylling utføres av partene i konflikten.

Tillatelse krever felles deltakelse av motstandere i å endre deres utgangsposisjoner. Dette kan skje gjennom gjensidige innrømmelser eller gjensidig kompromiss mellom de stridende partene eller gjennom etablering av samarbeid.

Dempning er en midlertidig og delvis slutt på en konflikt. Motsetningen som forårsaket sammenstøtet er ikke løst, og det kan forbli spenninger mellom motstanderne. Fører til en lignende form for ferdigstillelse : endre prioriteringene til motivene som driver motstandere; tap av betydning for objektet i konfliktsituasjonen; utilstrekkelige krefter til å fortsette konflikten eller utarming av ressurser.

Konfliktløsning og løsning er former for lukking som skjer med deltakelse av uavhengige parter. Et forlik kan skje uten samtykke fra de motstridende partene.

Som et resultat av pågående forhandlinger reduserer tredjeparter konflikten til en kompromissløsning og søker innrømmelser fra hovedtemaene i konflikten. Eliminering konflikt er basert på en radikal endring i elementene i konfliktstrukturen. Dette er en ganske tøff form for konfliktløsning, men i noen konflikter er det den eneste mulige.

Løsningsmetoder for å eliminere konflikt:

· langsiktig midlertidig forebygging av interaksjon mellom motstridende parter;

· sikre fullstendig utelukkelse av interaksjoner mellom motstandere;

· likvidering av gjenstanden for konflikten;

· å tilfredsstille interessene til alle emner for konfliktsamhandling.

Noen ganger under konfliktinteraksjon dukker det opp et nytt konfliktobjekt. Hvis dens betydning for motstandere er større enn det forrige objektet, utvikler deres samhandling seg til en annen konflikt. Denne formen for konfliktløsning er mulig både med uavhengige felles handlinger fra de motstridende partene, og med deltakelse fra en tredjepart i å løse konflikten.

Med enhver form for konfliktløsning er det viktig å forstå når konflikten kan anses som fullført.

Hovedkriterier for å avslutte konflikten:

· tilfredsstillelse av de motstridende partene med resultatene av fullføringen;

· opphør av opposisjon;

· å oppnå målet til en av partene;

· deling av gjenstanden for konflikt mellom motstandere;

· eliminering av en av partene i konflikten;

· endring i posisjonen til en av partene i konflikten.

Fullstendig konfliktløsning innebærer å identifisere og eliminere hovedårsakene som ga opphav til konfliktsituasjonen, samt å endre hovedmålet eller holdningen til konfliktdeltakerne til produksjonsaktiviteter. Uløste konflikter kan i ettertid føre til nye arbeidskonflikter.

1.4.3 Tegn på konflikter i styringssystemet, deres rolle og konsekvenser

Konflikter i ledelsen er konflikter som oppstår i arbeidslaget mellom en leder og en underordnet (vertikale konflikter).

Arten av underordning i forholdet mellom en underordnet og en leder kan strekke seg til to sfærer: offisiell og personlig.

Offisielle forhold forutsetter formelle regler og forskrifter, og krever oppfyllelse av den ansattes funksjonelle instrukser.

Personlige relasjoner som oppstår under uformelle relasjoner kan avsløre et avvik i temperament og egenskaper ved samspillet mellom en leder og en underordnet, noe som også påvirker relasjonens natur. Lederen definerer et sett med krav og roller som den underordnede må oppfylle, og organiserer alle betingelsene for oppfyllelse.

Nesten alltid er ikke mulighetene og betingelsene sammenfallende med kravene, så det oppstår en konflikt. Konflikter mellom en underordnet og en leder avgjøres følgende funksjoner:

· mellommenneskelige konflikter i produksjon er de mest konfliktproduserende, siden de er lokalisert i «person-person»-systemet;

· det materielle innholdet av aktivitet i forholdet mellom en underordnet og en leder er viktig, siden kvaliteten avhenger av det profesjonell aktivitet underordnet, resultatet av hans arbeid;

· Forekomsten av konflikter skjer mer ved mer intense og hyppige fellesaktiviteter mellom leder og underordnet.

Mer enn halvparten av konfliktene oppstår på "nærmeste leder - underordnet" nivå. Derfor er relasjoner mellom en leder og en underordnet som er tett i statusposisjon mer konfliktskapende enn relasjoner med stor statusavstand.

Dårlig organisert kommunikasjon mellom en leder og en underordnet er hovedårsaken til konflikter i relasjoner. Hvis det er flere ledere, må den underordnede være tydelig klar over kontinuiteten i deres krav og utføre arbeidet, styrt av det eksisterende hierarkiet på arbeidsplassen. Ved administrasjon av et stort antall underordnede, må lederen raskt administrere funksjonsansvaret til hver ansatt. Dette vil bidra til å forhindre eller redusere antall konflikter i ledelsen.

Organisering av arbeidsforholdene er en viktig forutsetning for å forhindre «vertikale» konflikter. Med andre ord alt funksjonelle ansvar underordnede må gis midler til å gjennomføre dem.

I vitenskapelig litteratur kan man spore ulike holdninger til konflikter. Konflikt, som et fenomen, er alltid uønsket, som om mulig bør unngås og løses umiddelbart. Denne holdningen er tydelig synlig i verkene til forfattere som tilhører skolen for vitenskapelig ledelse og den administrative skolen. Forfattere som tilhørte "menneskelige relasjoner"-skolen hadde også en tendens til å tro at konflikter burde unngås. Men hvis det var konflikter i organisasjoner, så de dette som et tegn på ineffektiv aktivitet og dårlig ledelse.

Det moderne synet er at selv i godt administrerte organisasjoner er en viss konflikt ikke bare mulig, men kan til og med være ønskelig. I mange tilfeller er konflikt med på å få frem mangfoldet av synspunkter, gir Ytterligere informasjon, hjelper med å identifisere problemer osv.

Dermed kan konflikt være funksjonell og føre til økt organisatorisk effektivitet. Eller det kan være dysfunksjonelt og føre til redusert personlig tilfredshet, gruppesamarbeid og organisatorisk effektivitet. Konfliktens rolle avhenger hovedsakelig av hvor effektivt den håndteres.

La oss vurdere de funksjonelle konsekvensene av konflikten.

Konflikter bidrar til utvikling og endring i organisasjonen, da de avdekker mangler i organisasjonen og avdekker motsetninger. De bidrar til å redusere motstand mot forandring.

Konflikter bidrar til å opprettholde dynamisk balanse og sosial stabilitet. Årsakene avsløres, og går ikke dypere, hvor de er enda mer intensivert og har en ødeleggende effekt på organisasjonen.

Konflikt kan også redusere potensialet for gruppetenkning og underdanighetssyndrom, der underordnede ikke uttrykker ideer som de oppfatter som stridende med lederes. Dette kan forbedre kvaliteten på beslutningsprosessen, ettersom flere ideer og «diagnose» av situasjonen fører til en bedre forståelse av den; symptomer skilles fra årsaker og tilleggsalternativer og kriterier for vurdering av dem blir utviklet.

Gjennom konflikt kan gruppemedlemmene jobbe gjennom mulige implementeringsproblemer før beslutningen iverksettes.

Konflikter bidrar til dannelsen av gruppesolidaritet, som gjør det mulig å utrydde årsakene til intern splittelse og gjenopprette enhet. Men det er nødvendig å avbryte at en slik påvirkning utøves av konflikter som bare påvirker slike mål, verdier og interesser som ikke er i strid med det grunnleggende i relasjoner mellom grupper. Vanligvis bidrar slike konflikter til å endre intragruppenormer og relasjoner i samsvar med de presserende behovene til individer eller undergrupper.

I konfliktprosessen kan problemet løses på en måte som er akseptabel for alle parter, og som et resultat vil folk føle seg mer involvert i å løse problemet. Dette minimerer eller eliminerer i sin tur vanskeligheter med å gjennomføre beslutninger – fiendtlighet, urettferdighet og å bli tvunget til å handle mot sin vilje.

Som et resultat av konflikt vil partene være mer tilbøyelige til å samarbeide i stedet for å motvirke i fremtidige situasjoner som kan innebære konflikt.

Konflikt bidrar til strukturering av en organisasjon ved å bestemme posisjonen til ulike undergrupper i systemet, deres funksjoner og fordelingen av maktposisjoner mellom dem.

Dersom man ikke finner en effektiv måte å håndtere konflikt på, kan følgende dysfunksjonelle konsekvenser oppstå, dvs. forhold som forstyrrer å oppnå mål:

· Økt følelsesmessig og psykologisk spenning i teamet;

· Misnøye, dårlig moral og som et resultat økt personalomsetning og redusert produktivitet;

· Mindre samarbeid i fremtiden;

· Hindring av endring og introduksjon av nye ting;

· Høy lojalitet til ens gruppe og mer uproduktiv konkurranse med andre grupper i organisasjonen;

· Ideen om den andre siden som en "fiende", ideen om ens mål som positive, og målene til den andre siden som negative;

· Innskrenkning av samhandling og kommunikasjon mellom motstridende parter;

· En økning i fiendtlighet mellom de motstridende partene ettersom både samhandling og kommunikasjon avtar.

Konflikt endrer ofte prioriteringer så mye at det setter partenes sanne interesser i fare.

Grunnlaget for enhver konflikt er en situasjon som inkluderer enten motstridende posisjoner fra partene i ethvert spørsmål, eller forskjellige interesser, ønsker og tilbøyeligheter hos motstandere. For at en konflikt skal begynne å vokse, er en hendelse (grunn) nødvendig når en av partene begynner å handle, og krenker (selv utilsiktet) den andre partens interesser.

Dermed er konflikt = konfliktsituasjon + hendelse.

Kapittel 2. Teoretisk analyse av konflikter i styringssystemet ved å bruke eksemplet fra organisasjonen «Tsjaikovskij pensjonat for funksjonshemmede og eldre»

.1 Kjennetegn ved institusjonen

Tsjaikovskij-pensjonatet for funksjonshemmede og eldre er en statseid døgninstitusjon for sosialtjeneste underordnet Institutt for sosial beskyttelse av befolkningen i Perm-territoriet.

For tiden er virksomheten til internat for funksjonshemmede og eldre regulert av følgende: forskrifter:

· Dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen av 15. april 1995 nr. 338 "Om utvikling av et nettverk av spesielle pensjonater for eldre og funksjonshemmede";

· Ordre fra departementet for sosial beskyttelse i den russiske føderasjonen datert 11. oktober 1993 nr. 180 "Om organisering av internathjem (barmhjertighetsavdelinger for eldre og funksjonshemmede)";

· Resolusjon fra Arbeidsdepartementet i den russiske føderasjonen 02/15/2002 nr. 13 "Om godkjenning av standarder for antall arbeidere i internat for eldre og funksjonshemmede"

· Charter for den regionale statlige autonome døgninstitusjonen for sosialtjeneste "Tsjaikovskij-pensjonat for eldre og funksjonshemmede" (heretter referert til som "Charteret").

Internatet for funksjonshemmede og eldre yter tjenester til innbyggere som helt eller delvis har mistet evnen til egenomsorg og trenger konstant omsorg utenfor. I samsvar med loven anses trengende å være eldre borgere (menn over 60 år, kvinner over 55 år), funksjonshemmede i første og andre gruppe over 18 år, som trenger permanent hjelp utenfra på grunn av helt eller delvis tap av evnen til å bevege seg selvstendig og egenomsorg.

Derfor er hovedmålet med Tsjaikovskij-pensjonatet å skape for funksjonshemmede og eldre gunstige forhold innkvartering, organisere omsorg og gi dem medisinsk behandling, gjennomføre medisinsk, sosial, husholdnings- og arbeidsrehabilitering og organisere sosialt og kulturelt arbeid.

I samsvar med charteret får eldre borgere og funksjonshemmede som bor i stasjonære sosialtjenesteinstitusjoner:

) materielle og husholdningstjenester (tilveiebringelse av boareal, organisering av rehabiliteringsaktiviteter, medisinske og arbeidsmessige aktiviteter, kultur- og samfunnstjenester);

) catering, hverdagsliv og fritidstjenester (varme måltider, inkludert diett, utskaffelse av klær, sko, sengetøy, skape betingelser for religiøse seremonier osv.);

) sosiomedisinske og sanitær-hygieniske tjenester (organisering av behandling og forebyggende arbeid innenfor rammen av det grunnleggende obligatoriske helseforsikringsprogrammet, omsorgstilbud, bistand til gjennomføring av medisinske og sosiale undersøkelser, gjennomføring av rehabiliteringstiltak, bistand ved sykehusinnleggelse, psykologisk støtte, gir sanitære hygieniske forhold i lokalene);

) tjenester knyttet til sosial og arbeidsrehabilitering (skape vilkår for bruk av gjenværende arbeidsmuligheter);

) juridiske tjenester;

) hjelp til å organisere begravelsestjenester.

Ved mottak av sosiale tjenester har eldre borgere og funksjonshemmede som bor i døgninstitusjoner rett til respektfull og human behandling fra personalet, til å motta informasjon om vilkårene for yting av sosiale tjenester, deres rettigheter og plikter, for å opprettholde konfidensialiteten til deres personopplysninger, og retten til å beskytte deres interesser, inkludert i retten.

Tsjaikovskij-pensjonatet bruker en lineær-funksjonell ledelsesstruktur (fig. 1). Dette skyldes det faktum at med en slik struktur ikke opprettes komplekse organisasjonsavdelinger. Det innebærer en klar fordeling av rettigheter, plikter og ansvarsområder, som selvsagt har en gunstig effekt på institusjonens effektivitet.

Ris. 1. Institusjonens organisasjonsstruktur

La oss vurdere hovedpostene for utgifter og inntekter for å bestemme organisasjonens ressurskapasitet.

Tabell 1

Organisasjonens resultat og kostnader, 2011

Totalt per år, rubler Fortjeneste, inkludert: 350 000 - statlige subsidier 220 000 - veldedighet 74 000 - finansiering av planlagte årlige reparasjoner 56 000 Kostnader, inkludert: 263 000 - lønn 207 000 - kosmetiske reparasjoner av lokaler 56,000

Det foreslås således å bevilge midler til aktiviteter for å forebygge og løse konfliktsituasjoner fra lønnskassen når lønnen til assisterende sosialspesialist reduseres og på bekostning av Penger donert som veldedighet.

2.2 Analyse av årsaker til konflikter i styringssystemet

Et pensjonat er en sosial og medisinsk institusjon, noe som betyr at hovedmålene for dets funksjon bør ligge på det sosiale planet. I en institusjon er det konstant kontakt mellom mennesker og grupper, derfor er konflikter uunngåelige.

For å analysere problemet med konflikter i styringssystemet til denne organisasjonen, brukte jeg metoden for å observere ansatte i en uformell setting og i et arbeidsmiljø, som et resultat av at følgende konfliktsituasjoner ble identifisert:

1.Konflikt mellom medisinske arbeidere: på slutten av arbeidsdagen, etterlot sykepleieren som overlot skiftet til partneren sin et rot (sprøyter ble ikke fjernet, bomullsull ble spredt), og en rapport om det medisinske materialet som ble brukt under skift ble ikke gitt, noe som tydet på manglende overholdelse av stillingsbeskrivelsen. Denne konflikten er av organisatorisk karakter. I tillegg er det mellommenneskelig fiendtlighet mellom sykepleiere. Konflikten ble løst av direktøren: sykepleieren ble irettesatt for manglende overholdelse av stillingsbeskrivelsen, og en annen sykepleier ble overført til en annen avdeling på internatet.

2.Konflikten skjedde direkte mellom generaldirektøren og direktøren for organisasjonen. Det var som følger: Konfliktens gjenstand var stillingen som assisterende sosialspesialist. Partene klarte ikke å bli enige om å redusere denne satsen. Direktøren argumenterte for behovet for å redusere bemanningen på grunn av krisen og økonomiske vanskeligheter. Han foreslo at assistentens ansvar ble fordelt mellom en sosialfaglig spesialist og lederen for sosialenheten. Generaldirektør, siterer stillingsbeskrivelser og arbeidsreglene til disse spesialistene, i tillegg til å ha analysert deres arbeidsmengde, uttrykte uenighet med de foreslåtte tiltakene. På dette grunnlaget oppsto det en åpen konflikt. En vei ut av konfliktsituasjonen ble foreslått av regnskapssjefen. Den bestod i å redusere utgifter til husholdningsbehov for personell. Derfor er denne konflikten konstruktiv.

Situasjonene ovenfor er mellommenneskelige konflikter, nemlig sammenstøt mellom personligheter med ulike karakterer, synspunkter og verdier.

Under dette arbeidet brukte jeg også metoden med å avhøre organisasjonens ansatte for å identifisere potensielle konfliktsituasjoner (vedlegg 1). I teamet var det en konflikt mellom avdelingsleder og de ansatte. Temaet for konflikten var den systematiske forsinkelsen til ansatte til å jobbe uten god grunn. Ifølge de ansatte ved avdelingen skyldes dette utilstrekkelig motivasjon for ansvarlig arbeid i organisasjonen, nemlig: lav lønn og mangel på skikkelige forhold for arbeid og hvile. Avdelingslederen ble bedt om å analysere dagens situasjon og utarbeide mulige alternativer for å løse den aktuelle konflikten.

La oss analysere årsakene til konflikter som oppstår i institusjonen. For det første er dette ufullkommen avlønning av personell, som et resultat av at det er en klar motvilje hos ansatte til å jobbe i organisasjonen. For det andre er dette mangler i organiseringen av arbeidernes arbeid: utidig påfyll Rekvisita(bomull, bandasjer etc.), manglende hvilerom for ansatte. For det tredje er dette feilplassering av arbeidere på arbeidsplasser, spesielt uten å ta hensyn til personlige preferanser, og som en konsekvens konflikt mellom ansatte og deres uorganisering. For det fjerde er det et anspent forhold mellom organisasjonens ledelse og dens ansatte.

Dermed kan vi synliggjøre de eksisterende problemene i organisasjonen:

1.mellommenneskelige konflikter, spesielt konflikter blant ansatte;

2.Intracorporate: konflikt mellom ledelse og ansatte.

2.3 Analyse av handlingene til organisasjonens ledelse for å løse konflikter

Ikke alle konflikter kan forebygges. Derfor er det veldig viktig å kunne komme seg ut av konflikt.

Konfliktløsning er en flertrinnsprosess som inkluderer analyse og vurdering av situasjonen, valg av en konfliktløsningsmetode, utforming av en handlingsplan, implementering av den og vurdering av effektiviteten til ens handlinger.

I avsnitt 2.2 ble det gjort en analyse og en vurdering av de eksisterende konfliktene i den aktuelle organisasjonen. På sånn som det er nå La oss vurdere handlingene til institusjonens ledelse for å jevne ut konflikter i teamet. Handlingene til direktøren for internatet kan beskrives som autoritære. Spesielt tas alle beslutninger av ham alene, uten å organisere generalforsamlinger og diskutere problemer. Alle vedtak er bindende. Fra organisasjonsledelsens synspunkt er denne tilnærmingen til konfliktløsning ineffektiv.

Resultatet av direktørens handlinger er forverringen av konflikten mellom ledelsen og ansatte ved institusjonen.

Kapittel 3. Forbedre metoder for å løse konflikter i styringssystemet

.1 Utvikling av forslag til konfliktforebygging i den analyserte organisasjonen

For å løse konfliktsituasjoner vil vi bruke intrapersonlige og strukturelle metoder. La oss se på hver av dem mer detaljert.

· Intrapersonlige metoder bestå i en persons evne til å organisere sin egen oppførsel korrekt, uttrykke sitt synspunkt, uten å forårsake en defensiv reaksjon fra den andre personen. Noen forfattere foreslår å bruke «I am a statement»-metoden, dvs. en måte å formidle til en annen person din holdning til et bestemt emne, uten anklager eller krav, men på en slik måte at den andre endrer holdning. Denne metoden hjelper en person å opprettholde sin posisjon uten å gjøre motstanderen om til sin fiende. "Jeg er en uttalelse" er strukturert på en slik måte at den lar individet uttrykke sin mening om den nåværende situasjonen, uttrykke sine posisjoner.

· Strukturelle metoder er metoder for å påvirke primært organisatoriske konflikter som oppstår på grunn av feil fordeling av makt, arbeidsorganisering, vedtatt insentivsystem osv. Slike metoder inkluderer: klargjøring av jobbkrav, koordinerings- og integreringsmekanismer, organisasjonsomfattende mål og bruk av belønningssystemer.

Sykehjemmets leder ble foreslått følgende tiltak for å forebygge nye og løse eksisterende konfliktsituasjoner:

· Periodiske organisasjonsmøter med teamet for å diskutere generelle spørsmål knyttet til organisering av arbeidet og forbedring av det. En nødvendig forutsetning er at enhver arbeidstaker skal ha rett til å si sin mening om en bestemt sak.

· Gjennomføre personlige samtaler med hver enkelt medarbeider om temaet relasjoner i teamet, behovet for å jobbe med seg selv, samt avklaring av arbeidsreglement og stillingsbeskrivelser i henhold til stillingen;

· Organisere et sted for hvile og måltider for ansatte;

· For å motivere ansatte ble det foreslått en rekke tiltak: dette inkluderte å vurdere spørsmålet om gratis måltider for teamet og reise til arbeidsstedet, utarbeide en arbeidsplan for de ansatte som tok hensyn til organisasjonens behov og personlige preferanser til de ansatte. ansatte, organisere økonomisk bistand til trengende ansatte ved institusjonen gjennom dannelsen av et "gjensidig hjelpefond";

· Opprettelse av en "Bok med klager og forslag" for ansatte i organisasjonen for å identifisere potensielle konfliktsituasjoner i teamet og muligheten til å foreslå tiltak for å eliminere dem.

Disse forslagene ble gjennomført.

Først og fremst ble det holdt generalforsamling og avdekket problemer som førte til stadige konflikter i laget. Spesielt hadde enhver ansatt mulighet til å foreslå sine egne måter å forbedre arbeidet på. På møtet snakket regissøren om "Bok med klager og forslag", der hvem som helst kan legge inn anonymt.

I tillegg til generalforsamlingen hadde direktøren en samtale med administrasjonen ved internatet. Stillingsbeskrivelser av ansatte ble gjennomgått, arbeidsplaner ble revidert, og problemet i teamet ble analysert.

Resultatet av tiltakene ovenfor var en merkbar nedgang i de ansattes negative holdning til ledelsen. Det ble gjort endringer i organiseringen av personalarbeidet.

Situasjonen har stabilisert seg. Alle eksisterende konflikter er løst.

Separat vil jeg trekke frem aktiviteter rettet mot å redusere negative holdninger i ledelsen og mot organisasjonen som helhet. Dette gjelder foretakets sosialpolitikk. Ledelsen ble presentert med noen fordeler og garantier for ansatte:

a) pengeform:

betalinger fra foretaket for erverv av eiendom og eiendeler;

betalt frigjøring fra arbeid (ved ekteskap, alvorlig sykdom hos familiemedlemmer, foreldres død, etc.);

ekstra feriepenger;

kompensasjon for kortere arbeidstid for eldre arbeidstakere;

tilskudd og uføretrygd utbetalt av sykekassen;

pengebelønninger gitt i forbindelse med personlige feiringer eller høytider, julebelønninger (penger eller gaver);

b) i form av å forsørge den ansatte i alderdommen (i tillegg til den statlige pensjonen og den private forsikringen til den ansatte):

ekstra pensjonsordning i bedriften;

engangsgodtgjørelse til pensjonister fra bedriften;

c) i form av bruk av sosiale institusjoner i foretaket:

fordeler ved bruk av kantiner;

bruk av hvilehus, sanatorier;

tilrettelegging av plasser på fortrinnsvise vilkår i førskoleinstitusjoner mv.

Det er også nødvendig å være oppmerksom på å forebygge konflikter i organisasjonen. For dette formål foreslås følgende tiltak.

Objektive-subjektive forhold for å forebygge konflikter i en organisasjon inkluderer organisatoriske og ledelsesmessige faktorer, inkludert optimalisering av virksomhetens organisasjonsstruktur, optimalisering av funksjonelle relasjoner, overvåking av ansattes overholdelse av kravene som stilles til dem, ta optimale ledelsesbeslutninger og kompetent vurdering. ytelsen til andre ansatte. Tiltak for å forebygge konflikter inkluderer å eliminere de sosiopsykologiske årsakene til konflikter og blokkere de personlige årsakene til konflikter.

Samhandlingsstrategiene utviklet av deltakerne blir ofte avgjørende for utfallet av en konflikt. Av de kjente fem grunnleggende strategiene (konkurranse, kompromiss, samarbeid, unngåelse og akkommodasjon) har samarbeid blitt foreslått som den vanskeligste av alle stiler, men samtidig den mest effektive for å løse konfliktsituasjoner. Dens fordel er at partene finner den mest akseptable løsningen, og gjør dem fra motstandere til partnere. Det betyr å finne måter å involvere alle deltakere i konfliktløsningsprosessen og strebe etter å møte behovene til alle.

Det er best å begynne å implementere denne strategien med setninger som: "Jeg vil ha et rettferdig resultat for oss begge", "La oss se hvordan vi begge kan oppnå det vi ønsker," "Jeg kom til deg for å løse problemet vårt."

En slik strategi krever imidlertid evnen til å forklare beslutningene dine, lytte til den andre siden og begrense følelsene dine. Fraværet av en av disse faktorene gjør denne stilen ineffektiv. På bakgrunn av dette ble ledelsen bedt om å holde en samtale med personalet om temaet egenkontroll.

3.2 Kostnadseffektivitet av foreslåtte tiltak

Før man vurderer den økonomiske effektiviteten til arrangementer, er det nødvendig å fastslå tidspunktet for arrangementene og utøverne.

tabell 2

Tidspunkt for de foreslåtte arrangementene, deres mål og utøvere

Aktiviteter Mål Utøvere Tidsfrister Utvikling av normativ og forskriftsmessig dokumentasjon (arbeidsreglement) Gi et juridisk og forskriftsmessig rammeverk for arbeidet til personell Personalavdelingen 1 måned Utvikling av budsjett for løpende aktiviteter Kontroll over pengebruken Regnskapssjef 1 uke Opprette en gunstig psykologisk miljø Redusere sannsynligheten for konfliktsituasjoner, skape slike forhold for aktivitet og samhandling mellom mennesker som vil minimere sannsynligheten for fremvekst eller destruktiv utvikling av motsetninger mellom dem Direktør Økonomisk avdeling Personalavdeling 1 måned Overvåke fremdriften i implementeringen av foreslått konflikt ledelsestiltak Redusere grad av manglende måloppfyllelse, innføre tiltak for å håndtere og minimere konflikter i Sykehjemsdirektør Personalavdelingen Hele året

For å finne ut hvor effektive de foreslåtte tiltakene er, er det nødvendig å gjennomføre økonomiske beregninger som bekrefter effektiviteten til de foreslåtte endringene.

Kostnadene ved å utvikle normativ og forskriftsmessig dokumentasjon inkluderer fremskaffelse av utkast til dokumentasjon for godkjenning, godkjenning av forprosjektforslag og godkjenning.

Tabell 3

Den totale kostnaden for å gjennomføre de foreslåtte aktivitetene

Arrangement dager timer Antall sysselsatte Beløp, rub Utarbeidelse av dokumentasjon 54012000 Oppretting av "Klagebok" for ansatte 1 -1 50 Redesign av spise- og hvilerom 21-625000 Forbedring av arbeidsplanen 181400 Oppretting av "Gensidig" Assistansefond” 10 --- Organisering av gratis måltider for ansatte 30904450 Totalt 27900 Dermed er kostnaden for å utvikle normativ og regulatorisk dokumentasjon 27 900 rubler, inkludert engangskostnader som utgjør størstedelen av utgiftene: 27 450 rubler.

Investering for gjennomføring av tiltak foreslås gjennom midler mottatt fra staten i form av økonomisk bistand til oppussing av lokaler, samt gjennom reduksjon i lønn til assisterende sosialspesialist. I tillegg har organisasjonens ledelse blitt foreslått å bruke deler av de mottatte midlene i form av veldedighet til programmet.

Neste trinn er å fastslå den økonomiske effekten av gjennomføringen av de foreslåtte tiltakene. Alle de ovennevnte tiltakene og kostnadene forbundet med implementeringen er presentert i tabell 3. Basert på dataene hentet fra tabellen, vil vi bestemme hovedindikatorene for økonomisk effektivitet.

Tabell 4

Endringer i resultat- og kostnadsindikatorer for de foreslåtte aktivitetene

Indikatorer 2011, rubel 2012 (plan), rubel Endringer, rubel Kostnader: 263.000 231 450, inkludert lønn 207.000 200.000-7.000 reparasjoner av lokaler 56.000 25.000-31.000-31.000-31.000 0,500 0,000 335 00 0- 15 000

Derfor, basert på resultatene av analysen, kan vi konkludere med at "Hjem for eldre og funksjonshemmede", når de implementerer disse tiltakene, vil redusere kostnadene med 31 550 rubler mens fortjenesten reduseres med 15 000 rubler. Resultatet vil med andre ord forbli positivt.

Lederarbeid kan betraktes som summen av løste ledersituasjoner, og kvaliteten på beslutninger kan betraktes som et avgjørende kriterium for effektiviteten av dette arbeidet. Kriteriet for kvaliteten på løsningene er deres praktiske gjennomføring.

I praksis brukes en indikator som indirekte vurderer kvaliteten på ledelsesbeslutninger tatt gjennom antall beslutninger som er tatt, og beregnes ved hjelp av formelen:

Hvor Kk er kvalitetskoeffisienten for ledelsesbeslutninger, eller deres effektivitet;

Rp - mengde beslutninger tatt;

Рв - antall ferdige løsninger;

Рн er antallet beslutninger av lav kvalitet som er tatt.

Uttrykt i prosent, karakteriserer denne indikatoren i hovedsak kvaliteten på ledelsen.

La oss presentere i form av en tabell alle tiltakene for å løse konfliktsituasjoner før de foreslåtte tiltakene og etter at de er utført. Deretter vil vi beregne effektiviteten til tiltakene som er tatt, og sammenligne indikatorene deres.

Tabell 5

Aktiviteter rettet mot å eliminere konfliktsituasjoner i organisasjonen, 2011

Vedtak ble utført Ble utført dårlig eller ikke i det hele tatt Generalforsamling + Personlige samtaler + Bøter og straff + Oppsigelse av ansatte + Endringer i arbeidsplaner + Total32

Tabell 6

Aktiviteter rettet mot å eliminere konfliktsituasjoner i organisasjonen, 2012

Vedtaket ble gjennomført Ble utført dårlig eller ikke i det hele tatt Generalforsamling + Personlige samtaler + Bøter og straff + Endringer i arbeidsplaner + Organisering av hvileplasser for ansatte + Spørsmål om vederlagsfritt. ernæring for ansatte+Oppretting av et «Gjensidig bistandsfond»+Oppretting av «Klage- og forslagsbok» for ansatte+Justering av ansattes arbeidsplaner+Feiring av interne helligdager+Totalt83

Effektiviteten av tiltakene i 2011 var således:

Når de foreslåtte tiltakene ble utført, var deres effektivitet:

Dermed kan vi trekke en konklusjon om effektiviteten av de foreslåtte tiltakene for å løse konfliktsituasjoner i organisasjonen, eller med andre ord effektiviteten av å løse de tildelte oppgavene.

3.3 Resultatet av konfliktløsningsaktiviteter i organisasjonen

I løpet av gjennomføringen av aktiviteter for å løse konfliktsituasjoner i organisasjonen, reviderte ledelsen ansattes arbeidssystem (planer og selve arbeidsplassen), lønn i henhold til stillingen, arbeidsmengde og ytelse.

Ansattes motivasjonsprogram ble gjennomgått, og de fleste tiltakene for å øke ansattes lojalitet til organisasjon og ledelse ble satt ut i livet.

Resultatet av arbeidet som ble utført var:

1.reduksjon av konfliktsituasjoner i teamet, noen konflikter er fullstendig eliminert;

2.forbedre arbeidsstemningen i teamet;

.team samhold;

.ønsket til hver ansatt om å jobbe i denne organisasjonen - økt lojalitet;

.forbedre holdningen til ansatte til syke og eldre ved Hjemmet for funksjonshemmede.

Konklusjon

Hver person i livet har sine egne mål knyttet til ulike områder livsaktivitet. Alle streber etter å oppnå noe eget eller prøver å gjøre noe på sin egen måte. Men ofte kolliderer mennesker knyttet til felles forretningsaktiviteter i deres interesser, og da oppstår det en konflikt. Konflikt, som en hendelse, desorganiserer mennesker.

I Hverdagen konfliktsituasjoner gir for det meste ikke annet enn stress og midlertidig mental ubalanse. Mens for en manager er konflikt en av hovedfiendene, fordi konsekvensene kan være de mest uforutsigbare. Derfor er en av funksjonene til en leder, som en person som arbeider med mennesker, evnen til å forhindre konfliktsituasjoner i å oppstå, jevne ut konsekvensene, løse tvister og evnen til å lede folk fra interessefiendtlighet til samarbeid og gjensidig forståelse .

Men ofte prøver ledere som ikke kan konsentrere seg eller kontrollere seg selv i en konfliktsituasjon, eller inntar en objektiv posisjon, instinktivt å enten forebygge konflikten eller utsette den, noe som ikke gir en fullstendig løsning på problemer i forretningsteamet.

I dette arbeidet ble konfliktsituasjonen analysert både blant organisasjonens ansatte og mellom ansatte og ledelsen ved å bruke eksemplet med organisasjonen «Tsjaikovskij internat for funksjonshemmede og eldre». Karakteristikkene til konflikter og deres årsaker ble gitt. I tillegg ble ledelsestiltak for å forhindre dem vurdert.

Basert på analysen av mottatt informasjon ble det laget en plan for å løse konflikter og tvister mellom ansatte. For å gjennomføre de foreslåtte tiltakene utarbeidet ledelsen en handlingsplan.

Resultatet av ledelsens handlinger var en nedgang i konflikter i teamet, en økning i lojalitet til organisasjonen og den generelle ytelsen til ansatte.

De foreslåtte tiltakene viste seg å være ganske effektive for å løse de tildelte problemene.

Liste over kilder og litteratur som er brukt

1. Antonova N.V. Psykologi av ledelse. Lærebok godtgjørelse, - 2010

2. Bukhalkov M.I. Personalledelse: Lærebok. - 2. utgave, rev. og tillegg - M.: INFRA-M, 2008

Kuzmina T.V. Conflictology #"center"> Vedlegg 1

Spørreskjema til organisasjonens ansatte

1. Angi kjønnet ditt:

2.Vennligst oppgi din alder:

55 år eller mer

3.Vennligst angi arten av arbeidet ditt

Konstant

Midlertidig

4.Hvor lenge har du jobbet for denne organisasjonen:

Mindre enn ett år

Fra 1 år til 5 år

Over 5 år

5.Tror du det er konflikter i laget?

6.Hvis du tror at det er konflikter i teamet, hvilken gruppe vil du klassifisere dem som?

Mellommenneskelig

Konflikter med ledelsen

Husstand

Annet ________________________________________________

7.Hva tror du er årsaken til de eksisterende konfliktene med ledelsen?

Lav lønn for ansatte

Dårlig organisering av arbeid og hvile for ansatte

Mangel på ledelsesinteresse i teamet

Annet ________________________________________________

8.Hvilke tiltak vil etter din mening bidra til å forebygge og løse eksisterende konflikter direkte i din organisasjon?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Er du fornøyd med jobben din?

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Denne artikkelen undersøker: egenskapene til et gunstig og ugunstig sosiopsykologisk klima i klasserommet; faktorer som påvirker hans tilstand og måter å danne og opprettholde et gunstig psykologisk klima i klasserommet.

Nedlasting:

Forhåndsvisning:

Dannelse av et gunstig psykologisk klima i klasseromsteamet

Aktiv personlig utvikling og dannelse av grunnleggende egenskaper skjer i skoleårene og avhenger i stor grad av den sosiale atmosfæren barnet er medlem av. Av spesiell betydning i denne forstand (personlighetsdannelse) er junior skolealder, som bestemmer relevansen av å utvikle problemet med å danne et psykologisk klima i grunnskolen.

Sosiopsykologisk klima -den kvalitative siden av mellommenneskelige relasjoner, manifestert i form av et sett av psykologiske forhold som fremmer eller hindrer produktive fellesaktiviteter og den omfattende utviklingen av individet i en gruppe. Det psykologiske klimaet i en barnegruppe viser seg først og fremst i barnas generelle, følelsesladede holdninger til det som skjer; i aktiviteten til studenter, deres bevisste holdning til utdanningsprosessen, i vennlige forhold til jevnaldrende og voksne.

Forskere identifiserer følgendefaktorer som påvirker tilstanden til det psykologiske klimaet:faktorer av makromiljøet og mikromiljøet, personlige egenskaper til teammedlemmer og lederstil. En spesiell rolle i livet til hver person tilhører skoleår, klasse, følelsesmessig og psykologisk klima i klassen. Å studere på skolen tar en god del av en persons livstid, hvor aktiv personlig utvikling skjer. I følge eksperter og praksis er følelsesmessig velvære i klasserommet en av de viktigste betingelsene for utviklingen av en elevs personlighet.

Dannelse og forbedring av det sosiopsykologiske klimaet er en konstant praktisk oppgave for klasselærere, faglærere, skolepsykologer og administrasjon. Å skape et gunstig klima er ikke bare en ansvarlig sak, men også en kreativ sak, som krever kunnskap om dens natur og reguleringsmidler, og evnen til å forutse sannsynlige situasjoner i forholdet til medlemmer av barnelaget. Dannelsen av et godt sosialt og psykologisk klima krever en forståelse av skolebarns psykologi, deres emosjonelle tilstand, humør, emosjonelle opplevelser, bekymringer og forhold til hverandre.

For å studere sosiopedagogisk klasseromsklima, bør lærere vite:

Kjennetegn på et gunstig sosiopsykologisk klima:

1. I klassen råder en munter, munter tone i relasjonene mellom barna, optimisme i humøret; relasjoner er bygget på prinsippene om samarbeid, gjensidig bistand, goodwill; barn liker å delta i felles aktiviteter, tilbringe tid sammen fritid; godkjenning og støtte råder i relasjoner, kritikk uttrykkes med gode ønsker.
2. I klassen er det standarder for rettferdig og respektfull behandling av alle medlemmene; svake elever blir alltid støttet her, forfektet for dem og hjelper nykommere.
3. Personlighetstrekk som ansvar, ærlighet, hardt arbeid og uselviskhet er høyt verdsatt i klassen.
4. Klassemedlemmene er aktive, fulle av energi, de reagerer raskt når det er behov for å gjøre noe nyttig for alle, og de oppnår høye nivåer av akademiske prestasjoner og fritidsaktiviteter.
5. Suksessene eller fiaskoene til individuelle elever i klassen fremkaller empati og oppriktig deltakelse fra alle medlemmer av teamet.
6. I relasjonene mellom grupperinger innenfor en klasse er det gjensidig ordning, forståelse, samarbeid.

Et gunstig psykologisk klima bidrar til bedre læring undervisningsmateriell et skolebarn, og den fulle utviklingen av hans personlighet, er derfor opprettelsen av et gunstig psykologisk klima i klasserommet en viktig komponent i pedagogisk arbeid, siden psykologisk sunne, kreative, selvsikre mennesker er av spesiell verdi for det moderne samfunn.

Et gunstig psykologisk klima forstås vanligvis som den emosjonelle og psykologiske stemningen til teamet, som reflekterer på det følelsesmessige nivå de personlige og forretningsmessige relasjonene til teammedlemmene, bestemt av deres verdiorienteringer, moralske standarder og interesser.

Kjennetegn på et ugunstig sosiopsykologisk klima:

1.Deprimert humør og pessimisme råder i klassen. Konflikt, aggressivitet og antipati fra gutta mot hverandre blir observert. Det er rivalisering; teammedlemmer viser negative holdninger til nærmere relasjoner med hverandre; kritiske bemerkninger har karakter av åpenbare eller skjulte angrep. Gutter tillater seg å forringe personligheten til en annen,

alle anser sitt eget synspunkt som det viktigste og er intolerante overfor andres meninger.

2. Klassen mangler normer for rettferdighet og likhet i forhold, den er merkbart delt inn i "privilegert" og "forsømt". Her behandler de de svake med forakt og latterliggjør dem ofte. Nykommere føler seg overflødige, fremmede og blir ofte vist fiendtlighet.

3. Personlighetstrekk som ansvar, ærlighet, hardt arbeid, uselviskhet er ikke høyt verdsatt.

4. Medlemmer av kollektivet er inerte, passive, noen streber etter å isolere seg fra resten, klassen kan ikke heves for en felles sak.

5. Suksessene eller fiaskoene til én person gjør resten av teamet likegyldige, og kan noen ganger føre til usunn misunnelse eller glede.

6. I klasserommet oppstår konfliktgrupper som nekter å delta i felles aktiviteter.

7. I vanskelige tilfeller klarer ikke klassen å forene seg, forvirring, krangler, gjensidige anklager oppstår, teamet er lukket og streber ikke etter å samarbeide med andre grupper.

Et usunt psykologisk klima hemmer utviklingen av barnelaget og individet i det, da det er forbundet med overvekt av negative følelser.

De dominerende følelsene barnet opplevermed et gunstig psykologisk klima,er: goodwill, trygghet, mobilitet, kreativitet, optimisme, initiativ, effektivitet, frihet til seg selv.

I ugunstig klima:usikkerhet, latskap, aggressivitet, pessimisme, stramhet, passivitet.

Forholdene som bestemmer effektiviteten av lærernes innflytelse på det psykologiske klimaet i barneteamet inkluderer følgende:

• Personlige egenskaper hos lærere (åpenhet, disposisjon overfor barn, sans for humor, initiativ, omgjengelighet, kreativitet).
• Læreres faglige egenskaper (teoretiske og metodiske ferdigheter).
• Lærernes orientering mot den følelsesmessige komforten til skolebarn, som er en konsekvens av personlig og profesjonell beredskap for handlinger som skaper et gunstig psykologisk klima.

Empiriske referanser til det sosiopsykologiske klimaet i klassen:

Gunstig SEC

Alternativer	Verbale referanser	Nonverbale referanser
Emosjonell bakgrunn	Verbal uttrykk for en positiv holdning til samhandlingsprosessen og enkeltelever	Vennlige smil, latter. Positiv eller rolig tone i uttalelser
Evne til å samarbeide	Henvender deg til samtalepartneren din med oppklarende spørsmål. Uttrykke interesse for andres meninger ("Hva synes du?", "Liker du det?").	Lytting med demonstrasjon av oppmerksomhet (samtykke, nynning), øyekontakt. Like posisjoner (etter foretrukket posisjon, plassering i rommet og i forhold til hverandre)
Effektivitet av interaksjon	Muntlig bekreftelse på løsning på oppgaven. Verbal uttrykk for tilfredshet med resultatet	Gester som uttrykker tilfredshet med arbeidet som er utført. Smil når du oppsummerer arbeidet

Ugunstig SPC

Alternativer	Verbale referanser	Nonverbale referanser
Emosjonell bakgrunn	Verbal uttrykk for negative holdninger til samhandlingsprosessen og enkeltelever	Ondsinnede smil latter, støtende ord rettet til klassekamerater. Trist eller fiendtlig tone i uttalelser.
Evne til å samarbeide	Avbryter samtalepartneren din. Å uttrykke uinteressert i andres meninger ("Hvem spør deg?", "Hva har du med det å gjøre?"	Ingen kurring, jamming eller øyekontakt. Ulike posisjoner (ønsket om å dominere eller underkaste seg, etter holdning og plassering)
Effektivitet av interaksjon	Verbal fornektelse av løsningen på oppgaven. Verbal uttrykk for misnøye med resultatet	Gester som uttrykker misnøye med arbeidet som er utført. Tristhet eller fiendtlighet når du oppsummerer arbeid.

Hvis det psykologiske klimaet henger sammen med barnas moralske tilstand, er viktige begreper involvert - godhet, samvittighet, ære, rettferdighet, da snakker vi om et moralsk og psykologisk klima.

Den pedagogiske kraften, de enorme mulighetene til kollektivet som former hvert enkelt individ, avhenger av dets psykologiske klima. Vellykket dannelse av en moralsk atmosfære på ethvert nivå offentlig liv forutsetter kunnskap om strukturen og trekk ved manifestasjonen av kollektivet. I felles og gjensidige handlinger til mennesker, i deres kommunikasjon, oppstår en direkte utveksling av tanker, synspunkter, ideer og ulike former gjensidige forhold mellom mennesker til hverandre, liker, misliker og andre såkalte mellommenneskelige forhold.

I prosessen med kommunikasjon og relasjoner oppstår og utvikler ulike sosiopsykologiske fenomener og prosesser: gjensidige krav og forslag, konstante generelle gjensidige vurderinger. Empati og sympati, psykologisk rivalisering og konkurranse, imitasjon og selvbekreftelse, prestisje - dette er en ufullstendig liste over dem. Alle er stimuli for aktivitet og atferd, mekanismer for selvutvikling og personlighetsdannelse.

Stabilitet i en persons oppførsel spiller en stor rolle i å etablere hans forhold til miljøet. Hvis en person er stabil, ansvarlig og generelt forutsigbar, så oppfatter omgivelsene ham positivt. Hvis han konstant er ubalansert, lunefull og tilbøyelig til å ta uforutsigbare skritt, reagerer teamet negativt på en slik person.

I enhver organisasjon jobber en person omgitt av kolleger og arbeidskamerater. Han er medlem av formelle og uformelle grupper. Og dette har en ekstremt stor innvirkning på ham, enten det hjelper ham til å avsløre potensialet sitt mer fullstendig, eller undertrykker hans evne og ønske om å jobbe produktivt, med fullt engasjement. Grupper spiller en svært viktig rolle i livet til hvert medlem av en organisasjon.

Det er det samme i barnegruppen.

Relasjoner mellom kolleger danner et komplekst, skiftende, sammenkoblet system, der flere typer relasjoner kan skilles ut for forskningsformål. Personlige relasjoner har noen ganger interessante synonymer, for eksempel "uniform ære", "lagånd", "lagets ansikt". I nødssituasjoner eller kritiske situasjoner, i fravær eller ødeleggelse av offisielle forhold, kommer personlige i forgrunnen.

Mer psykologisk betydning for relasjoner i et team har de trekk ved ord, ansiktsuttrykk, gester og handlinger fra kolleger, avhengig av individuelle situasjoner og forhold. Alt dette utgjør en kilde til tilleggsinformasjon.

Ta for eksempel ordet «takk». De uttrykkes for eksempel takknemlighet for arbeidet som er utført, som de brukte mye tid på. "Takk," sa hjertelig, med varme, uttrykt ved et håndtrykk eller annen gest, kan varme deg opp, forbedre ditt velvære, og du vil ikke angre på arbeidet du har lagt ned. "Takk" kan sies offisielt, protokollisk, hvorfra vi kan konkludere med at du ikke gjorde noe spesielt, men bare utførte en vanlig offisiell plikt. "Takk" kan også sies ironisk, og antyde at du kastet bort tiden din og at arbeidet ditt ikke ga resultater. Det samme gjelder kommunikasjon med barn.

Metoden for å overføre informasjon er også viktig, for eksempel hvem som overfører informasjonen, kommuniserer beslutningen: lederen, hans stedfortreder eller en teknisk arbeider. Å kommunisere informasjon privat, foran en gruppe eller offentlig øker eller reduserer verdien.

Dermed, sosiopsykologisk klimaDette er den relativt stabile psykologiske holdningen til medlemmene som råder i en gruppe eller et team, manifestert i deres holdning til hverandre, til arbeid, til omkringliggende hendelser og til organisasjonen som helhet, basert på individuelle, personlige verdier og orienteringer .

Avhengig av det sosiopsykologiske klimaets natur, vil dets innvirkning på individet være forskjellig - det vil stimulere til arbeid, løfte humøret, innpode munterhet og selvtillit, eller omvendt opptre deprimerende, redusere energi og føre til produksjon og moralske tap. .

I tillegg kan det sosiopsykologiske klimaet akselerere eller bremse utviklingen av nøkkelegenskaper hos en ansatt: beredskap for konstant informasjonsaktivitet, evne til å handle i ekstreme situasjoner, akseptere ikke-standardiserte løsninger, initiativ og foretak, beredskap for kontinuerlig faglig utvikling, en kombinasjon av faglig og humanitær kultur.

Du kan ikke regne med at de nødvendige relasjonene til teamet (barn eller voksne) vil oppstå av seg selv, de må dannes bevisst.

Mange lærere tar alvorlig spørsmålet om å skape et gunstig psykologisk klima, men ikke alle kjenner teknikkene og metodene for å skape det.

Måter å danne og opprettholde et gunstig psykologisk klima i klasserommetligner på metodene for å danne og lede barnegrupper. Ethvert team er et fellesskap av mennesker, preget av tilstedeværelsen av sosialt nyttige mål, felles aktiviteter, personlige og gruppeinteresser, en bevisst og bærekraftig organisering av deres liv, og det psykologiske klimaet på den ene siden reflekterer og på den andre siden. , bestemmer arten av interaksjoner mellom medlemmer av teamet.

Kunnskap om måter å danne et psykologisk klima og styre et team er nødvendig for lærere.

Mest effektivmåter å danne og opprettholde et sosiopsykologisk klima i klasserommetsom kan brukes av lærere er følgende:

• siden det sosiopsykologiske klimaet er et resultat av de felles aktivitetene til klasseelevene og deres mellommenneskelige samhandling. Deretter, for å styrke det, er det nødvendig å sette mål og skape betingelser for å organisere felles aktiviteter for barn, informere dem om fremdriften med å implementere felles oppgaver, oppmuntre til aktivitet, initiativ og kreativitet;
• finne felles interesser som vil forene barna i klassen, og på grunnlag av dem organisere felles saker;
• danne klassetradisjoner, delta i skoleomfattende tradisjonelle saker;
• hvis du har ledig tid, inviter gutta til å tilbringe den sammen, gå på tur, slapp av;
• skape situasjoner med kollektiv empati for viktige hendelser, ønsket om følelsesmessig inkludering i livet til klassen til hvert barn. Til dette er det viktig at læreren har en aktiv posisjon i forhold til barn og klassen;
• bringe universelle menneskelige verdier inn i klasseteamets liv, oppmuntre til åpenhet, velvilje og konstruktive måter å utløse negative følelser på; ikke påtving din mening på hverandre, men ta hensyn til alles interesser, kom til en felles kompromissløsning;
• skape forhold for å forbedre barns trivsel på skolen og opprettholde stabile positive relasjoner mellom lærere og elever;
• utvikle en kommunikativ kultur, kommunikasjons- og samarbeidsevner;
• utvikle de empatiske evnene til gruppemedlemmene, evnen og behovet for å kjenne andre mennesker, og en tolerant holdning til dem.

Og jeg vil gjerne liste opp prinsippene for å skape en sunn arbeidsatmosfære, foreslått av David Meister i boken "Do What You Profess", som kan være nyttige for lærere:

1. Gå alltid ut fra det faktum at den største synden er uviljen til i det minste å prøve å gjøre noe.

2. Lederens handlinger må indikere hans interesse for den personlige suksessen til hvert teammedlem.

3. Hjelp gutta aktivt med å stige til et kvalitativt nytt nivå.

4.Gi barna muligheten til å teste seg selv forskjellige typer aktiviteter.

5. Vær konsekvent, bryt aldri ordet.

6. opprettholde en sterk tro på din egen skjebne.

7. Glem den nedlatende tonen.

8. Skap betingelser, ikke dikter dem.

9. Stol på menneskene du jobber med.

10. Sett et eksempel, vær det du vil at din kollega skal være.

11.Finn individuell tilnærming til hvert barn, ikke administrer mennesker på den måten som passer deg. Dette krever vanlig menneskelig følsomhet.

12. Vær full av entusiasme, husk: entusiasme er smittsomt.

Memo

Hvordan skape et gunstig psykologisk klima i klasserommet

1. Gå bare inn på skolen i et gledelig humør, og la all negativitet stå for døren. La barna dine ikke være gisler for dine familieproblemer, helseproblemer, evig mangel på søvn...

2.Husk: du trenger elevene dine akkurat som de trenger deg - hver dag, hver leksjon!

3. "En lærers dødelige synd er å være kjedelig." Så sa I.F. Herbart. Prøv å gjøre leksjonen minneverdig for elevene.

4.Når gnisten av suksess hos en student slukker. Han slutter å være interessert i emnet. Prøv å holde ilden brennende i studentens sjel!

5. Eleven slutter å gjøre feil når han lærer å rette dem. Ikke nekt eleven muligheten til å rette opp sine feil.

6. Ordet er et kraftig våpen i hendene på en lærer. Et uforsiktig ord kan for alltid så en følelse av selvtillit hos et barn. Unngå utslett ord!

7. Ikke gå forbi barnas tårer! Det som nå virker naivt og dumt for oss, er hele verden for barna våre.

8. En student er en "alien" fra familien. Prøv å vinne foreldrene til elevene dine, for du har én oppgave med dem - å undervise og utdanne. La uttrykket «ditt barn» erstattes med uttrykket «vårt barn». Foreldre vil definitivt sette pris på dette.

9. Ingenting bringer lærere og elever nærmere hverandre enn felles kreativitet. La det bli flere ferier i skolehverdagen!

10. Et smil åpner alle dører! Smil når du åpner døren til barnas hjerter! Smil oftere.

Dannelsen av et barns (ungdoms) personlighet skjer i kommunikasjon med mennesker rundt ham.

Skolen er et sted hvor et barn finner nye venner, gjør interessante ting med tanke på hans behov og evner, lærer å kommunisere, bygge relasjoner med jevnaldrende og voksne. Det er i barnegrupper livserfaring tilegnes som former personligheten og videre bestemmer komplekst system hennes forhold til livet og menneskene.

Derfor må lærere innse at å skape et gunstig psykologisk klima i teamet hjelper barnet til å føle seg rolig, selvsikker og komfortabel i klasserommet; bidrar til å avsløre dine personlige egenskaper; tilpasse seg vanskelige livssituasjoner.